电力施工企业工程项目全价值链管理形式讨论.docx

《电力施工企业工程项目全价值链管理形式讨论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电力施工企业工程项目全价值链管理形式讨论.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、电力施工企业工程项目全价值链管理形式讨论【内容摘要】通过对电力施工企业工程项目管理现状的分析，分析原有管理形式缺乏，介绍了SY公司优化工程项目管理形式的措施方案，阐述了通过建立全价值链管理形式，对提升电力施工企业管理水安然平静经营绩效的积极作用。【关键词】电力施工企业;工程项目;管理形式;全价值链近年来，随着国民经济的持续发展与电力体制改革的深化推进，电力施工市场竞争愈加剧烈，客户对项目的运行维护、人员培训等延伸服务需求日益增加，因而电力施工企业原有的从开工到完工“单一式工程项目管理形式已不能适应当前形势的发展和市场的需要。一、SY公司工程项目管理形式现状(一)管理形式现状。SY公司是N市电力

2、施工领军企业之一，拥有较强的施工管理团队和较丰富的施工建设经历。经太多年的发展，SY公司具备了一定的品牌、技术等优势，但其“单一式工程项目管理形式基本局限于项目本身的施工作业组织与施工现场管控，而对工程设计、方案报审等前端环节和人员培训、运行维护等后端环节没有进行全经过组织，也无法通过团队合力为客户提供优质快速的服务，影响了企业的市场占有率与利润提升。(二)“单一式管理形式的缺乏。一是相关制度标准未覆盖项目前、后端环节，缺乏精细化成本核算机制与管控流程。二是项目管理层级较多，各专业部门之间的协调穿插多、难度大。三是多元化信息传导速度不高，信息处置工作量加大，对人力资源提出更高要求。四是客户从项

3、目设计到后期运维需往返施工企业及相关单位多个部门，耗时费力，效率有待提高。二、SY公司优化工程项目管理形式的可行性分析(一)可行性分析。SY公司优化原有形式，探索工程项目全价值链管理形式，对电力工程项目从可研至报废的全经过施行总承包管理，符合国家（建设项目工程总承包管理规范）(GB/T50358)等法律法规;SY公司常年从事N市及周边地区的电力工程项目施工，对国家和行业相关标准、规定、要求熟悉了解，管理人员经历丰富，而且为电力施工贯标企业，管理规章制度较全，对变革所涉及的风险抵御能力较强。(二)组织形式选择。1工程项目管理组织形式。工程项目管理组织形式主要有寄生式、独立式、矩阵式，其优缺点比拟

4、如下:(1)寄生式。优点:不需建立新机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低。缺点:项目经理无法对最终目的负责，项目目的无法保证、项目管理团队对各专业部门之间的协调比拟困难，对环境变化的适应性较差等。(2)独立式。优点:气力集中、指挥统一、协调方便、易排除外界干扰等。缺点:多个项目时组织效率低、成本高，不能充分利用企业的有限资源，项目团队相对独立，可变性和适应性不强，与企业间的有效融合度较低，团队成员的调动影响原部门工作与其个人发展、工作积极性等。(3)矩阵式。优点:资源分享、多项目平衡度高、项目团队与企业联络严密等。缺点:不同项目团队对跨项目资源的竞争度较高、专业部门负责人与项目经理

5、易产生紧张关系，项目决策的施行会延误，项目管理团队成员同时接受两个上级指令等。2工程项目分类。由于不同工程项目的复杂程度、客户需求、利润空间等各不一样，因而统筹考虑按工程投资、重要性、可发展性及客户需求等条件将工程项目分为A、B、C、D、E五类，并对应采取不同的组织形式成立项目管理团队。(1)A类工程项目。分类条件:综合考虑投资超过1亿的工程项目;政府、民生工程、大中院校等具有特殊性的工程项目;长期规模潜力宏大的工程项目;电网有特殊要求的工程项目等情况。形式选择:矩阵式。(2)B类工程项目。分类条件:综合考虑投资在8000万以上至1亿的工程项目;具有一定特殊意义的工程项目;长期规模潜力较大的工

6、程项目;电网有特殊要求的工程项目等情况。形式选择:矩阵式。(3)C类工程项目。分类条件:综合考虑投资在3000万以上至8000万的工程项目;电网有特殊要求的工程项目等情况。形式选择:矩阵式。(4)D类工程项目。分类条件:其余投资额超过1000万的工程项目。形式选择:矩阵式。(5)E类工程项目。分类条件:投资额不高于1000万的工程项目。形式选择:独立式、寄生式。三、SY公司工程项目全价值链管理形式的举措SY公司探索建设的工程项目全价值链管理是指运用团队化集成管理手段，综合设计、施工、运维、安全质量控制等模块进行电力工程项目全寿命周期运营的创新举措。(一)组织管控一体化。项目经理、客户经理、设计

7、主管、施工主管、物资主管、运维主管等组成项目管理团队(项目部)，在项目经理的统一指挥下对工程项目全价值链施行进度、质量、成本、安全“四控制和合同、现场、信息“三管理以及组织协调等工作，并接受企业专业部门的指导。项目管理团队(项目部)组成人员的薪酬与项目管理目的的完成度直接关联。(二)成本控制精益化。项目成本控制目的完成后，企业按比例给予项目团队物质等鼓励，鼓励控制成本;工程项目荣获“优质工程、“流动红旗等管理荣誉，企业给予项目团队物质鼓励，鼓励争优创优;项目成本使用工程管理系统信息进行核算，及时进行审计，确保精益控制成本。(三)客户服务优质化。企业实行矩阵式工程项目管理和项目经理责任制，为客户

8、提供一对一服务，方便、快速、优质、高效、温馨，真正实现“一口对外，内转外不转，持续提升企业的优质服务水平。(四)运维服务专业化。在工程项目承接洽商期间，项目管理团队为客户量身制定专业的代维服务方案，通过组织落实值班、巡视、维护、检修、试验等一系列措施，使客户项目处于良好的状态;通过定期进行安全工器具试验，为工作人员的人身安全提供保证;通过用电数据采集与综合分析，向客户提供设备更新改造需求或节能建议;通过在客户配电房、主要用电设备线路上加装采集设备、摄像头，实现客户用电数据的遥信、遥测、遥视数据的采集，并通过远程网络接入监管中心，为客户提供24小时不间断服务;通过设备状态跟踪，及时向客户提供设备

9、报废建议。(五)人才培养实地化。通过介入项目管理，可实地挖掘、培养建造师等项目管理人才;通过参办项目管理培训与实地观摩，提高员工的项目管理及战术水平;通过项目管理团队主要人员的竞聘，鼓励员工自主学习在实践中锻炼成长。(六)项目管理科技化。以工程管理信息系统为项目管理平台，提高信息准确度，降低管理成本，提升管理效率;客户可以以通过相关界面及时了解工程的进度，节省时间、节能环保。四、SY公司施行工程项目全价值链管理形式获得的成效SY公司积极探索建设工程项目全价值链管理形式，通过在N市机场扩建、帝斯曼东方、青奥会配套等项目的实践，举得了初步的成效:一是与施行全价值链管理形式之前相比，工程项目利润率平均提高了0.7%，客户市场占有率提高了3%，且呈现良好上升态势;二是队伍建设有力加强，初步培育出2名一级建造师、5名二级建造师及50余名复合型管理人才;三是提高了工程文档资料管理质量，能够及时、准确地向企业和客户传递各类信息，也促进了SY公司信息化、规范化、当代化管理水平的提升。