研发人员的考核与鼓励(最新课纲)_.docx

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1、研发人员的考核与鼓励(最新课纲)_研发人员的考核与鼓励(最新课纲)研发人员的考核与鼓励(最新课纲)研发人员的考核与鼓励最新课纲深圳,上海,北京长期开课；课程时长：2天合适对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。课程背景研发人员的考核与鼓励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常碰到下面问题：1、怎样通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目的的达成而努力？2、研发体系能否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研

2、发人员的积极性？3、研发的KPI指标体系怎样进行分解，KPI指标怎样进行量化和经过跟踪？4、技术工作怎样进行量化，不能量化的工作能否能够考核？5、绩效目的制定和考核结果反应的经过中怎样与员工进行沟通？6、研发绩效管理中怎样处理好考核的结果与经过并重的特点？7、怎样平衡研发结果的滞后和研发人员的及时鼓励之间的关系？8、在鼓励缺乏的情况下怎样到达预期目的并不至产生负面作用？9、研发内部怎样针对不同的职位进行分类的考核部门主管、项目经理、员工？本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出合适不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的

3、绩效管理，通太多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，进而提高研发的管理效率，提高投入产出比。培训收益1、共享讲师上百场研发管理培训的专业经历，通过现场的互动帮助学员理清合适本人企业的研发绩效管理方案2、分析并了解业界公司在研发人员考核和鼓励方面存在的主要问题及解决办法3、把握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4、把握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5、把握怎样从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6、把握研发团队和个人的绩效目的制定的方法PBC7

4、、把握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8、把握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反应的技巧9、把握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的本身情况设计鼓励措施10、共享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料模板、表格、样例，帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到本人的公司能够很好实践授课讲师Jay：研发管理咨询资深参谋PDMA美国产品开发管理协会会员研发人员的考核与鼓励(最新课纲)研发人员的考核与鼓励(最新课纲)（PDMA新产品开发手册）中文版主译清华大学研发管理特聘教授专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持太

5、多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经历。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询参谋一同工作，全程介入并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经历与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经历。研发管理咨询经历曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系包括流程、组织、绩效、IT，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客

6、户如下：1国内安全行业第一名北京某公司2国内芯片行业第三名北京某公司3国内建筑行业软件第一名北京某公司4国内系统集成行业第二名北京某公司5某电信运营商国际业务部电信运营商总部研发管理培训经历：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括下面企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心CNNIC大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达

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8、燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。培训方式：案例共享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏课程大纲一、案例分析1、分析角色A主管和角色B跨部门工作的员工在该案例中各承当哪些职责？2、造成绩效考核结果无法达成共鸣的原因是什么？3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？4、考虑：这种情况在本人的公司能否普遍存在？二、研发人员的考核与鼓励概述1、研发绩效管理面临的主要问题1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐