当代价值链中的企业成本管治-精品文档.docx

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1、当代价值链中的企业成本管治摘要：当代企业要想在竞争中立于不败之地，成本控制应从价值链的角度出发，建立一个科学的成本控制系统，加强对整个价值链成本的控制，进而获得在整个行业中的竞争优势。关键词：价值链；成本控制一、价值链成本控制理论识别价值链理论是哈fo大学商学院教授迈克尔？波特于1985年提出的。波特以为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的经过中进行种种活动的集合体。所有这些活动能够用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过基本活动和辅助活动构成的，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些

2、互不一样但又互相关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态经过，即价值链。波特把价值作业分解为获得竞争优势的“建筑砖块形态，不仅考察这些“砖块各自的性能，而且分析砖块与砖块间在空间上的互相结合方式，换句话讲，价值链成本控制的重点是价值链间的连接部分。价值链连接关系按能否超出企业本身活动的空间分为两类：“内部连接关系与“垂直连接关系。内部连接关系主要是针对企业内部业务经过以消除无效、浪费到达降低产品成本的目的。垂直连接关系则是发展进化了的经过思想，它把一种超越本身的、全面的作业链导入业务经过，以利于更彻底的本源分析。这种拓展了的分析可视为高级的、战略性的经过思想。本文介绍的就是这种价值链思想，

3、并以业务的“空间经过形态为施行对象展开的。这里的“空间经过包括上游供给商群和下游客户群，对这种广域价值链作业活动的成本和价值分析，有助于确认企业及其所属产业的竞争地位和战略格局，识别上游和下游客户与企业的战略关系和协同效应，了解各利益群在整个产业上所占的利润奉献百分比，而相互结为战略联盟，共同达成降低成本、增加效益的目的或识别兼并上游或下游相关企业的可能性。此外，企业还能够借助价值链工具估计竞争对手的成本信息。二、借鉴跨国企业的成本控制经历，建立科学的成本控制体系第一步，建立以成本控制为核心的战略目的。在成本领先战略的指导下，企业的目的是要成为其产业中的低成本生产厂商。假如企业能够创造和维持全

4、面的成本领先地位，那么只要将价格控制在产业平均或接均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。所以，制定目的成本时首先要考虑企业的赢利目的，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本构成于生产全经过，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因而，要把目的成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析：各个部门以营销目的导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目的所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，比照成本与收益。比方市场部明年为了到达既定的目的，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时

5、对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析：行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联络可以以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析：竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，能够测算出竞争对手的成本。然后，本人企业与之相比拟，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：价值链成本控制执行法。1.减少目的不明确的项目和任务：在企业目的明晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目的所服务的

6、。项目立项分析后，能够把目的不明确的项目与任务削减掉。2.实行“全员成本管理的方法：企业在全员管理的活动中，需要根据员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目的。在施行全员成本控制经过中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，并与赏罚挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内构成纵横交织的目的成本管理体系。3.加强成本核算，实行精细化管理：伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用人事、水电、包装、耗材等和不可控费用固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和

7、异常的数据就用十分标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立（流程与成本控制SOP手册），提出控制成本的方法。当然，有效的鼓励也是成本控制的好办法。4.实行成本定额管理：定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等控制成本的各项消耗，到达降低成本的目的。施行成本定额控制能够和职责、考核、赏罚结合起来，进而使成本管理真正落实到全体员工和产品构成的全经过中。与此相配套的还有“配套发料制。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产经过中发

8、生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。5.成本控制的“提早和“延伸：“提早就是加大技术投资，加强和供给商在原材料成本控制方面的技术合作，控制采购成本：“延伸就是将上下游整合起来，降低在产品流通经过中的损耗，减少浪费，加强对流通领域成本控制。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变经过中，研究立足于价值链的成本控制无疑具有重要意义。企业要想有长期效益，企业管理者就应转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用当代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，应从价值链的战略高度来施行成本控制。