企业安全文化的变革讨论 - 论文范文资料.docx

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1、企业安全文化的变革讨论-论文范文资料1997年8月6日凌晨1时42分，大韩航空的一架飞机撞上了关岛机场以南3英里约4.828千米的尼米兹山，机上人员254人共有228人罹难。事故调查发现，在飞行中，副机长和随机工程师已经发现了机长的操作错误，但在森严的等级下，不敢轻易、直接地表达本人的看法，只能七绕八弯地暗示机长，他们屈服于和机长之间的权利距离，采取隐晦的方式向机长表达本人的意见。而这些做法不是偶尔的，其起源于韩国文化中的另一面：禁锢、等级森严以及话语权的垄断。在（异类）第七章飞机失事的族裔理论的文章中有详细的阐述。大韩航空在痛定思痛之后，于2000年邀请了达美航空公司的戴维格瑞博来管理运营，

2、进行了一次成功的文化变革。格瑞博所做的第一件事就是提高所有航空机组的英语能力，并将工作语言规定为英语，通过这种做法一定程度上改变了机组人员和机长之间的等级关系，通过英语沟通使得工作关系更平等，有利于不安全信息的报告。从这起事故纵观，很多企业发生事故只考虑到事故责任者的渎职、设备缺陷或相关程序的缺失，忽略了事故背后的安全文化问题，而这些文化属性没有发生改变，各级人员的安全认知、思维没有改变，照旧还是会导致其他事故发生的。一、何时需要发起安全文化变革第一，（安全生产法）修正案提出了愈加严格的要求，企业合规性要求也更高。如新法提出管业务必须管安全、管行业必须管安全、管生产经营必须管安全的三管三必须全

3、员安全生产责任制，改变了以往安全管理的做法，企业需要快速适应新法要求，必须推行安全变革。第二，企业事故频发或发生过非常严重的事故，必将严重影响企业的经营发展。一旦让安全管理成为了企业整体管理中的短板，将影响到企业的生产进度、质量、成本、员工士气乃至企业形象等，这时只要推行新的安全管理做法才能扭转安全局面。第三，同行业内发生严重的生产安全事故，而企业也存在同类问题。一厂出事，万厂受教育，如若不改变安全管理现状，也就有可能面临同行业企业的事故。第四，企业重要客户或外部形势的要求。有些企业的重要客户安全管理发生了较大的变化，提出了新的或更高的安全管理要求；或者地方政府监管要求变化以及新技术的出现等，

4、都倒逼企业顺应时势，作出新的改变。第五，企业已经进入安全管理瓶颈阶段较长时期。在这一时间内，安全管理一直有所加强，但安全绩效却没有提升，安全文化气氛也没有改变，这时，也需要发起安全文化变革。第六，企业制定了更高的战略规划或安全愿景。有些企业处在快速发展阶段，将来规模壮大日益可期；有些企业计划进入某个风险较高的新领域、新行业；还有企业为了实现更高的安全愿景，提早谋划布局相匹配的安全管理做法，都需要进行安全文化变革。二、怎样推行安全文化变革第一步，成立安全文化推进小组，制定安全文化变革方案。高层领导要直接介入到小组工作中，各部门的负责人员也要参加进来，有条件的企业还能够聘请第三方专业人员。要通过前

5、期各种活动使小组成员相互熟悉和信任，构建团队整体感，对安全观念、变革后的安全愿景达成共鸣，然后共同制定出安全文化变革施行的途径和方法，还要定期组织会议商讨、解决安全文化变革经过中的问题。第二步，制造震撼事件，通过大家的亲身感受渲染安全文化变革要开场的气氛。如：商鞅变法前的城门立信，海尔砸冰箱的故事，都极具震撼性，并能够在身边自觉传播，进而让大家相信变革真的来了。详细能够借鉴下面做法：在事故现场召开警示会；让事故经历者现身讲法；回首过往事故，展示事故现场照片或视频；参观优秀企业的生产现场；高层领导的意外举动，如打扮成受伤人员等。第三步，提出安全文化新理念或新口号。新理念或口号应简单易记、通俗易懂

6、，最好是带有行为动作，或者能让人产生情感的共鸣。例如：有企业提出安全提醒是关爱保命法则的口号。第四步，找到最佳切入点并制定安全规则。1987年奥尼尔上任美国铝业公司CEO，并随后提出了零工伤理念，他还要求，员工受伤必须在24小时之内汇报给CEO，同时提出改正措施。当然，美铝公司也作了其他的改革，但是零工伤是公司最重要的政策。在这一理念的引领下，从1987年至2000年，美国铝业公司每100名员工的事故工时损失天数从1.87天下降到0.15天，生产力上升了3%，而质量事故则下降了10%。与此同时，2000年底奥尼尔退休时，美国铝业公司的年销售额到达了229亿美元，净利润到达了创纪录的15亿美元，

7、公司的市值增长了8倍。美国铝业公司以24小时工伤汇报制作为切入点，成功地进行了企业整体管理变革。第五步，搭建平台，受权赋能。要搭建平台，使员工能够在平台上畅谈想法、共享经历，展现本人的智慧与才能。平台的形式多样，能够是发声渠道，可以以是定期举行的安全评选活动，如安全随手拍安全改善提案。平台最好借助信息化的手段，包容上述的发声渠道或活动，既便于员工使用，又利于信息统计，梳理整合。通过积极政策为员工创造介入安全管理的途径，也要给予一定的资源支持，更要提供优质的安全培训，提高各级管理人员和作业员工的安全知识与技能。第六步，阶段性的庆祝和表彰。安全变革从改变大家的意识到行为习惯到产出成果，需要经历较长

8、的时期，有些企业甚至需要几年的时间。怎样保持全体人员士气非常重要。通过阶段性的庆祝和表彰就能够很好地解决问题，一方面，能够让大家看到早期的变革成效，争取更多人的介入和支持；另一方面，能够消除部分人对安全文化变革的怀疑，激发大家的自信心。对前期表现优秀的人员进行表彰，是对他们的肯定，也是对新安全理念的肯定。第七步，固化成果，持续改良。当安全文化变革基本结束时，总结梳理优秀的经历并写进制度和安全手册里尤为重要。要把变革经过中有意义、有价值的事情整理成故事，在企业内部反复宣传，并变成新员工入职培训的安全素材。三、企业安全文化变革的方向每家企业安全管理基础和生产特点都不一样，现场的风险管控水平也不一样

9、，所以没有哪一种文化变革方式是通用的。笔者走访过近千家企业，发现多数企业缺少长远的安全规划，更谈不上考虑安全文化变革的方向。笔者通过梳理多年走访所闻所获以及对安全文化研究的成果，推荐下面6条建议，供尚未考虑推行安全文化或没有长远安全规划的企业参考。一是从抓员工违章到员工互相提醒；二是从重惩罚到让员工得到正向安全体验；三是从严格监管到员工自主管理；四是从不注重未遂事件到员工主动报告；五是从管理员工行为到管理者的安全领导力；六是从遵章守纪到安全改善。四、安全文化变革的注意事项第一，要获得高层领导的支持。没有高层领导的支持，安全文化的变革很难推行成功。第二，要依靠整体团队的气力互相协作，仅靠安全管理部门是不够的。第三，推行前要多考虑变革的阻力以及化解这些阻力的举措。第四，要重视安全数据和信息的作用。例如，杜邦公司通过10年的研究发现，96%的事故的直接原因是人的不安全行为造成。通过这个结论，杜邦公司非常注重人的行为管理，有效推行了行为安全观察。壳牌公司通过调研发现，70%的死亡事故均有同事在场共同工作。于是，壳牌公司推出了员工之间互相关爱、互相干涉的文化，使得干涉文化成为壳牌的特色文化，今天仍然值得很多企业借鉴。第五，推行的相关活动要简单可行、有用，唯有简单才能够持续。第六，要建立鼓励机制，通过管理者的领导力和正向的奖励，让员工直接介入并享受安全变革的成果。