2案例分析-运作中ABB PBS 合资公司.docx

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1、案例分析PBS 公司：运作中公司：运作中 ABB PBS 合资公司合资公司决定是否接受 ABB 公司提议建立合资公司的 PBS 公司董事会会议已经开了 18 个小时。 最后 PBS 公司董事会投票赞成并认可了合资公司。很快就解决了法律、合同问题。1992 年 12 月底签订了这项合资合同。1 组织机构组织机构ABB PBS 公司是一家 ABB 拥有 67%股权、PBS 拥有 33%股权的合资公司。PBS 公司 的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。ABB 公司投资现金和特定技术， 并承担了 PBS 公司的一些债务。新公司 1993 年 4 月 15 日开始营业。 ABB PBS 公

2、司是一家合资公司，具有正式的组织结构和管理结构。PBS 公司在董事会 拥有若干席位，拥有部分所有权，并且是合资企业的供应商。PBS 公司的核心业务是以布 尔诺为基地的发电行业、承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。合资公司 的业务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。所有在布尔诺的 PBS 公司设施和在 Mikulov 的远离 中心的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。总之，PBS 公司的大约 4000 名员 工都并入的合资公司，剩下的大约 3400 人还留在 PBS 公司。PBS 公司约 80%的收益都变 为合资公司的一部分。 取得利润时，按照所有权份额以 2/3、1/3 的比例分配

3、。最初的利润将用来再投资而不 是向合资公司双方的母公司派发红利。 ABB PBS 公司按产品线设置组织机构：电厂、涡轮机、锅炉和外围设备（后者为 1995 年项目） 。集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统，直接 向总裁汇报，业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。内部服务部（维修）服务于四个 产品事业部。每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图：CEO锅炉热回收蒸汽发电机，流动底盘锅炉；燃煤、燃气、燃油锅炉；与热气、热交换器、加热器和冷凝器；锅炉房、热交换站电厂工业水利和发电厂的交钥匙工程，网状玻璃除尘系统，地区供热设备；设计、工程技术和可行性研究涡轮机用于发电和机械驱动

4、的汽轮机；小功率燃气涡轮机和联合发生器；天然气流量检测表；蒸汽和燃气涡轮机机房外部服务电力设备和电厂的维修和现代化；翻新和升级；备件、技术援助；测量、检测和诊断控制质量保证财务与会计人力资源信息系统销售管理营销法律服务内部服务公司设备保养ABB PBS 公司公司 1995 年的组织结构图年的组织结构图ABB PBS 公司按照其市场领域被划分为地理性区域，即 ABB 公司发电细分市场区域。 在这些领域使用 ABB 公司的销售网络。在相同业务线上的其他 ABB 公司拥有其他领地。 所以服务相同的消费者的 ABB 姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小。 ABB 公司利用地域性的销售网络来帮助 ABB

5、PBS 公司鉴别商业机会。ABB PBS 公司 时所获得项目的主要承包商，也就是说，他们不是承包项目的一部分，或者在另一个 ABB 公司的子公司是主要合同商的情况下，ABB PBS 公司以分包商的身份参与。ABB PBS 公 司有自己的负责出口销售和管理直接出口的队伍，以及协调 ABB 公司地区性网络合作销 售的副总裁。 在国内市场，ABB PBS 公司继续使用自己的销售力量和与消费者交往的方式。ABB PBS 公司在国内有两个竞争对手：Skoda Turbiny 公司 和 Vitkovice 公司，他们的主要业务 是钢铁。2 业绩业绩合资公司的经营在其最初的两个年度里，从总的方面讲运行良好。

6、从 1994 年接到的 订单看，在第一个整年度里，合资公司的生产比 PBS 公司的历史最高水平要高。1995 年接 到的订单，比 1994 年的名义价值又增长了 7%。1995 年的收益是 1994 年的 2.5 倍。公司 在 1995 年盈利丰厚，超过了了 1994 年。其资产回报率为 2.3%，销售回报率为 4.5%。ABB PBS 公司在公司在 1994 年和年和 1995 年的订单与收益年的订单与收益1994 年1995 年业务百万克朗占总额百分比百万克朗占总额百分比电厂电厂收入490233 06252订单3 230493 68747涡轮机涡轮机收入707341 11819订单9381

7、41 38918锅炉锅炉收入90043135323订单2 43937245231服务服务未单独报告收入3145订单3815总计总计2 0971005 8471006 6071007 909100ABB PBS 公司公司 1994 年和年和 1995 年的有关经营数据年的有关经营数据变量变量1994 年年1995 年年收入1 9995 015接受的订单6 2087 088研究开发支出2964投资435388总资产5 1159 524固定资产1 7732 186应收货款451509应付货款197817银行贷款690710股本1 1301 110出口16%28%雇员3 6003 2351995 年的

8、业绩表明，合资公司在争取实现 1994 年修订的五年计划战略目标中以取得 了实质性进展。其中目标之一是到 1999 年出口应达到全部订单的一半（在 1989 年之前出 口已经超过 PBS 公司业务的 1/4，但当前苏联解体后这些业务大部分消失了） 。1995 年出 口达到全部订单的 28%，大大超过了上一年 16%的水平。 在 1995 年第一次被作为独立的业务来组织运营的外围设备经营并没有达到预期的目 标。1995 年它只占全部订单和收入的 5%，低于 10%的目标，也令 ABB PBS 公司失望。 本来预计成为服务业务主要部分的配套减速服务，也令 ABB PBS 公司失望，部分原因是 有许

9、多其他小公司在 1994 年开始提供此项服务，包括由原来的 PBS 公司员工创立的公司， 他们在 PBS 公司电厂建造中掌握了一些知识。但无论怎样，ABB PBS 公司管理者希望随 着公司引进新的技术，这些原先的员工将逐渐失去承揽业务的能力，最终 ABB PBS 公司 将夺回配套减速和修理服务市场。 ABB PBS 公司控制着捷克的锅炉经营，在 1995 年占据 70%的捷克市场。但是管理者 预测，随着新的国内外竞争者的出现，这一份额将来会下降。而且由于环境法掀起了 20 世 纪 80 年代中期的生产减速配套设备的浪潮，西欧锅炉市场实际上正在滑坡，使 20 世纪 90 年代的业务减少。因此，A

10、BB PBS 公司的锅炉订单在 1995 年持平。 ABB PBS 公司的高层管理者认为到现在为止的业务成果是巨大的。但是他们对公司 的业绩并不满意，现金流动并不像预计的那么好，还需要进一步降低成本。 “我们取得的成 功越多，就越能看到我们的不足。 ”一位官员如是说。3 组织重建组织重建第一轮的组织重建于 1995 年基本完成，这一年也是三年组织重建计划的最后一年。 工厂后勤、信息系统和其他物质资本的改进正在进行。组织重建包括： 修复和重建厂房和工程场所 使 ABB PBS 公司的四个部分达到 ISO9001 认证标准（1995 年达到） 从 ABB 公司的技术转移（正在进行项目） 信息系统安

11、装 管理培训，尤其在全面质量保证和英语方面 实施项目管理方法1995 年对高级管理层来讲，一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产 率增加了 50%。然而，ABB PBS 公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快（捷克的工资 以每年 15%的速度增长） ，所以在单位成本方面，很难保持对西欧的优势。4 ABB PBS 公司的技术发展公司的技术发展从一开始就希望合资公司能在 ABB 公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用。 PBS 公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力，而起随着越来越多的国家开始关心空气质 量，这种能力对 ABB 公司来说尤其有价值（当问及 PBS 公司是否真正拥有领先

12、技术时， 一位锅炉工程管理者评价道：“我们当然有，我们在这个国家烧了这么多脏煤，我们必须 有较好的技术。 ” ） 。 然而，对 ABB PBS 公司来讲，富有想象力的技术领先作用到 1996 年中期也没有实现。 ABB PBS 公司的管理总裁理查德库巴意识到推动技术方面的缓慢，他对此解释道： ABB 公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要 达到的主要一点是要让 ABB PBS 公司被认可为一个有经验的公司，而不仅仅是一个工厂。 我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克，公司每 年员工的流失率为 15-20%，失业率为零。我们的工程师

13、有很多其他好的创业机会。现在我 们已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、 安全的工作环境。我们还有另一个问题，一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的 要好，所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。 ABB PBS 公司已经从与 ABB 公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种 新型涡轮机生产线的开发。这个项目是 ABB PBS 公司和 ABB 公司的两个分公司合作完成 的，这两个公司一个在瑞典，一个在德国。然而，技术转移并不是与 ABB 关系最重要的 早期收益，其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供

14、了与在西部建立的 ABB 子公司进行标杆瞄准的机会。5 管理问题管理问题ABB PBS 合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题，包括两个方面： 怎样处理与在其他国家的 ABB 姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。与与 ABB 其他公司的关系其他公司的关系 管理一家合资公司总是困难的，加入一家全球公司更会加重挑战。ABB PBS 公司的 捷克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于 ABB PBS 公司和 ABB 姐妹公 司的关系上。理查德库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前，PBS 公司已经和 Skoda 集团的其他公司一起合作。但是 ABB 公司却不

15、同，竞争与合作共存。 这些都超出了理查德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事 实。库巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道： 我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不” 。我 们不得不在债权管理中做得更好。我们不得不为在这种环境中获胜而更加努力。 这一公司生活的事实被 ABB 公司在捷克的区域经理 Erik Fougner 所证实。他指出，在 欧洲过渡的生产能力导致老的 ABB 公司特别担心捷克新手的到来。一些人担心将来在欧 洲是否能容纳三家 ABB 发电行业的公司存在。 人力资本的转化人力资本的转化 ABB PBS 公

16、司于 1996 年基本完成了物质的和组织的重建。员工思想和行为的转化刚 刚开始。在计划经济下是合适的或至少是可以容忍的行为方式在竞争性的市场经济中是不会取得成功的。用一位捷克管理者的话来说，人力资本重建是指改变员工的“心智” 。它被 证明实施起来非常困难，而且进展缓慢。 为完成人力资本的重建，从几方面进行了很好的工作。合资公司的高级管理层稳定， 完全由捷克人组成，但他们对心智问题有一些敏感的察觉。ABB 公司母公司也尽量提供各 种方式的帮助。有两到三位从事项目管理、供应管理和车间规划工作的不占据主管位置的 外派人员支持捷克的管理工作。 ABB PBS 公司的管理者认为，拥有当地历史知识背景、文

17、化背景和商务活动的知识 是必要的。这些捷克管理者，如同在大多数捷克公司里一样，知道他们必须改变员工的态 度和行为。理查德库巴说： 改变公司的结构很容易，改变设施也很容易，但是改变人们的观点是不容易的。员工 们不理解其行为的后果。他们不用承担责任。这里失业率很低，所以他们能够离开这里去 另找一份轻松一点的工作，而不必承担这里的责任。 ABB PBS 公司从不因工作量不足而解雇员工。管理者赞美它带给公司的好声誉。但 是他们也想知道这样是否会打消员工勤奋工作的积极性。没有被解雇的威胁，他们愿意遵 从管理者的人力资源创新吗？ Fougner，一位从 1992 年就居住在布拉格的挪威人，也遇到相同的心智

18、问题。 这是一个比我想象的大得多的挑战。在捷克第一层次的改变很容易。建造好的新办公 室和新工厂的设计工作是十分简单的。但是真正的人力资源转变非常缓慢。缺乏责任和创 新，因为在以前计划经济下成长的两代人中都没有因此受到奖励。在计划经济下，你被分 配一项任务，你完成了，对你就没什么坏处。任务本身是条块分割的你做你的，我做我 的，我完成我的任务就行了。甚至连管理者也看不到全局，也不必为此负责。公司的职能 组织使问题变得更遭。 能做些什么呢？公司采取了三种方法。在公司层，ABB PBS 公司尽量灌输一种使命 思想。1995 年的年度报告提及了公司高级管理层为了加强员工与公司的统一，努力寻求在 公司目标

19、和价值方面达成共识。 ABB 母公司虽尽量帮助，但不想派太多的人员到 ABB PBS 公司，而是当地管理者必 须自己带来心智的改变。ABB 公司从内部咨询单位调来一些人员到合资公司去兼职，他们 的工作是培训当地培训者，并带着有关态度转变的材料与生产、工程管理者以及上级主管 共同生活工作。生产线管理者而不是人事管理者是实施人力资本重建的人员。 报酬系统是第三条攻击路线。在过去，PBS 是基于一套在捷克非常流行的工资系统制 定工厂工人的报酬。但它的运作很糟糕，所以没有起到激励员工提高产出的作用。真的或 假的设备故障或部件短缺（这两者频繁发生）成为工人不能完成定额产出率的借口，或者 工人将多产出来的

20、产品堆藏起来然后偷懒。这种系统在工人中形成了这种观点：“你得到 的工资是让你出勤的，再做别的工作就要另给报酬。 ”这种态度反映了工资是给予的权利， 而不是出卖劳动力的所得。 ABB PBS 公司引入一套新的激励付薪计划，但这套计划也不是没有问题。员工习惯于 收入的稳定和可预测性。另一个问题是，激励性报酬的时间太长，对生产工人来讲，以年 计的利润分享计划太遥远，因为他们看不到他们的业绩和在这之后的奖励的联系。1996 年 修正了这项计划，有引入了一些小额的、可自由决定的奖金，可在做出了与这项奖金相称 的工作后给予。6 未来未来到 1996 年春季，ABB PBS 合资公司的经营才刚刚进入了第三年

21、。那时，捷克以根本 上完成了对工业的合法私有化。对捷克公司而言，从计划经济向市场经济转型的头五年已经结束。这意味着一些对公司最极端的外部压力如市场的损失和缺乏资金已经消失，捷克 经济重新增长和壮大。捷克的经济状况捷克的经济状况 1993 年至年至 1995 年年变量变量1993 年年1994 年年1995 年年实际 GDP(%)-0.92.64.6实际工业产值（%）-5.32.39.0通货膨胀指数（%）20.810.08.9利率（%）14.113.112.8年均汇率（克朗/美元）29.328.826.3失业率（%）3.53.23.0到 1996 年，ABB PBS 公司的大部分主要重建已经完成

22、。大部分较容易的内容改变已 经结束。工厂和设备得到改进，产品质量得到提高。理查德库巴和他的同事们收获不小， 但他们并不满意，还要进行一些困难的改变，公司的前景是复杂的。 在竞争性的西方市场中经营比库巴预料的更麻烦。虽然公司面临困难的商务境况，财 务结果显示还是有效率的。但是，对一个成熟的市场经济而言，这些结果并不让人乐观。 库巴知道全世界此行业生产能力过剩，有 10 家和他的公司相似的小公司，它们中的一些将 不会再生存下去。从属于 ABB 公司的网络具有优势，但也带来问题。来自库巴和他的同 事所不熟悉的文化中的公司竞争和兄弟般的竞争，与在营销和技术上与 ABB 姐妹公司的 合作交织在一起。从内部讲，ABB PBS 公司大量人力资本的转化需要重新加以重视，库 巴还丝毫不能松懈。7 讨论题讨论题（1）ABB PBS 合资公司满足了投资双方哪些方面的需要？ （2）ABB PBS 公司的高级管理层有必要采取哪些措施以保证公司的长期成功？ （3）就一般而言，对合资公司可能面临那些大的挑战？