公司绩效考核跟踪分析报告_1.docx

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1、公司绩效考核跟踪分析报告公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告公司绩效考核项目组2021年月一绩效考核体系的建立根据电力建设公司全面施行绩效考核的总体安排，2021年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目的，召开了发动会并且开展了多层面的培训和调研，为全面施行绩效考核做好了充分的准备工作。为了建立一套合适于公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对施行绩效考核的基本需求，对照GB/T19004（追求组织的持续成功中组织成熟度模型），对公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管

2、理水安然平静整体业绩，建立公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核指标架构和绩效考核评价改良机制构成。其中：绩效考核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标体系包括指标关系图和指标库，指标关系图根据流程体系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上，根据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建立电建绩效考核成熟度评估和持续改良机制。七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了

3、各部门职责核定了岗位，并根据确定的赏罚标准进行了考核。二试运行阶段的跟踪调查为了愈加深化的了解绩效考核施行效果和员工对于施行绩效考核的意见反应，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深化一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组根据（调研计划）分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，十分是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深化贯彻供电公司领导的

4、要求，以全面提升公司管理水平为目的，以服务发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改良和不断发展的深入考虑，以及进一步优化绩效管理方法，深化绩效管理的期望和要求。调研访谈同时也是宣传和培训的经过。在调研访谈中通过对（绩效考核管理办法）的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解，为根据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。试运行阶段的调研访谈同时也了解施行经过中存在的问题，为进一步修订制度，调整KPI，改善管理中的环节积累了第一手资料。1、调查访谈目的1通过跟踪企业施行绩效考核的经过，全面了解（

5、绩效考核管理办法）和变电项目部、输电项目部（施行细则）的落实情况，和部门及岗位职责岗位讲明书与实际工作的匹配度，运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题，进一步优化施行方案，提升管理绩效，有的放矢的开展咨询工作。2通过系统调研和全面跟踪，进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核形式和基本流程的了解程度，有针对性的开展相关培训，促进员工深化了解绩效形式，提升整体绩效水平。3通过跟踪调研了解和查找企业在在绩效管理中的短板，有针对性的制定整改方案，不断持续改良，全面提升管理水平，促进绩效的全面改善。2、调查访谈方法绩效跟踪访谈通常分为普遍调查和非普遍调查以及典型调查三种方式。针对公司施行绩效管

6、理形式的基本需求和实际情况，本次跟踪调研采用非普遍调查的方式，即：对调查对象其中一部分成员及所有的部门进行的调查。此次调查中对公司的主管领导、公司领导、公司职能部门负责人等相关人员进行了访谈和现场考察，覆盖面100%，基本把握了第一手资料。图二：公司绩效管理跟踪调研分布图3、调查访谈对象1公司主管领导。2公司主要领导。3公司办公室、工程科、质安科、财务科、经营科、物资科主要负责人。4输电项目部、变电项目部主要负责人。5输电工程一班、输电工程二班、变电工程一班、变电工程二班、司机班班长及部分员工4、调查访谈内容公司高层领导访谈提纲1您能够简单的描绘一下对于公司施行绩效管理和绩效考核的认识吗？2公

7、司领导对于企业愿景、价值观和责任的理解是什么？3不断加强企业管理的思路和方法以及公司的突出业绩和管理亮点有哪些？4公司今年的工作目的和工作重点是什么？您以为公司的目的能否符合实际？5据您了解项目部和职能部门在施行绩效管理的每一个阶段能否制定了本人的目的和计划？他们的行动计划能否经过了公司确实认并且有足够的资源保障吗？6在施行绩效考核中您采取什么方式与职能部门和项目部的领导进行沟通？7在导入和施行绩效考核工作中您的上级单位公司能否对公司施行新的绩效考核措施给予支持，并给与了哪些详细指导？8您是怎样对您的下级进行考核的？制定的KPI时能否与他们进行了协商？通过什么方式来倾听他们对于考核中发现问题的

8、申述？9通过施行绩效管理这一段时间看为公司带来哪些变化？公司职能部门和项目部负责人访谈提纲1能否能够简单描绘一下你对公司施行绩效管理和绩效考核的基本认识？2能否了解公司的将来发展目的？能否清楚在实现公司发展目的的经过中你们的详细作用？3公司今年的主要经济技术指标有哪些？您以为公司的目的能否符合实际？4为了实现全年的工作目的你们部门制定了哪些详细的行动计划？5在制定本部门的工作目的和行动计划的时候交由员工讨论吗？在施行绩效考核中您采取什么方式与员工进行沟通？6在导入和施行绩效考核工作中公司领导能否对于详细问题与你沟通并进行了哪些详细指导？7您是怎样对员工进行考核的？制定的详细指标时能否与他们进行

9、了沟通？通过什么方式来倾听他们对于考核中发现问题的申述？8通过施行绩效管理这一段时间看为公司带来哪些变化？对部门的绩效提升有哪些促进作用？9您以为公司给你所在的部门确定的考核指标能否合理？10在施行绩效管理中存在的问题和改良措施？导入绩效管理的见解和期望值有哪些？公司员工访谈提纲1你能否了解公司推出的（绩效考核管理办法）？能否能讲出办法中关于员工考核的关键点？2你能否了解新制定的部门及岗位职责中有关你的职责内容?3你能否知道岗位绩效工资的系数？你的系数是多少？对于系数调整感觉能否科学合理？能接受吗？4你能否清楚公司将来的发展目的？公司今年要到达哪些目的？你感觉是不是符合实际？能到达吗？5你的工

10、作与公司的目的有哪些联络？6施行绩效考核后你的工作积极性能否有所提高？7你所在的团队承当的主要工作职责是什么？你在团队中的作用？在工作中个人的作用和团队的协作哪个更重要？8通过绩效考核你的收入有所提高吗？收入的提升与工作的绩效提升是不是成正比？9班长或项目部的领导在绩效管理中能否与你做必要的沟通？三施行绩效考核后的变化和特点根据确定的（绩效考核管理办法）和“绩效考核管理流程，公司施行绩效考核三个多月，完成PDCA循环，部门和员工的职责愈加明晰，员工积极性得到调动，公司整体绩效得到提升，基本到达了预期的目的。通过跟踪访谈感觉到新的绩效考核体系的施行体现出下面几个新的特点：1、部门及岗位职责岗位讲

11、明书愈加明晰且得到有效执行。部门及岗位职责岗位讲明书是绩效管理的基础，在正式公布施行绩效管理办法之前，办公室组织编写了最新的部门及岗位职责岗位讲明书，初步构成了职责管理体系。在绩效管理办法的运行经过中，管理者能够借助部门及岗位职责岗位讲明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定目的考核。对于部门及岗位职责岗位讲明书我们需要辅导相关部门和人员进一步加深理解和运用，使之在人力资源管理中更好地发挥作用。2、绩效考核的目的与部门和员工的工作绩效联络更严密。（绩效考核管理办法）规定：“绩效考核实行分级管理。公司级考核由公司绩效考核工作领导小组对部门及员工进行考核；部门级考核由部门对本部门员工进行考

12、核“将本部门主管专业的企业目的和重点任务分解、落实到各岗位对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目的。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内本人要做的工作及工作标准，保证了管理者知道怎样指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作严密联络，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。3、管理者和被考核者能通过协商的形式确认绩效目的。（绩效考核管理办法）确定了“组织公司年度、月度绩效考核分析会议的协商制度，因而，在制定部门年度和月度工作目的任务书和关键绩效指标的时候，公司绩效考核领导小组比拟注意听取部门和项目

13、部负责人的意见，与部门沟通，达成一致；在二级考核时部门和项目部能比拟注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方确认，达成一致。在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的介入热情，同时，把考核目的告诉员工，也对员工构成了一定的压力，使他们必须主动考虑怎样做得更好的问题，更有利于工作的组织和开展。4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通。根据考核的要求，在考核结束后，公司领导及时与部门负责人沟通，部门负责人能及时与员工沟通。这一方面让被考核者明白本人在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改良意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，

14、使绩效考核成为双方讨论进步和成功的一个时机。5、部门和员工能根据考核目的的要求，主动检查本人的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核目的检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目的基本上都能在规定的时间期限内完成。四问题及改良建议1、存在的主要问题1管理者和员工对绩效管理办法了解不够。一些管理者及员工对绩效管理办法束之高阁，学习了解不够，只是习惯性把发下来的（办法）放入文件夹，就不再过问，比方绩效管理的PDCA循环和考核流程，这样简单的问题，很多管理者都不能做出回答。一是讲明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有缺乏，二是讲明公司有待于进一步加强宣传和培

15、训，使员工对于公司的战略目的，工作举措以及施行绩效考核目的做更深一步的了解。2观念有待于进一步转变。很多管理者仍然以为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成办公室人力资源管理部的任务，而没有把它当成本人职责内的工作，没有把绩效管理办法作为本人进行高绩效管理的平台。所以，只要在办公室人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，假如办公室人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。因而需要各级管理人员真正提高认识，转变观念，把绩效管理与公司发展和实现公司战略目的结合起来，与员工的前途和收入结合起来，以积极的姿态做好这项工作。3绩效沟通不够充分。管理

16、者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平常与下属就绩效指标的完成情况沟通不够，在考核的时候出现了一些不同意见，没有起到促进绩效提升的作用。4需要进一步建立员工业绩档案。员工绩效档案是一个关于员工工作目的和标准的契约，是绩效计划的最终表现形式，也是记录员工绩效轨迹的基本根据。跟踪调查中没有发现相关部门和单位为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者在绩效管理经过中忽视对员工绩效成长规律的了解和把握。5职责管理需要进一步细化。在一些部门的月度绩效考核表中“考核问题描绘即工作目的任务和工作标准的描绘不够清楚，没有把要做的工作做什么、怎么做、工作程序是什么、要到达什么要求、什么时间完成、责

17、任人是谁等内容描绘清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。6综合管理单项考核表以及KPI需要实行动态管理。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的工作目的任务完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就讲明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，假如每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准，管理水平就很难提高。员工的绩效考核也存在类似情况。应该提倡适当给下属提高一点标准，让下属“跳跳能够到，而不是一直重复简单的工作。2、一些需要澄清的认识1绩效管理不是额外的负担。运行经过中，一些

18、人反映，绩效管理成了一种负担了。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它本来就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，施行绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。2绩效管理不是办公室一个部门的任务。建立绩效管理体系是公司领导站在更高的角度对提升管理水平提出的要求，由公司办公室详细管理并组织施行。固然外表上看，绩效管理是办公室主抓的工作，其他部门只是配合办公室做好公司的绩效管理。但是绩效管理办法里对各级管理者的职责都做了明晰的界定，绩效管理工作并不只是办公室一个部门的事情，而

19、是全体员工共同的事情。公司为各部门提供了这个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成本人进行高效管理的一个工具，使公司的战略目的和各项工作得以高效落实。3做绩效管理不只是填写表格。很多管理者以为做绩效管理就是完成办公室规定填写的表格，这也是不正确的认识。我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的内涵。它的核心内涵在于绩效沟通、绩效改善，整体提升。假如仅仅完成表格，而不去做深化的沟通，不去辅导，那么，表格的填写没有本质意义。3、改良建议1继续做好（绩效管理办法）的学习和培训。加强员工对绩效管理理念的进一步理解和对公司（绩效考核管理办法）的进一步把握是绩效管理体

20、系落实的基础，也是继续转变思想观念的关键。因而要继续做好宣传培训工作，制定培训计划，采用通俗易通的方式让员工进一步学习（绩效考核管理办法）的详细内容，十分是与本部门本岗位相关的条款、流程，加深理解学会运用，提升认识，把提升绩效变成一种自觉的行动。2对绩效管理体系进行优化调整。试运行以后要广泛听取各方面意见和建议，总结在执行中出现的问题，对于不适应的内容进行修改，对于缺失的内容及时进行补充完善，对于考核流程进一步予以优化，使其不断适应公司发展的需要。3建立考核例会加强绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开本质性的沟通，并着力于

21、寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。绩效沟通主要体如今四个方面：目的制定沟通、绩效施行沟通、绩效反应沟通、绩效改良沟通-绩效沟通四阶段模型。四个方面互相配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。因而，公司要建立沟通例会制度，充分听取各方面意见，让绩效管理在共同经过中不断提升。4建立月度目的任务书，施行KPI动态管理。通过月度目的任务书下达最近的关键绩效目的和任务，对于KPI施行动态管理。对于一般性的和例行的工作内容固然进行考核，但不在每月例行下达，使得工作目的愈加明晰，考核愈加明确。5及时调整岗位绩效系数，鼓励员工不断进步。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬。公司要有效地对工作绩效进行评估，动态调整绩效工资系数，鼓励青年员工岗位成长和进步。