企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划.docx

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1、企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划导语：成绩只属于过去。公司要壮大，管理就迫切需要提升，人员的综合素质和业务技能亦同时需要加强，个人应主动提高标准要求，才能顺应公司的长远发展。我们更要审查本人，发现缺乏，提出问题，并彻底解决问题!下面是企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划，欢迎阅读。企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划【1】尊敬的各位领导、同事：大家好!XX年即将过去，我们将迎来崭新而充满挑战的XX。作为技术研发部我们在过去的一年里有很多收获，也存在缺乏的地方。回望走过的一年，有难以忘怀的欣慰

2、，也有不堪回顾的往事。回首过去，瞻望将来，使人警醒，使人明智，催人奋进。所谓“志当存高远，真诚写春秋，下面，本人将向各位领导汇报XX年的主要工作。根据公司销售的计划，统筹考虑原材料，生产设备，人员安排等各方面的因素，来确定生产产品的先后顺序。制定产品的生产工艺参数，安排各部门生产。协调生产车间，前道，复合车间和检验车间在XX年新产品的创新上，我们有了新的突破。我们经过长时间的研究讨论和实践的尝试，成功的生产出外观优美，材质耐磨的石英砂地板和具有抗菌，防水的植绒地板;以前需要购买压花的面层，我们进过自主的研发，能够本人生产;在XX年里通过不断总结后申报数项专利。在不断的实验和实践的经过中，我们大

3、胆使用新的材料来减少成本提高产品的质量，以求给公司带来更大的收益。XX年，石英砂地板还处在初期的试产状态，今年生产3550米，大约7100平方米，研发费用大约50万。植绒地板今年生产1700米，大约2400平方米，研发费用大约10万。水池纹系列产品生产2800米，大约5040平方米，研发费用大约20万。商用地板新产品包括自然系列，都尚系列，卡乐系列，希尔系列，弗瑞系列，瑞诺系列等。无论是旧产品的改良还是新产品的研发都需要我不断地学习新的知识，提高本人的理论水平。对于新产品的研发，需要考虑新产品生产前的各种因素，然后通过实验初步确定其工艺参数，再通过实际生产来检验工艺参数的正确性，再次进过实验、

4、总结、考虑和反复的实践，最后得到我们的各项工艺参数，确保生产出合格的产品。1.努力学习，勇于实践，理论结合实践，提高综合素质和业务能力，为本职工作作出本人最大的奉献。2.强化创新意识，加强各部门之间的合作，不断开拓，大胆创新。我有自信心和各部门一道，努力学习，不断开发新的产品。通过大家的努力使我们企业走在行业的前面，让我们为了企业的明天，共同努力，共创美妙的明天。以上汇报如有缺乏之处，敬请各位领导和同志们批评指正。企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划【2】尊敬的陈董事长、亲爱的同事们：大家下午好!今天我们全体沣盛人在这里欢聚一堂，我非常高兴能够在这个既温馨又祥和的时刻和大家共同

5、回首过去，瞻望将来。新春伊始，万象更新。我们告别了繁忙而丰收的XX年，迎来了令人等待的XX年，首先请允许我代表公司向大家拜个早年，恭祝各位：龙年吉祥、身体健康、工作顺利、家庭幸福!回想XX年公司创立之初，公司仅有35个人。人手缺乏，条件不好，环境不良，渠道不通，业务困难，竞争剧烈，是当时的一个残酷现实，真是应了“万事开始难的俗话。但是，正是凭着明确的目的，坚定的信念，相互的信任，相互的吸引，大家坚持下来了。人手缺乏，就一人顶俩;条件不好，就创造条件;环境不良，就苦中作乐;渠道不通，就攻坚拓展;业务困难，就踏破铁鞋;竞争剧烈，我们就勇于竞争，由于没有竞争的事业是没有前途的事业!融合团队的智慧，公

6、司一步一步的壮大起来，发展至今总计已有100多余人，也锻炼出了一批骨干气力。在这里我郑重承诺：公司永远不当前位置：文档视界企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划企业公司总经理XX年年终工作总结及2022年工作计划声。在过去的一年，我们公司的规章制度得到了进一步的建立与完善，企业文化得到了进一步的塑造，员工的工作理念也得到了进一步的提升;过去一年，公司也涌现出了很多任劳任怨、埋头苦干的好员工，通过共同的努力，使公司博得了社会各界的认可。我为有你们这样的同事感到骄傲，并为本人能为沣盛这样具有实力、富有朝气、永葆竞争力的公司服务而感到自豪。总而言之，在过去的一年，我们不但获得了新的成绩

7、，也博得了新的荣耀，这将为我们博得新的发展打下坚实的基础。然而，成绩只属于过去。公司要壮大，管理就迫切需要提升，人员的综合素质和业务技能亦同时需要加强，个人应主动提高标准要求，才能顺应公司的长远发展。我们更要审查本人，发现缺乏，提出问题，并彻底解决问题!下面，我将谈谈公司目前在经营管理方面主要存在的缺乏。对此，我总结了六个关键词，就是“盲、茫、忙、乱、堵、差。接下来，我将逐一进行解析：目前公司的组织机构设置已不能适应公司经营发展要求，主要体如今：组织机构不完善，系统划分不明确，部门分工不合理，协同监管不到位，横向沟通不顺畅。详细体如今：1、部门设置不完好，有的管理部门缺失，进而造成管理工作的不

8、到位，或者专业化程度不够，工作标准与质量达不到要求;2、各管理系统的划分，没有遵循类似、关联、有效的原则，进而构成系统设置穿插，系统职能不明晰，造成系统管理的实际盲点;3、部门职能分工未能真正遵循有效管理幅度和统一管理的原则，也构成部门职能的穿插，或者是管理幅度过大构成实际上管理不到位。4、部门之间的横向联络缺乏，有效沟通不畅，各部门之间衔接有待加强，未能有效整合、提高效能，未能构成“合而强、分而精的理想局面。以上问题，给我们的工作带来一定的“盲目性，战略不明晰，目的不明确，结果当然不理想。公司的管理包含很多项业务管理流程，每个流程包含很多环节，每个环节应该建立相应的工作标准，每个标准应该有监

9、督、有考核以纠正偏差，提高执行力，方能达成效果。而目前公司的流程管理相当薄弱。譬如：工程开发管理流程、工程建设招投标流程、合同管理流程、工程物资采购流程、财务预算控制管理流程、人事招聘管理流程、培训开发管理流程等，要么没有，要么没有贯彻落实执行。流程如水，“道不顺则流不畅。业务管理流程的不健全，造成了很多工作不明确由谁负责，不清楚各自职责权限，公司的方针政策得不到贯彻落实，甚至无从下手，不知从何做起。总之是管理“混乱，执行忙乱，结果一片混乱。流程的不明晰，带来的是执行经过的不顺畅，进而造成执行人的“茫然不知所措。流程建设管理的缺失，带来的就是制度建设的缺乏。由于流程不合理，则很大程度决定了制度

10、无法保障，执行没结果。没有了制度就没有了根据，而这种情况下，即便有了制度也无法落实执行，也等于没有。“无以规矩，不成方圆，没有制度支撑，那么就会构成“事先没有标准，经过无法控制，结果无法考核，无法达成有效的管控。目前，公司有几个项目在同时履行，我了解项目部的工作人员们都比拟忙，比拟累，而且项目做得还不够顺，烦心事一大堆。当然，这种局面是由内、外综合因素造成的。那么，在无法改变外在环境的情况下，我们只能通过强化内部管理和增加人力来改善提升。项目管理方面存在的问题，我想各项目部的负责人最清楚。工程技术标准不够明确，技术交底不够明晰，文件传达不够到位;质量标准不够规范，质量要求不够严格，质量管理细节

11、不够精细化;以及施工计划不科学、分工安排不合理、计划执行不落实、进度控制不到位、计划期限无保障;再如工程合同管理不够规范，工程预算不够准确，财务管理不够统一，安全管理不够严格，甲方乙方沟通不够协调顺畅，现场管理比拟杂乱等众多问题，都亟待加强。而且关键的，项目部与公司总部之间的信息沟通比拟欠缺或不及时，项目履行进度报告、关键事项计划报批、存在问题及项目部提议的解决方案等未能及时上报公司决策层，造成总部对项目情况的信息了解不明或滞后，经过控制不得力，特别不利项目的整体运营，甚至影响到公司的业务计划。因而，项目管理整体方案的计划性、科学性、合理性、可操作性特别关键，否则，“忙也是瞎忙，白忙，成效不大

12、。这一段时间，公司根据管理需要，也出台了一些基本的管理制度，有如：考勤管理制度、赏罚管理制度、员工行为规范和会议管理制度等，但总体来讲，执行不到位，监督不严格，赏罚鼓励未落实。假如我们有制度不执行或执行不到位，有执行没监督，有监督没考核，有考核没赏罚约束，那么，执行结果只能是“差!举个例子：公司前段时间公布施行了考勤管理制度，规定上午上班时间为8：30分。据了解，经过一段时间的推行后，发现大部分人员都能严格遵守。但是，也还有部分人员有迟到现象，有的上班打卡时间竟然是在9：00以后，迟到时间多达半个小时以上。希望今后各部门加强本部门员工的考勤管理，行政部要加强监管力度。财务管理是公司管理的核心内

13、容之一。目前公司的财务预算管理、财务风险管理、财务成本控制、财务审批流程、财务报销制度、公司财务与项目财务的统一管理等都还不完善。管理的问题，归根结底是沟通的问题。目前我们的内、外部沟通都需要加强。例如甲、乙方之间存在很多分歧，很多问题协调后还是不能有效解决;为何我们内部有的问题主管部门不能发现，发现问题后不能及时反映和处理;为何一件事情安排了人去执行，但执行经过没有汇报，执行结果没有总结报告?这一系列方面的问题一是制度不健全，但更重要的是没有构成有效沟通的机制，信息渠道建设不完善，造成了信息传递的“堵塞。管理有问题，合作方有意见，员工有建议，没有一个良好有效的反映和申述渠道，进而无法与主管部

14、门或公司领导建立衔接，信息无法有效传递，方案提案无法上报，导致问题一直存在或重复产生。进而积小成多，本来是小问题，却因处理的不及时，构成大问题而变得愈加棘手，更难解决。XX年，我们可能有2-3个新增项目要正式启动。项目任务的加重以及公司提升经营管理的内在需求，都促使我们要下定决心快速的做出相应的变革，对于以上各类问题进行整理、整顿、解决。我们要逐步建立起系统的管理体系，加大规范管理力度，理顺各业务流程，强化各部门职能管理，明确各岗位职责，切实体现各司其职，各负其责。要做到工作有计划，方案有分析，执行有标准，经过有监督，结果有总结。详细要求是：组织改革迫在眉睫，势在必行。根据机构设置的战略领先性

15、原则，我们的机构改革必须以公司现状为出发点，以将来发展为着眼点，以科学有效为关键点，建立以基于目前公司经营管理需要，放眼公司战略规划及将来发展的发展型组织机构。目前，机构设置已经初具雏形，但仍然需要进一步作充分的研究、讨论、验证，必要时也要各部门负责人介入进来，充分听取你们的意见、建议，以便各职能部门能明确公司的战略规划和发展目的，同时进行战略目的分解，促进各部门更好的规划、执行本部工作任务，进而更好的理解、支持、适应并推动公司整体管理的提升。公司的业务流程建设，应由业务主管部门为主导，由行政部门来组织，业务关联部门来协助，通过共同研究讨论、共同配合来完成流程建立。最终把各个关键业务流程综合起

16、来，编制公司业务流程手册，今后一切工作根据流程、程序来推动。对于公司的基本管理制度，主要以行政部为主导，其它关联部门积极配合来完成。即由行政部提出方案，关联部门给议案，共同研讨以定案。而对于业务模块应建立的制度，原则上由各部门提供方案，由行政部审核，经董事长、总经理审批后执行。行政部应与各部门沟通，明确需要建立的制度方案，并列明清单，作出制度建立计划，有步骤的制订与推行。同时，各部门的职能、各工作岗位的职责，要建立系统的工作讲明书予以明晰划分，要明确各岗位任职资格和工作标准以及绩效考核要求等，一定要落实到部门，详细到岗位。四、强化项目管理与技术管理根据新的组织机构，公司的工程项目原则上由工程部

17、和房地产项目部分管，项目开发和工程技术则由总工室统一管理。工程部主要负责市政道路改造类项目管理，房地产项目部主要负责地产类项目管理，总工室主要负责工程项目的前期开发管理及项目技术标准建立、技术支持和工程项目的预决算，各项目的财务管理由公司财务部统筹管理，项目部财务人员归口公司财务部直属领导。今后，各个项目在投资开发前，一定要由总工室、开发办主导对项目进行充分的调研与论证，要对项目的地段信息、市场调研、实地勘察、项目定位、产品设计、经济分析等方面进行综合的分析验证后，编制生成项目开发报告书与项目经营计划书等可行性分析报告，上报公司以做出正确的决策。当然，在原有的项目施工经过中，由于综合方面的原因，我们还有很多详细的、紧急的工作需要去解决落实：如207、208、209项目的征地和拆迁等问题，需要我们拓宽思路，改变方法，转变形式，以得出更具有可操作性的解决方案。有效沟通渠道一般包括公司例会、部门例会、专题讨论