构建高等学校行政管理人员激励制度研究.doc

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1、 第 卷 第 期 ！竺！：！ 墼！：！ 西藏民族大学学报（哲学社会科学版） ！竺竺里！竺茎丝竺曼丝！竺竺坚！兰！堕墅！竺！壁墅型塾！型叁！堡竺！兰堡垒竺型 年 月 些竺：垫！ 构建 高 等 学校 行 政 管 理人 员 激 励制 度 研 究 钟兰 芳 （中 国 人 民 大 学 离 退 休 工 作 处 北 京 ） 摘要： 高等 学校在 现代 社会 的发展 中， 被赋 予了重 要的 使命 和角色 ，是 推动 社会进 步和 发展 的重 要力量 。行 政管 理人员 是高 等学 校人力 资本 的重 要组成 部分 。高 等学校 要想 持续 快速的 发展 ，离 不开 对人力 资本 的激励 。通 过对激 励机

2、制制度 的研 究或者 激励 制度 去影响 行政 管理人 员的 行为， 从而 提高 行政管理人 员的积极性 和主动性， 满足自身的 需要，促进 高等学校教 学、科研等 各项工作的 顺利开展是 主要目标。 关键词：高等学校；行政管理人员；激励 中图分类号： 文献标识码： 文章编号： （） 收稿 日 期 ： 作者简介：钟兰芳（一），女，河北安国人，现为中国人民大学离退休工作处副处长，博士，副研 究员，主要研究方向为人力资源管理。 美国 哈 佛大 学 的詹 姆 斯教 授 曾经 做 过大 量 的 调查，数据显示：一般情况下，人的主观能动性最多 发挥其 ，受到充分的激励后，就能够发挥其 主观能动性的 ，伸

3、”从而能够激发组织整 体的目标实现 。爱德华 劳勒三世提出 ，管理的精 髓就是影响行 为，能否影 响到行政管理 人员的积极 性对于有效的组织管理至关重要。【】）这句话深 刻的概括了激励制度的目标。 高等学校在现代 社会的发展中， 被赋予了重要 的使 命和 角 色， 是推 动 社会 进 步和 发展 的 重要 力 量 。 行 政管 理 人员 是 高等 学 校人 力 资本 的 重要 组 成部分。前教育部 部长周济同志指 出，“管理能力 和水平问题，已经 成为当前教育改 革和发展中的一 个突出问题”。国内有学者也曾经指出：“内地最好 的大学，是一流的本科生，二流的研究生，三流的教 师，四流的管理”【高

4、等学校行政管理人员的管理 一 一 理念滞后、管理效率低、办事时效性较差，往往表现 出“门难进、脸难看、事难办、话难听”的现象。传 统的管理制度 和模式，使 得高等学校面 临着管理的 危机，影响了 高等学 校的 进一步发展， 也影响了整 体高等教育 事业。要 想改变这一 状态，就 必须要研 究如何提高行政管 理人员的工作积 极性、主动性， 从 人 力 资 源 的 角 度 去 构 建 能 够 激 励 人 的 各 项 制 度，从而能够改善其工作的态度和行为。 激励 制 度构 建 的 好坏 ， 直 接影 响 着 激励 的 结 果，因此， 构建一个 有效的激励 制度必须 遵循一定 的原则。 、以人为本的

5、原则 坚持“以人为本”的治国方针，其目标是实现人 的全面发展， 而且是立足 人民群众的根 本利益，为 广大人民谋 发展，促 发展，同时 让人民群 众享受发 展的成果。对应地，“以人为本”的管理机制，则要 万方数据 钟兰芳：构建高等 学校行政管理人 员激励制度研究 求在管理中以 人为出发点 ，强调调动人 的积极性、 一、构建基 于人一岗匹 配的招聘 选拔制度 主动性和创造性。“以人为本”的管理是一系列为实 现人与组织共 同发展而开 展的管理活动 。因此，在 高等学校的补充岗位的 途径主要有三种方式 ： 构建激励制度 时，以人为 本体现在：要 重视行政管 选留应届毕业 生、高等学 校内部招聘、 社

6、会招聘。 理人员受到需要；以鼓励为主；多角度的、多层次的 在实际工作中 ，每一个工 作岗位都对任 职者的素质 培养行政管理 人员，使其 能具有更多的 技能；在组 有各方面的要 求。这就要 求做到人岗匹 配，即人和 织设计和工作中以人为中心。 岗位 的一 一 对应 关系 。 不同 的 个体 他们 对 于岗 位 、系统性的原则 的需求以及匹配程 度也存在一定的 差异性，因而要 激励是一种非常 复杂的心理和行 为现象，行政 想真正提升人 们在岗位上 的实际工作效 率，最大程 管理人员的内 在需要、动 机、公平心理 等多种因素 度的发挥行政 管理人员的 潜力，在本职 工作上能够 的影响，而且也会受行政

7、管理人员的个体差异、教育 做到工作效率 的最大化， 就必须要进行 合理的岗位 背景、成长环境、组织环境等因素的影响和制约。这 匹配 选 拔制 度 ，选 择 最适 合 的人 而 不是 最 优秀 的 些因素都会 随着外部 环境变化、 内在需要 的变化而 人，从而真正 实现个人与 岗位之间的契 合度，由此 发生变化，因此，整体的激励制度的构建是一种动态 保证了合适的 人适应合适 的岗位，进而 提升个人工 的，随着各种变化而进行调整的 套机制。 作绩效的最大化。 、公平性原则 、进行职位分析 作为高等学 校制定激励 制度的主体 ，在构建各 “职位”是承担 一系列工作职责 的某 一任职者 项制度时必须

8、力求公平、 公正、对行政 管理人员进 所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。【梆” 行引导，使 其具有正 确的公平观 。高等学 校行政管 职位是组织的 实体要素， 通过任职者的 行为与组织 理人 员 激励 中 体现 公 平主 要 表现 在 四个 方 面： 首 实现交换，这种交换包括有形的交换、无形的交换。 先，机会均 等，即所 有行政管理 人员在获 得或者争 通过职位分析 ，能够对组 织中全部工作 进行有效的 取资源方面机会要均等；其次，奖惩一致，即有奖 有 分解；确定各职位的工作职责、权限以及组织结构内 惩，在这一过程中要一视同仁；第三，过程透明；最 外的关联关系；提出职位任职者的基本要

9、求。 后，程序公平很重要。 、因事设岗 、科学性原则 岗位是一个组织 结构中最基本的 单位，无论组 科学 性 原则 是 指构 建 高等 学 校行 政 管理 人 员 织今后的形式 如何变化， 功能怎样发生 变化，最后 激励 制度、实施过程和方法的选择，都要符合实际， 还是要有岗 位，岗位 也要与人对 应，岗位 通常只能 概括起来说有 以下几方面 的内容：一是 要了解和把 由一个人担任，一 个或若干个岗位 的共性体现就是 握行政管理人 员的各项需 要；二是要认 真分析各类 职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。 人员、各级、各层次不同行政管理人员的需要；三是 、利用综合方法进行 行政管理人员评价

10、要采用科学 方法收集 信息，得出 科学结论 ，并用科 高等学校长 期使用的方 法大多数 为 笔试、测试 学的办法去解决。 计算机水平、外语水平，实习，之后就是谈话面试， 科 学 性 原 则 是 构 建 激 励 制 度 的 重 要 原 则 之 最后就是在候 选人中进行 比较，确定人 选，而不是 一。只有坚 持这一原 则，才能保 证激励制 度符合行 讲候选人与评 价标准和岗 位要求之间进 行对比，采 政管理人员的 实际和身心 发展的规律， 从而使需要 用的 大 多数 是 一种 经 验管 理 。高 等 学校 要 指导 应 反映具有客观 性、科学性 和准确性；从 而增强构建 聘者了解自己 的职业选择

11、，对应聘者选 择职业的意 激励制度的 针对性和 实效性，才 能激发行 政管理人 向、态度进行测评 和评价。职业选 择是依照自己的 员的心理期望和动 机，调动工作积 极性和主动性， 职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业 规范行为，发展自我。 总挑选其一的过程。弗鲁姆提出要格外区分 职业 偏 好与 职 业选 择 。职 业 选择 是 个人 实 际想 参 一 】 万方数据 西藏民族 大学学 报（哲学 社会科 学版） 与的、想从事的工 作。职业偏好是 哪一项是最吸引 （来源：悉尼大学网站：向 人的工作。【】职业选择的目的在于使自身能力 ？ ） 素质和职业需求特征相符合。 绩效 计 划应 该 是

12、领 导 者和 行 政管 理 人员 共 同 来制 定 的或 者 是 达成 共 识或 者 经 过沟 通 形成 双 方 二、 构建 基于 关 键绩 效指 标的 绩 效管 理制 度 一致认可的绩 效计划，这 个计划包括结 果和行为方 面的 考 虑以 及 开发 计 划的 制 定。 结 果是 指 哪些 工 在构建基于关键 绩效指标的原 则 是：首先，一 作需要做完或者行 政管理人员必须 取得哪些成果， 定要用简洁、 明确、可操 作的指标为行 政管理人员 在结果中必须 要包括一些 关键职责，或 者是行政管 的工作重点， 承担责任； 其次，坚持点 面结合的原 理人员需要 对产出成 果负责的那 些领域、 每一项

13、关 则；最后坚 持绩效指 标的动态性 ，同时在 绩效管理 键职责领域 中需要达 到的具体目 标；关于 行为的讨 过程中要做到客观公正的原则。 论是需要包括各种 胜任能力，在制 定绩效计划时， 第一步：制定清晰的岗位描述 应该包括找 出需要改 进的领域， 并且确定 在每一个 清晰的岗位描述 应该包括：每个 岗位均有明确 领域 中 需要 达 成 的改 进 目标 。 具 体的 可 以参 看 悉 的说明书，包括：岗位名称、岗位代码、岗位地点、工 尼大学的一个绩效考核指标内容。 作性质、工作形式、固定所属部门、岗位职责、必要资 第三步：绩效执行 格条件、优先条件、薪酬范围、福利等主要内容。观 在绩效周期

14、启动 后，行政 管理人 员就必须努力 确的岗位说明 能够确保应 聘者清晰地知 道今后将要 去达成结果， 并且展示出 在早些时候自 己同意履行 从事的工作内容 并确定是否要从 事该项工作。 的行为，同时 满足绩效计 划所提出的各 项要求。在 第二步：绩效计划 这一过程中， 行政管理人 员是主要的责 任承担者。 图 悉 尼 大 学 学 生 事 务 管 理 岗 位 绩 效 考 核 指 标 在绩效执行阶段必 须做到：行政管 理人员对达成目 关 绩 效 面 绩效 指 标 标的承诺；持 续性的绩效 反馈和指导； 和上级间的 邮件） 交流 ； 收集 和 分 享绩 效 信息 ； 为 绩效 反 馈做 好 准 与

15、客 户 们 建 立 有 效 的关 系 （例 如 与 学 生维 持 良 好 的 关 系 ） 采取 主 动 决 阔 曩的 方 式 （例 如 对 学生 问 题 及 时 向 主管 报 告 有责 任 确保 行 政 管理 人 员获 得 有 助于 他 们完 成 工 鼍 过 引 进 新 疆 点 、 知 识 来 应 对 变 化 改 瞢 现 有 的 行 为 方 式 在绩效评价 中，应该是 有三个评价 主体：一个 集中 关 注 鳍 果 ， 为 结 果 而计 划 （例 如 为 某 项 活 动 的完 成 制 度 师或者学生 ；第三个 是直接上级 领导人。 行政管理 叠 一 理 与 质 量 人员负责填 写自己的 评价表格

16、； 教师或者 学生就其 管理 资源 。提 高工 作质 堆护 学 校 的 设鲁 （例 如 根 据 服务 规 定 的 标准 完 成 维 护 设备 的 完成项 目） 写其 评 价表 格 。 其中 直 接上 级 领 导人 的 评价 应 该 是 占 比 例 为 ， 教 师 或 者 学 生 的 评 价 占 比 例 建 立 有 效 团 队 关 系 （例 如 参 与 团 队 的 会 议 ） ，行政管理人 员 自身的评价占 比例为。目 团队 合 作 与领 导 力 出贡 献， 无论 你是 团队 进平 等工 作机 会） 第五步：绩效反馈 动， 多帮 助团 队中 的 其他 人） 绩效 反 馈需 要 行 政管 理 人

17、员及 其 上 级面 对 面 万方数据 客户 关 注 度 备。同时，领导者也应该 履行自己的职 责：观察并 发出 一套 瀛程 ，能 够 持续 答复 学生 们 的问 置） 他外 部客 户的 需求 来提 供服 务 达到 他们 的需 记录、更新、反馈、提供各种资源，鼓励行政管理人 题） 员参与 培训等 ，强化行政 管理人员的行 为。领导者 并提 出可 行性 建 议） 作的各种支持性资源。 学习与 创 新 反馈 的信 息来 建 议改 善现 在 的工 作方 法与 政 策） 第四步：绩效评价 支持 并 适 应 工 作 中的 变 化 （倒 如 协 调相 应 的 发 展 活 动来 提 高 的工作实践中 （倒 如

18、通 过一 个 项目 来引 进新 的学 生 跟踪 系统 ） 是行政管理人员自身 ；第二个是 服务对象 ，包括教 时间表） 量， 包括 协调 活动 、预 工作） 工作行为、结果填写 评价表格； 直接上级 领导人填 在 大 家 认 可 的 时 间 范 暖 内 产 生 工 作 结 果 （例 如 按 时 按 预 算 提 供 支 持 、建 议 、 监 督等 （例 如 扮 演相 应 的 角 色 ） 主动 为达 到团 队日 标做 促 进 明 确 的 使 龠 与 任 务 （例 如 交 流 并 招 待 战 略 计 划 ） 领导者还是参加人。 倒 遗 蕾 让 不 同 价 值 震 的 人 们 共 同 合 作 的 环

19、境 （例 如 主 动 促 做 一 个 好 的 。 组 织 公 民 （例 如 多 参 加 工 作 以 外 的 学 校 活 钟兰芳：构建高等 学校行政管理人 员激励制度研究 坐下来，共同 对行政管理 人员的绩效进 行评议。不 进行的智力投资，是组织为了增强竞争力髁持持续 仅包括是对过 去的回顾， 即不仅谈论过 去做了什么 发展的力量源 泉，使得行 政管理人员获 取与工作相 以及 怎 样做 的 。还 要 包括 对 行政 管 理人 员 在个 人 关的知识、经验、技能的过程，这些知识、经验、技能 发展方面所取得的 进步的讨论以及 对未来的规划， 是保 证行 政 管理 人员 能 够完 成 工作 任务 必

20、需的 。 此外 还 应该 包 括 在下 一 次绩 效 评 价面 谈 行政 管 理 利用合理的培 训机制以及 人才发展规划 ，从而实现 人员应当达成的目标以 及个人发展绩效。 了在职教育的有序 性，巩固帮助员 工不断提升自身 第六步：绩效计划更新 的综合素质， 利用技能培 训等非物质激 励措施，让 这一步是目前管 理工作中缺乏的 ，或者是说不 员工感受到组 织对于其本 身的认同感， 从而帮助其 受重视的，通 过上述几个 阶段中发现的 问题以及获 寻找到一种归 属感和自我 成就感，从而 提高其工作 得的有关信 息，行政 管理人员应 就已经存 在的绩效 的积极性以及热情 ，起到激励作用 。据研究，接

21、受 计划进行重 新修订和 更新，并与 上级沟通 形成一致 过培训的人员 相对于没有 接受过培训的 人员，工作 的新的绩效计划。 满意度更高。嘲 实际上，绩效管 理是一个循环往 复、持续性的 在培 训 与开 发 中首 先 要处 理 好工 作 培训 内 容 过程，如下图。 和个 人 需求 培 训内 容 的关 系 。在 对 于员 工 个人 发 图 绩 效 管 理 循 环 图 展目标的后续 培训过程基 础上，同时要 兼顾行政管 理人 员 自身 的 需求 ， 并且 在 培训 过 程中 要 力争 融 合，也就是说 组织需求与 个人要结合。 每一位行政 管理人员都有 个人发展的 共性，同时也 有个 人发展

22、的特性。对于行政 管理人员来讲， 在职业发展的某 个阶 段 会有 不 同的 问 题。 其 次要 处 理好 短 期培 训 和长 期 培训 的 关系 。 职业 发 展咨 询 中心 应 该提 供 （来源：芝加哥大学网站：胁 一系列的课程 来提高行政 管理人员的知 识、技能和 ） 整体素质。这 些课程包括 专业发展、管 理技能、职 第七步：绩效管理的实施 业发展与计算 机课程（包括 几百种网络 在线课程）、 绩效管理的 实施，需要 根据高等学 校行政管理 岗前培训等。牛津大学的 培训课程相对比较完备， 的特点，有针 对性地实施 。目前的年度 考核不能仅 牛津 大 学对 所 有的 行 政管 理 人员 提

23、 供一 个 集成 化 仅是一个年 度的循环 往复的过程 ，应该是 贯穿整个 的培训菜单，包括：多元化与平等、财务培训、健康 管理过程。具体的 时间安排和主要 内容详见下表。 与安全、新员工培训、管 理能力培训、办公自动化系 统、个人职业发展、科研管理、网站建设。哈佛大学 的培训内容主要有 ：一是基础学习 课程，涵盖学术 管撇 与上级讨论 并确定个 年 度翁敕目 标。 写作、商业写作、职员开发、计算机技术、办公软件 管理人员 对照个人计划工作征求上缎与同事意见。 训计 划 和培 训 效果 的 关系 。 培训 的 效果 反 映在 行 培训的即时效果，也要考察培训的长期效果。 三、 构建 基于 能力

24、 提升 的 培训 与开 发制 度 四、构建 分类分 层的薪 酬制度 培训 与 开发 是 任何 一 个组 织 为了 长 远发 展 而 高等学校薪酬理念比较保守，又 由于是事业单 万方数据 图绩 效考 核 实施 安排 ， 时闻 参与者 主妻 内容 上缎 与个确 定个人 年度 绩效 目标 与个 确定个 成长与 发展 计划 。 夏季 上级 提供持续自皈馈与播导，准菊年中考评。 技能等课程； 二是专业发 展课程：包括 校外网上购 智撇 对照个人诗划工作，征爨上级与届事靓，准备年中考译， 买的课 程， 提供 种培 训课 程。 最后要 处理 好培 冬季 与管理人员翔通军度缋散考核滴程与时问。完成境考核组织绩

25、 效割揪。 春季 管枞完成自我考译，参与绩效考核面谈。 西藏民族大学学报 （哲学社会科学版） 位，从薪酬发放来看，受国家各项政策的约束。但 绩效工资（ ）指的是与绩 是，在知识经济的时代，个人的工作动机日益复杂， 效相关的薪酬。这是对绩效的反馈，利用一系列的 现有的薪酬管理在理念、操作和实施层面，已经失 评价指标以及体系的建立，能够较好反映一段时间 去了或者是削弱了激励行政管理人员的作用，要深 员工的工作状况以及工作效率。一般而言，绩效工 人思考薪酬制度和具体的内容。 资体系与绩效评估紧密相连，因此前面所论述的绩 高等学校中，根据管理层次和各自的管理职责 效的管理必须到位，实施绩效工资体系才能

26、真正发 和工 作内 容划 分为 基层 管理 者、 中层 行政 管理 人 挥激励作用。 员、高层行政管理人员。构建分类分层的薪酬福利 、拓宽薪酬宽带 基层行政管理人员 制度 的目 标在 于最 大限 度的 确保 行政 管理 人员 工 工资薪酬要在一个较大的浮动区间内波动，从 作和生活保障的同时，提高满意度，能够积极影响 而能 够让 行政 管理 人员 感受 到不 同工 作绩 效以 及 其行 为。 高等 学校 行政 管理 人员 从事 的工 作是 决 工作 效率 下收 入的 巨大 差距 。这 个可 以在 年资 或 定薪酬的主要因素，而工作的相似和差异构成了学 者是工作时间的基础上结合实际工作绩效设计。

27、校薪 酬的 内部 结构 。目 前高 等学 校作 为事 业单 位 的部分，其薪酬大致分为国家工资部分，校内工资 五、菜单式的福利制度 部分。国家工资部分通常称为档案工资，其目的是 与外 部组 织的 档案 对接 。因 此这 里谈 到的 更多 是 “没 有人 知道 每位 员工 希望 得到 什 么 样的 奖 校内 薪酬 部分 。每 个学 校的 内部 政策 和规 定有 所 励。正因为如此，对于非现金性质的奖励，我们建 不同。北京大学薪酬有两个基本概念，一是工资性 议为 员工 提供 一系 列的 奖品 让其 从中 选择 。这 样 收入，一个是劳务性收入。工资性收入是按照国家 他们就可以找到自己喜欢的奖品了”

28、）（呦。为了 标准、北京市政策以及全校性统一政策发放的货币 满足行政管理人员的需求，既包括近期需求，又包 性收入（基本工资、职务补贴、岗位津贴、绩效奖励 括长远需求 ，为了能够达到激励大部分行政管理人 及其他）， 劳务性 收入是工 资性收 人之外的 各种收 员的目的，需要制定“菜单式”福利制度，同时要提 人，主要是校内各单位自由可支配资金支付的劳务 高 可 选 择 福 利 的 比 侧 以 及 加 大 所 占 薪 酬 福 利 中 的 报酬。从北京大学的总体结构看，校本部职工总收 比例。 法国 高等 学校 职工 中的 福利 部分 占整 体薪 人 中 ， 工 资 性 收 入 占 ， 劳 务 性 收

29、入 占 酬比例的。“ ”为了使福利制度符合 。讲 政府政策法规的规定和高等学校的薪酬政策，可制 、探索和实施年薪制 中高层行政管理人员 定“菜单式”福利制度，“菜单式”福利制度是一种弹 高等学校的中高层管理人才，可以考虑实施年 性福利制度，是让行政管理人员自己根据需要从高 薪制 。因 为高 等学 校中 高层 行政 管理 人员 的工 作 等学 校所 提供 的福 利项 目菜 单中 选择 最有 价值 的 特点是：一般 要从长远的角度看待组织的发展，需 福利项目。 要做到高瞻远瞩，他们为高等学校制定战略目标， 具体的弹性福利计划可以采取组合，即自选和 关注的是整个组织的利益；中高层行政管理人员的 必选

30、组合的方式，一些由于国家法律、法规和政策 工作结果不容易用量化的指标衡量，他们的行为与 规定的，行政管理人员必须要进行选择，如：失业保 学校的长远发展联系更为紧密，基于这样的工作特 险、工伤保险等；而不是一些国家法律、法规和政策 点和 薪酬 的需 求表 现， 可以 探索 年薪 制。 北京 大 必须规定的，可以由学校内部进行调控的，可以在 学、清华大学对于已经进入国际知名大学的终身教 “菜单”中进行自选，以期能够最大程度的满足行政 职轨 道或 具有 进入 终身 教职 轨道 的学 术实 力的 教 管理人员的需要，这种“菜单式”的福利制度实质是 师实施年薪制，实行年薪制协议工资，薪酬大致标 “给予他

31、们真正想要的，而不是组织认为他们需要 准为 万元，并采取国际水平的管理模式。 的东西”猢。 、增加绩效工资比例 中层行政管理人员 一 万方数据 钟兰芳：构建高等 学校行政管理人 员激励制度研究 六、构 建基 于个 人发 展的 岗位 交流 制度 会有不同的 需求差异 ，因此，最 终的激励 制度应该 是体现个性化 的激励制度 ，如何最大程 度地激发每 现代教育组织理 论认为，高等学 校这一组织是 一位行政管理 人员的潜力 ，是今后需要 研究和关注 目前最为复杂的社 会组织之一，它 是以传播与创新 的问题。 知识、发展学术为 主要目的进行组 织定位和活动， 组织 活动不是社会化的“一般劳动”，而是具

32、有长期 【参考文献】 性、创造性、 探索性和艰 巨性的极为复 杂的智力劳 】赵振字神奇的杠杆 激励理论与方法【】武汉：湖北 动。其次，高 等学校组织 结构是一种学 科和事业单 人民出版社。 位双重权力的矩阵 结构，高等学校 是从学科出发， 】【美】爱德华 劳勒三世著，陈剑芬译组织中的激励【】北 围绕 众多 学 科发 展起 来 的综 合 机构 ，在 权 力结 构 上，有教授个人权力、学 院权力、行政权力并存的架 构。目前高等学校 的机构设置大致 分为校部机关、 】彭剑锋主编人力资源管理概论【。上海：复旦大学出版 处等部门；教学单位是各个学院、系；教学辅助部门 社 是为教学、科研提供技术支持、技术

33、保障的部门，主 【】周文霞主编职业生涯管理【】上海：复旦大学出版社， 要包括网络信 息技术中心 、图书馆等部 门；附属部 门在高等学校中包括出版社等机构。 】钟兰 芳，曹 鑫，方坤 建立 现代大 学制度下 的高校 管理职 开展 岗 位交 流 工作 是 基于 多 岗位 多 视角 培 养 员考核评价机制【】中国行政管理，（） 锻炼行政管理人员 的考虑，让行政 管理人员全面了 解学校的整体 情况，提升 行政管理人员 自身职业发 展能力，促进 行政管理人 员更快成长。 具体的岗位 师范大学出版社。 助部门的相互交流。 【】俞文钊现代激励理论与应用】大连：东北财经大学出 随着社会的发展 和高等学校的发

34、展，真正的激 版社 励制 度 的构 建 和以 人 为本 的 激励 制 度应 该 是个 性 化的，应该是 基于需要的 个性化的，不 同于其他人 【责任编辑 王彦智 的，因为每个人的需求不同，即使对于同样的人，由 【校 对 夏 阳】 于所处的时间 和个人职业 生涯发展阶段 的不同，也 一 万 方数据 京：中国人民大学出版社， 学 良什么 是世界 一流大学 【】 北京： 北京大 学出版 社。 】 刘敏 姬 从 制度 建 设的 角度 思 考高 校 行政 管理 效 率提 高 教学部门、教学辅助部门、附属部门四类，其中校部 】中山大学学报，（） 机关主要包括学校办公室、教务处、研究生院、人事 ： 如【】 【美】鲍勃 纳尔逊著，王瑶，黄璜，马继尧译种奖励 交流形式有很 多，纵横结 合，可以是同 一部门间不 员工的方法】北京：电子工业出版社， 同工作岗位间的交 流，也可以是不 同部门不同工作 【“】熊卫平高校人力资源管理与开发研究删【】长沙 ：湖南 岗位之间的交 流，校部机 关和教学单位 以及教学辅