营销经理工作报告-精品文档.docx

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1、营销经理工作报告从九月份到如今，我调动到北京营销工作已近3个月多月了，在这不算很长的时间里作为个人来讲我是特别充实和珍贵的一段经历，加上我在我武汉的实习工作和在总部的培训参加ST集团已经有一年多的工作时间了。假如把我个人的工作认识分成三个阶段，我如今已处第三个阶段。同时我也是根据公司对我们的要求和个人制定的学习计划循序渐进开展工作和锻炼本人。下面我将从市场层面，渠道层面，和操作层面的门店管理以及财务核对谈谈我个人对我们帅康产品在渠道市场和销售的想法。一、市场层面建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力宏大；从建材渠道来讲就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方

2、式来讲属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如竟然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度门店数量较少和接受度相对电器连锁来讲不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是时机！挑战！从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来讲建材渠道将会充满时机和挑战。以北京市场百安居年“五一期间七天满买厨卫电器20

3、00送2000活动案例来看，就具有相当的代表性。分析如下：详细活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居本人单独承当，外表上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，以为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。缺乏六千元，此券无效3、此券有效期从5月1日5月15日。从券的这几点要求来看我以为，首先百安居捉住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部

4、的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平常有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，由于，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，构成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然能够弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券能够购买的商品的点位更高，水槽能到达33个点以上。

5、第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因而假如顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。扣去返券金额百安居仍然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。纵上分析，在该按例中，百安居固然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居仍然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，假如能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售

6、规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶消套餐搭配的形式，在某一中促销活动中假如我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们能够烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而到达整体利润保障。二，渠道层面不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力讲话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来讲家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养本身对市场节拍的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，

7、建材超市等渠道共同上演着“三国演义，“车，马，炮各有各的着共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后。另一方面在我建材渠道内部好像一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来讲门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来讲通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的

8、放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用类似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。尽管都是店面承当折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。从渠道来讲同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型

9、商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题尽可能快的对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十黄金周的备战工作尤其重要。十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促

10、销员自信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种构造单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则能够概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。总之，水无常型，只要对详细的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累本人的经历。三，财务核对建材渠道到财务工作是相对于其他渠道来讲

11、较为烦琐的，主要体如今下面几个方面：各子系统对帐，转销售，店面财务核对时间不统一；各子系统办理对帐所需要基本手续不同，办理转销售和排款支付时间较长；有时开票号码和销售金额错对，扣除费用不明等情况。而作为建材渠道电器销售属于特殊定单单产品，假如涉及到退货，导单情况出现，手续繁琐。因因而对于建材渠道来讲对财务工作尤其重要。在平常的工作中，几乎每一笔业务来往都要记录在电脑数据库中，工作量也很大，工作必须很细致。在进三个多月的工作中我对财务知识也有了一定了解，熟悉了财务结算，核对帐务，和税务票据的核对流程；知道了怎样合理的加快对帐流程和效率，缩短回款周期；但仅仅知道这些我觉得还远远不够，以后随着地方市场的精耕细做，对一名优秀营销人的考核必将是全面的和科学的，愈加注重效益以利润为导向做市场，做单店效益。假如不懂财务知识如同“盲人摸象。通过在SK实习和工作，从武汉到总部再到北京，让我体会到了两类不同市场。假如讲武汉市场是一杯纯正的果汁，清醒诱人。那么北京好像是一杯上好的红酒，值得好好回味体会。不同的土壤酝酿出来的地域文化和市场成熟度，决定了不同的市场策略。回想在北京这三个多月的经历对我们来讲都有不同的体会。