人力资源管理风险控制.docx

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1、人力资源管理风险控制 论文关键词：人力资源管理；风险控制；建议论文摘要：知识经济时代，人力资源管理在企业管理中处于战略地位，但其中存在很多风险，十分是全球经济一体化加速，人力资源管理越来越复杂，人力资源管理风险随之增加。本文分析了招聘、培训、绩效考核方面的风险，在此基础土提出了完善控制人力资源管理风险的建议。人力资源风险存在于整个人力资源管理经过中，因而，正视人力资源管理中的风险问题，在人力资资源管理中树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理形式，对于识别和防备风险，提高人力资源管理的效能，加强企业核心竞争力，无疑具有极其重要的现实意义。一、人力资源管理中的风险(一)招聘环节风险由招聘双

2、方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节，招聘队伍的组建中使用了不合格的招聘工作人员，很难保证被招聘者合格，假如企业招聘基础没有做好准备，会使招聘进来的人员数量，质量和构造不符合企业发展的要求，造成招聘人员缺乏、过剩或构造失调，进而给企业造成损失。挑选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工，多数求职者会同时到几个单位应聘，假如录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃，招聘策略和信息渠道选择错误，有可能招不到适宜的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转。(二)培训环节风险1培训观念风险观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有

3、一个正确的认识和定位而可能对企业造成的损失的可能性洲，如高层领导以为“培训会增加企业的运营成本，“培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才一流失，等等都属于错误的培训观念，这些无疑会影响着培训的效果。作为直接介入人的受训员工，他们对培训的认知及介入态度也直接影响着培训的成败。例如，受训员工以为培训是摆花架子，搞形式主义，因此不能正确对待培训，导致培训流于形式。2培训技术风险培训技术风险是指在培训需求分析，制定培训计划、风险评价及培训施行经过中，因不能及时正确地做出判定和结论可能对企业造成的损失，有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深化，没有与企业远期、最近目的结合起来，企业没有明确的素质模型

4、或岗位需求，培训没有与员工的需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的，因此也就不可能有效。(三)绩效考核风险1企业战略目的发生调整，导致原有绩效考评体系失衡传统的绩效考评一般是这样展开的：用目的管理的方法考评“人们把事情做得怎样，用考评量表评分法考评“人们如何做事情，用测评法考评“人们能不能做事情，分别得到结果、行为和能力。企业开场施行战略，并在一定的周期进行考评，正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合，人们一直以为这个经过是正确的。但是，如今，大量的资料表明在战略施行的经过中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力的根本改变。

5、于是，战略施行给绩效考评带来丁一定的风险。2考评不当，可能会导致优秀人才流失根据二八法则得到，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20。由于优秀人才的观念比常人超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目的甚至比组织要远大、欲望在多数团队里无法知足。同时，公正的考评体系是合适多数人而设计存在的，所以它对优秀人才或者会是一种伤害，容易使优秀人才离开公司。3绩效考评要素容易引发内部冲突组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类，无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容，绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突，调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲

6、突，甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。二完善人力资源管理风险控制的建议(一)建立规范化的招聘流程首先，为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。详细作法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集详细职位的工作内容和对人员的要求，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是不适应工作。其次，为了到达足够的应征人数，需选择适宜的招聘方式，一般来讲企业招聘员工的方式主要有下面几种：广告，员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等，但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的，这种社会关系的纽带既然能够

7、成为招聘员工的主要方式，同时可以以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工能够背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，假如他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离任决定时，也必须认真考虑这一因素，这是非常奇怪的，固然本文并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。最后，在进行挑选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者，在招聘时，十分是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性，比方，他能否经常换工作?他换工作的原因是什么?是由于个人发展，还是由于待遇问题?假如将这些问题都搞清楚了，就能够基本看出这个人的稳定性了。离任倾向、工

8、作介入度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因而必须在招聘时注意对这些变量的考察训。(二)建立完善的培训程序1明确培训目的企业的培训不能跟着潮流走，要使培训有效，就必须符合企业发展战略，这就需要进行培训需求分析，明确培训刚示。要做好培训需求分析，首先得全面客观地收集培训需求信息，包括企业的发展战略和员工的个人信息。只要同时兼顾好这两个方面，才能使培训成功，使企业受益，得到培训信息之后就要对培训需求进行分析。2制定与施行培训计划制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益，企业要根据本身发展战略和人力资源的总津计划，确定企业培训的总

9、体目的，并将其分解成若干分目的，再根据分目的的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。3做好培训的转化工作为了确保培训效果的转化，能够采取下面办法：过度学习，在培训后仍让受训者进行一定的练习，以提高将来保留和转化的程度；将培训内容和工作相结合；让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能；将培训分为几个阶段，分阶段让受训老将所学运用到工作中，并与其他受训者共享经历与教训；在培训后仍提供服务；营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。(三)建立开发式的绩效考核系统1完善制度，加强沟通施行绩效考核

10、要认真制定各项考核标准，并且事先同相关员工沟通沟通，争取达成共鸣，同时为了减少纠纷，必须签订书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上，绩效考核实际上成了员工履行约定的经过，能够减少很多纠纷，对于员工本人可以以做到心中有数。2明确绩效考核定位绩效考核的定位即是绩效考核的目的与方向的问题，做好绩效考评，必须首先明确其目的，使其从一开场就走在正确的道路上。绩效考核的目的是企业战略目的的辅助，通过有效的目的分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。3设计和施行绩效考核计划一份切实有效的绩效考核方案对它的施行起着至关重要的作用。因而，在施行绩效考核之前，必须认真细致地研究理论方法，并根据绩效考核的目的任务，设计系统化的绩效考核流程。施行时将绩效考核作为经理和员工对话的经过，而不要只单纯做考核。