加薪尴尬与策略.docx

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1、加薪尴尬与策略多数HR和部门主管把加薪作为一种鼓励手段，以为只要加薪就能够激发员工的积极性，就能够使员工获得物质和心理需求上的知足。然而，笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现，加薪其实是一种尴尬，加薪的鼓励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右见（加薪分类分析表）。针对加薪的不同目的，怎样对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要把握的一门艺术。一、加薪的目的是为了鼓励，HR主管是心甘情愿。从理论上讲，加薪的目的是为了对员工起到鼓励作用，这是管理者与员工皆大欢喜的事情，为此，这类加薪HR主管是心甘情愿的，调薪比例可能在20%-30%左右，

2、有时甚至高达50%左右，调薪的策略是个案调整，并且对申请加薪的员工一定要重用，甚至是破格提携，对他们的发展规划是作为后备骨干进行重点培养，并且委以重任，以承当更大的责任。笔者手下有一名培训专员，在进入公司半年多的时间进步很快，能够独当一面，我发现他很有发展潜力，于是我主动提出为他晋升、加薪，通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员。好钢用在刀刃上，在晋升和加薪后，小伙子天天自信心百倍，踌躇满志，后来在他的上司离开后，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，负责整个培训部门的规划管理，目前在我司通过这种个案调薪、破格提携方式的鼓励效果非常明显。二、加薪的目的是为了平衡，HR主管

3、是心不甘情愿。薪酬的作用既要显示鼓励又要显示公平，事实上是很矛盾的，薪酬很难做到真正的100%公平。原因是：1、平均主义心态。中国人的传统心态是患均而不患寡，而平均主义就是大锅饭，所以不少主管以为同岗同酬才是合理。然而事实上同岗同酬合适于一岗一薪的岗位工资制，比方操作工、清洁工等，而对于知识型的员工就不适用了。前几天我收到某工程部8位工程师的调薪单，主管根据同岗同酬的思路，8个人的薪资全部调为一个标准。好一个同岗同酬，难道他们的能力、学历、年资、业绩都一样吗？既然不一样，薪资怎么会一样呢？2、薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的问题，由于很难做到，所以大家都会攀比，不比能力奉献而比薪资水平。

4、十分是对不能定量考核的员工，在绩效考核不完善的状况下，无法对能力、绩效进行准确的界定，所以攀比的结果导致工资会节节攀升。3、新人比老人工资高。通常状况，同等学历、年资、能力的人，外招新人往往比现有人员工资要偏高。即便现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的，但也会使老人与新人攀比。4、物价上涨，外部市场薪资普遍提高，迫使本企业不得不调薪，才能显得相对公平。上面的难题基本上是HR很难克制的，既然如此，那么加薪约总人数占60%是为了求得平衡，这是HR主管心不甘而情愿的事。而这类调薪为了做到大体公平，策略是进行年度调薪，调薪比例一般为8%-10%，对申请调薪的员工是合理使用，固然年度调薪与绩效考核挂

5、钩的，基本上是普调，但可能是泥沙俱下、良莠不齐，那么调薪之后要进行优胜劣汰，对其中表现优秀在采取重点鼓励、培养。三、加薪的目的是为了留人，HR主管的心态是心不甘情不愿。这里所讲的留人是指留住将要辞职的员工很多公司都面临这种尴尬，有些稀缺人才或者关键岗位的干部在人才市场很难招到合适的，尽管现有的人心态和能力都不咋样，并且薪资已很高，还经常会翘尾巴、讲条件，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得被动地去给他她加薪。笔者曾服务过的一家公司，研发部一位工程师由于把握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平常心态很消极，开发产品老是延期，尽管他的薪资已到达8K，但他动不动就去找部门

6、主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，约占整个调薪人数的比例为10%，HR主管是心不甘情不愿，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠实度很差、有奶便是娘的员工，只能暂时知足要求去利用他，一旦找到适宜的人就及时替换掉。加薪是一种尴尬，通过上述分析，作为主管能够看到理论和实际之间、规则和人性之间实际上有时矛盾的。正由于矛盾，所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种头痛医头，脚痛医脚的救急做法，要想从根本上解决问题，让加薪成为HR主管心甘情愿的行为，必需要考

7、虑建立一套完好的体系，才能打破平均主义和被迫调薪的状况。一、建立体现鼓励与公平的薪资制度员工之所以会攀比工资，部门主管之所以会有平均主义的观念，首先是内部不公平。要解决内部公平问题，在制订薪资制度必须做好科学的岗位评价，通过岗位评价能够做到横向比照的公平。如在公司内有计划员与成本会计2个职位，到底哪个职位薪资标准要高一些？高多少？可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度评选，详细操作可采取点数法或海氏法等，在岗位评估经过中一定要请员工代表参加，这样评价的结果才会公平、公开、公正，让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资能否有市场竞争力的关键。在薪酬调查时

8、要注意调查的样本能否属于同行业及规模一样的企业，并且对不同职位要在同一任职资格上进行比照，如一样学历、一样年资、一样性质的企业比拟。部分HR在薪酬调查时热衷于公司咨询机构的薪酬调查报告，其实除此方式外，还有多种不花钱也能拿到调查信息的方式，如面试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等，通过甄选后，信息的针对性和实用性可能比薪酬调查报告还要好，这是笔者长期从事薪酬调查的心得。二、建立系统性的任职资格体系任职资格体系是支撑薪资标准体系的基石。通常企业会把内部诸多职位分为几大职类，如管理类、技术类、操作类、事务类、营销类。在每一类中都有任

9、职资格的标准。最基本的条件如学历、年资、同行经历等。假如有了科学的标准，那么助理工程师就不会和工程师或高级工程师攀比，他她们的工资落在哪个范围自然就很清楚了。三、建立以KPI为导向的绩效考核制度薪资之所以被攀比或产生平均主义，除薪资制度能否科学合理外，绩效考核也是重要的一环。同等岗位的2名职员可能工资是一样的，但2个人的能力不同，绩效也不同，假如通过KPI的考核，尽可能量化他她的业绩，让事实数据讲话，员工自然就会心服口服。但据了解在国内多数企业绩效考核做得好的并不多，这是造成员工心理不平衡的重要原因。四、建立人才梯队机制。目前珠江三角洲不少企业还处于生存阶段，疲于奔命，为了短期利益，雇主不愿投资培养接班人，甚至没有意识去培养接班人，一旦某个关键职位的员工提出辞职，主管不得开出高价留人，造成这种状况的根本原因是没有建立接班人制度，接班人制度是企业发展的人才战略，企业必须把培养后备人才作为必培训部的重要职责。薪酬其实是心愁，要解决一个愁字，首先要注重救急的技巧，其次是要从根本解除病根，这样才能把加薪作为一种催化剂或助推器，让人才发挥最大的潜能，让企业的投入有最大的产出。