国有发电企业财务转型的实践.docx

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1、国有发电企业财务转型的实践【摘要】现代背景下，持续深化供应侧构造性改革和国有企业改革成为国有企业管理的外在政治要求，构造调整、战略性重组将会成为新时期国资委调整国有资产布局和资产配置的常规手段，做强、做优、做大将成为国有发电企业集团持续保持核心竞争力的唯一出路。财务管理作为企业管理的重要一环，实现由财务会计向管理睬计转型、提高发电企业财务管理水平，成为提升发电企业整体管理水安然平静竞争力的重要手段。文章基于现代背景，探析发电企业集团财务转型的必要性和基础，以及转型经过中的实践与考虑。【关键词】发电企业；财务转型；价值创造；管理睬计报告指出中华特点社会主义进入现代。现代的论断，为深化供应侧构造性

2、改革指明了方向，对深化国有企业改革提出了详细的要求，即完善各类国有资产管理体制，改革国有资本受权经营体制，加快国有经济布局优化、构造调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强、做优、做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的一流企业成为现代下国资国企改革的方向。要到达一流的目的，需要一流的管理。财务工作必须服从、服务于企业的发展战略，一流的财务要求财务管控形式、管控手段、管理方法、财务指标、财务基础工作一流。外部形势的变化和内部管理的需求促使财务职能由核算会计向管理睬计转变，由价值核算向价值创造转变，以价值管理为核心开展财务工作，财务工作重心从侧重会计核算

3、向介入运营、支撑战略决策转变1。一、国有发电企业财务转型的必要性和方向一财务转型的必要性“十三五规划明确继续将供应侧构造性改革作为主线。推进供应侧构造性改革，重点即持续不断推进“三去一降一补，稳固供应侧构造性改革成果。发电行业产能过剩的构造问题比拟突出，国家采取“三个一批取消一批、缓核一批、缓建一批措施，有效放缓了纳入规划及核准在建煤电项目的建设和投产速度，但电力市场用电需求不旺、装机严重过剩、火电利用小时不高的局面没有发生根本转变。作为发电企业重要原材料供给的煤炭行业，将会持续不断落实去产能任务，煤炭价格保持高位运行成为行业研判共鸣。发电企业的电力价格随着电力体制改革方案的加速推进和市场交易

4、电量份额的逐步提高，将较大幅度降低交易价格。受行业产能过剩、用电需求增长缓慢、原材料价格高位运行、市场交易电价格降低、融资环境趋紧等多重因素影响，发电行业将进入寒冬。外部经营环境的恶化，势必引导企业不断深化内部挖潜、降本增效，提升经营和财务管理水平，倒逼财务转型。二财务转型的方向现代下发电企业必须加强内部管理，优化资源配置，调整产业布局，加强成本管控，开掘内部潜力，不断优化和提升内部管理，为企业做强、做优、做大保驾护航。财务管理作为企业管理中的重要一环，要顺应现代的要求，为企业发展出谋划策。传统的财务会计职能主要服务于企业的股东、债权人和管理层，侧重于核算和监督，已不能知足企业战略发展和内部管

5、理提升的需要，不能为管理层提供足够的业务支持、数据分析和决策支持信息。财务会计必须向管理睬计转型，从以核算为主向业务财务与战略财务转型，加强价值提升和价值创造，并向管理层提供规划、决策、控制和评价支持2。基层火电企业财务转型中管理睬计工作应重点关注生产业务前端，关注燃料成本、可控成本，努力降低单位火电生产成本，实现生产业务与财务的融合，提升成本管理水平；基层新能源企业，应重点关注基建管理、项目融资、投产后资金链接续，有效降低财务风险；二级分子管理公司，应重点关注电力营销、价格管理、资本构造等；集团公司，应重点关注资本运作、投资后评价、财务战略以及电力行业政策的争取。二、国有发电企业财务转型的基

6、础一坚实的财务基础工作高效、标准化的财务基础工作是财务职能转型的基础，基础不牢，地动山摇，要想实现财务职能转型，必须以强化财务会计职能为前提。目前通行的提高企业集团财务基础工作水平做法：一是引入财务分享服务中心或财务集中核算中心形式，将简单、业务量大、易标准化的会计核算进行集中统一处理，实现财务政策、流程标准的同质化执行，实现财务报告的可比、同质化，在新能源企业和非电企业层面，引入财务分享中心或财务集中核算中心形式，能够充分发挥人力资源集约、有效降低财务管理风险的作用；二是成立集团内部的财务公司或者资金管理中心，强化资金管理，资金归集能实现资金集约利用，有效降低资金成本，资金通过集团统一平台支

7、付，防备资金风险。二优质的人力资源团队财务转型后，财务工作已经不再是原来意义上的核算、监督、管理、服务功能，而应结合“互联网+时代下管理睬计要求的“前移、无界、互联等特征3。管理睬计相关工作需要从业务和财务专业选拔相适应的人员进行人力资源整合，以知足业务开展和管理需要。管理睬计工作需要配置各专业人才，团队成员应该熟悉发电行业的基本建设管理、生产管理、运营管理、财务管理、资本运作、法律、税务等，应重点开掘企业内部各专业人才，培养复合型人才，创新财务人员培养方式方法，充实前沿培训内容，加强业务与财务融合，培养业财精通型的管理睬计人才3。同时可外聘补充缺口人才，不拘一格，完善管理睬计人才的储备、开掘

8、、培养。三相适应的管理体制机制先进管理思想的应用需要企业管理层的重视和力推，需要相适应的管理体制机制。推行管理睬计工作需要自上而下的决策和自下而上的反应机制，没有体制机制的完善和保障，只能停留在讨论、研究层面。加快推进集团总部管理睬计顶层设计和相适应的管理体制机制的完善，是企业成功推行管理睬计的关键。同时，优化内部管理，实现流程再造，优化内部管理流程应理顺横向流程和纵向职责，规范统一企业内部流程。三、国有发电企业财务转型中的实践和考虑一财务职责边界（管理睬计基本指引）指出管理睬计主要应用领域为战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等。管理睬计应用的领域除“预算管

9、理、成本管理、投融资管理等属于财务管理范畴外，其余均是财务职能的延伸。在相关配套管理睬计组织架构、体制机制完善之前，势必会打破传统财务管理职责边界。企业中很多应由合同管理、人力资源、生产经营管理、法律、风险管理负责的业务事项，随着财务的转型，转移到了财务环节，促使财务人员愈加深化地参与业务管理工作，真正起到监督的作用。但同时很多非财务事项已经超出财务范畴和能力，财务监督职能无边界的泛化，受专业范围和详细业务把握程度的局限，使财务职业面临很大的风险。怎样界定财务职责的边界？随着财务转型的不断深化，管理睬计实践成果的不断丰富、补充、完善，财务职责的边界将会明晰呈现。财务作为企业全价值链的保护者和管

10、理者，应深化对业务的了解，对重大业务事项进行重点攻关，提供专业意见支持；加强对业务数据的开掘，强化业务财务职能，讲清数据背后的管理短板，引导业务部门提出解决方案；以业务财务驱动业务增值，体现财务的价值管理角色定位，只要是有价值链的业务，均应该纳入财务职责范围。二信息化系统2009年以来，国有企业信息系统的建设进入快速通道，信息化水平不断提高。目前，发电企业基本实现了财务与业务一体化，企业集团实现了对基层企业业务信息的在线监控，但信息化在财务分析、预算管理等方面应用程度较低，严重制约了财务转型。发电企业将来财务信息化的方向：一是结合行业和企业特点有序推进财务分享中心，并总结试点经历，循序渐进实现

11、财务分享服务；二是加强管理睬计信息系统的规划，完善信息系统的顶层设计，逐步建设知足企业集团管理需求的信息化平台。完善信息化程度，不是另起炉灶，也不是单纯地将不同业务平台进行简单整合，而是基于业务与管理流程再造，将管理思想应用于信息化工具。财务分享及财务信息化建设既要立足当前，更要逐步实现大数据管理和分享。依托大数据手段，融合业财管理思维，重构业务系统，搭建以清单级别、海量数据为基础的大数据系统支撑体系，知足企业多维度、业财融合的决策信息需求4。大数据时代，将会实现企业所有资源信息的集中与分享，为企业专业管理方案制定提供数据支撑，服务于企业整体战略和管理提升。三财务职能定位转变十八大以来，国有企

12、业积极落实“三去一降一补五大任务，深化开展“瘦身健体、提质增效，开展内部构造调整，积极介入整合重组。进入现代，必须进一步深化改革，主动介入、推动构造调整和战略性重组，实现区域间的协调发展。在此经过中，企业集团内部各层级财务职能也要转变，适应现代的要求。财务职能将划分为战略财务、业务财务、分享财务三个层面。战略财务中心，为企业集团发展把握方向，合理配置资源，为经营与管理制定制度、办法和标准，监督分子公司对政策和制度的执行；加强资本增值保值的考核和监管力度，对于闲置资本，加强资本运作方向的研究和把控，履行对分子公司重大事项审批，将事务性管理职权下移至二级分子公司，加强向投资主体的角色转变。战略财务

13、统领业务财务进行决策支持、财务分析工作，支撑业务财务转型。业务财务中心，执行集团的方针政策，加强对下属企业的管理，审批权限内事项，配合集团的战略施行，提升对基层企业的管控能力；加强对区域内企业的统筹管理，逐步实现扁平化管理，优化管理流程。业务财务中心侧重于全面预算管理、成本管理、融资管理、业绩评价等方面，将管理向业务端前移，并基于大数据，加强向市场交易电价提供决策模型，为管理提供运营支持，为优化资源配置提供决策方案。财务分享中心，负责为纳入分享服务中心范围的企业提供集中会计核算、资金结算、单体报表编制、基础税务工作、流程优化、数据支持、培训支持，根据会计准则和集团相关财务制度要求履行职责，保障

14、财务信息的规范化、准确性、时效性。其关键是解决银企直联和税企直联，实现资金、税务方面与银行、税局的互联互通。四管理睬计应用财务会计分配价值，管理睬计创造价值。管理睬计创造组织价值有三个途径：作为决策支持系统、作为管理控制系统和作为员工行为调节系统5。管理睬计应用就是要给企业的价值决策、管理提供最优的解决方案，将原分散在各职能部门、影响企业战略和管理成效的关键职责分工进行整合重组，构成企业管理层的“智囊团，将超出财务会计边界的职能以及应由各职能部门统筹的职能重新整合，构成合力，责权明晰。坚持“以点带面，从线到面，循序渐进，逐步完善为管理睬计应用的总体原则，加强重点领域的切入与突破，为财务转型及管

15、理睬计应用提供典型案例，对成熟形式进行推广，成熟一项推广一项，循序渐进，逐步完成管理睬计应用各领域的完善。如以税务管理、融资管理、全面预算管理等财务职能为突破口，在专业领域加强价值创造和风险防控，完善制度创新，理顺管理流程，将关键节点的控制手段融入业务流程，健全完善内外部沟通机制，将管理睬计应用效果在财务本职工作范围得到加强和推广，为管理睬计向投资、成本管理、风险管理、战略管理等纵深领域的推广应用提供借鉴经历，为理顺管理架构和信息系统建设奠定基础。四、结语现代下，国资国企不断深化改革，信息化在财务系统的应用之一就是财务分享服务中心，建设财务分享服务中心是财务转型的起点，而管理睬计在发电企业集团中的应用是一项价值创造核心理念结合企业实践不断丰富和完善的长久课题，需要不断实践和发展。