企业并购融资风险考虑-精品文档.docx

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1、企业并购融资风险考虑企业并购作为资本扩张的有效手段和企业资本营运的重要形式，在社会上遭到了越来越多的关注以及重视。但从并购的历史来看，成功的企业并购案例并不多，融资风险是企业并购失败的一个不能忽视的原因。企业并购融资的资金规模大、期限长、融资构造复杂，所以是企业并购运作成功的关键所在。某集团，就是在并购战略经过中，出现了涉及行业太多，资金构造和融资安排失控，规模扩张过快等，最终导致资金断流，进而陷入财务危机。本文以某集团的并购融资为例，对其在并购融资经过中存在的问题和风险进行了分析，最后通过分析案例得到了一些具有借鉴意义的启示。关键词:并购融资;融资风险;某集团任何企业想要顺利进行生产经营活动

2、，都需要资金，融资就是通过相应手段和各种途径获得相应资金的经过。公司通过兼并收购，将融资所得的资金投入新的项目中，进而使企业重获生机，持续繁荣。并购融资方式根据可分为内源融资、外源融资。一、某集团大概情况某国际战略投资集团有限公司(简称某国际)由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。该集团凭借着精心构建但较为粗糙的产业链，不计成本迅猛的扩张，他所并购的企业大都和本人主导的行业不相关。2003年6月30日，德隆国际总资产为20495亿元，其中大部分的资产是通过并购构成的。该集团后期整合，结果却是难以生成现金流，因而长期陷于资金断裂状态，最终在2004

3、年的上半年发生了史无前例的信誉危机。该国际构筑的企业“大厦崩塌了。二、并购融资的方式(一)操纵股票，抵押融资。为了做大做强，自1996至1997年该集团陆续控股三家上市公司后，在二级市场上不断制造“利好消息。该集团还利用股票价格，创造足够的资本，从银行贷款，进行第二次投资，进而使本人控制的企业到达了170多家。该集团一直利用这样的融资链条:资产抵押、银行贷款、再投资、利用新资源再次抵押扩大融资，假如循环反复。(二)利用子公司进行关联担保融资。除了利用一些集团公司进行抵押贷款外，为了得到更多的资金，该集团还使用本人的控制子公司和更复杂的关系优势，通过子公司之间的担保，或母公司和子公司之间的担保从

4、商业银行大量贷款。该集团的持股方式，分散的股权，公司各级之间的穿插持股，使其融资变得便利并且简单，但这些问题也导致了该集团的生存危机。该集团进入一个恶性循环，每年的大部分的企业利润用于支付超高利息，与此同时，错误部分的资金越来越多，只要其中一个环节出现一个小问题，就会引发全面的崩溃。三、德隆并购融资经过中存在的风险分析(一)产业整合战略缺乏支撑。该企业所谓的行业整合，所有操作都是在低价收购后进行买断，构成区域垄断，增加价格，根据这样的循环进行经营，这是一种寻租行为的经过，是价格扭曲的利益，行业整合也因而变成了“并购扩张的同义词。在上市公司的帮助下，该企业进行了很多机密抵押贷款，担保，并以此从银

5、行套取资金。在金融机构的帮助下，该企业还违规地吸收了大额的民间资本。这样套取的钱为该企业实现了迅速扩张，但也让其的偿付能力岌岌可危。同时，该企业集成的产业并不能带来足够的现金流，导致其现金收支严重的不平衡。(二)盲目多元化，分散了现金流。自1994年以来，该企业几乎在各个行业:农业和畜牧业、机电、汽车配件、饮料、娱乐、旅游，以及信托、融资租赁、证券、保险、银行等扩张，使其变成了大型并且复杂的经济体。过度多元化使得该集团在上游或下游产业大多无法参加，各产业也没有渠道实现资源分享。太多的没有关联的产业的参与，并没有给该集团带来能够流动使用现金流，而是消耗了太多的本有的资金。(三)短融长投，资本构造

6、和债务构造安排不合理。一个成功的企业必须有一个科学合理的资本构造:债务和资本之间的关系要合理，不同的债务融资之间的关系也要处理得科学。企业应该根据本人的能力，和变化的内部和外部因素的属性来确认适当的资本构造。然而该集团并没有良好地规划战略资本构造，不仅在迫于压力的情况下持有侥幸心理进行短期融资长期操作，也没有对债务构造进行合理安排，甚至在金钱欲望的驱使下，不计成本地进行各种违规融资，并利用融合的资金进行长期的投资，该企业也最终陷入了无法拯救的恶性循环。四、从德隆案例中得到的启示固然导致该企业最终崩溃的原因有很多，但是不顾并购的风险，盲目发展过快，非标准的并购融资失主要因素，因而，加强并购融资的

7、风险管理和控制才是最重要的。通过对该企业案例的分析，得到了如下启示:(一)怎样处理实业发展战略和资本运作战略的关系。该企业的商业战略形式以资本运营为核心，将事业经营作为附加产业，不能很好地处理实业发展与资本运作之间的关系。除了该企业本来所持的三个企业有一定的工业规模，大多数通过合并等集成在企业子公司，一直停留在资本市场的概念阶段，很难提到规模经营，工业化和生产操作。经历表明，成功的企业资本运作总是围绕工业发展，更强更大的实业才是可持续发展的基础，只要做好实业，企业才能够基业常青。(二)怎样处理长期投资、中期投资和短期投资的关系。该企业负责人也表示过，该企业在投资组合和投资节拍的把握能力确实差，

8、主要表如今:注意水平横向的，互补投资的内容，如金融和产业之间的互补，而忽视投资节拍的构造安排，看到更多的富有吸引力的投资时机和行业整合的时机，忽视高速增长的潜在风险。但这些理解认识还没有完全实现的时候，该企业的危机便爆发了。因而，合理安排企业的投资比例，以及中期和短期投资的组合，能够捉住机遇，实现新的跨越和可持续发展。(三)怎样处理粗放式管理与精细化管理的关系。该企业所倡导的企业文化是其一直提倡的“集成，这样新的想法，深深吸引了大批来自各行各业的精英。但深厚的企业文化，需要愈加深厚的积淀以及磨难的考验。企业施行战略管理的同时，也需要实现精细化管理，这两个方面却是该企业最缺乏的。该企业缺乏多年的积累，使得“一体化效果不显著，甚至产生了一些负面影响。市场逐步成熟，竞争日益剧烈，企业应保持持续的竞争优势和发展势头，良好的管理是关键，同时也是管理企业标志的世界领先企业。