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1、第三章第三章 计划计划第一节第一节 了解计划了解计划第二节第二节 制定计划制定计划第三第三节节 作出决策作出决策第一节第一节 了解计划了解计划计划的概念计划的概念计划的内容计划的内容计划的表现形式计划的表现形式计划的类型计划的类型计划的作用计划的作用导入案例：父子三问导入案例：父子三问 有有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们他们到了目的地，父亲到了目的地，父亲问老大：问老大：“你看到了什么？你看到了什么？”老大回答：老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无垠我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无垠的的沙漠沙漠。” 父亲父亲摇摇头说：摇摇头说：

2、“不对。不对。” 父亲父亲以同样的问题问老二，老二回答：以同样的问题问老二，老二回答：“我看见了我看见了爸爸爸、大哥爸、大哥、弟弟弟弟、猎枪，还有沙漠。、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说父亲又摇摇头说：“不对。不对。”父亲又以父亲又以同样同样的问题问老三，老三回答说：的问题问老三，老三回答说：“我只看到我只看到了骆驼。了骆驼。”父亲高兴父亲高兴的说的说：“你答对了！你答对了！” 思考：思考： 这则故事给了我们什么管理启示？这则故事给了我们什么管理启示？ 一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，目标一经确立，就要心无旁骛，勇往直前。目标一经

3、确立，就要心无旁骛，勇往直前。 计划是组织在未来一段时间的目标和实现目标的行动方案。计划是组织在未来一段时间的目标和实现目标的行动方案。管理者的首要职责就是组织企业员工进一步明确企业目标、理管理者的首要职责就是组织企业员工进一步明确企业目标、理解企业目标、实现企业目标。解企业目标、实现企业目标。 启示启示一、计划的概念一、计划的概念广广义义的的计计划划制定计划制定计划执行计划执行计划检查计划检查计划狭义的计划狭义的计划( (重点重点) )广义的计划是指行动方案，狭义的计划是指计划工作广义的计划是指行动方案，狭义的计划是指计划工作二、计划（书）的内容二、计划（书）的内容要素要素所要回答的问题所要

4、回答的问题内容内容1目标目标（what）做什么最终结果、工作要求2目的目的（why）为什么要做理由、意义、重要性3战略战略（How）如何做基本方法、主要战术4责任责任（Who）责任人人选、奖惩措施5时间时间（When）起止时间进度安排6范围范围（Where）涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围一项完整的计划应包括一项完整的计划应包括六个六个部分（部分（5W1H）,即：即：What Why Who When Where和和How正文正文前言：前言：背景或目的（背景或目的（WhyWhy）或两者）或两者主体主体WhyWhy、whatwhat或或whatwhathowhowWhenWhen、where

5、where、who who 目标及任务目标及任务措施和方法措施和方法步骤和安排步骤和安排5W1H5W1H的应用的应用计划书的撰写计划书的撰写三、计划的表现形式三、计划的表现形式目标目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述。重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。政策政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。预算预算用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。战略战略说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指

6、导各部门工作。规章规章制度制度为切实落实政策，就必须制定些强制性的行为准则、规章制度，规定过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。规划规划为达到目标所制定的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图，可由规划可派生出具体的进度计划。四、计划的类型四、计划的类型按层次分按层次分战略计划 战术计划 作业计划按对象分按对象分综合计划 局部计划 项目计划按效用分按效用分指令性计划 指导性计划按时间分类按时间分类长期计划 中期计划 短期计划1 1、按、按组织层次组织层次分分 战略计划战略计划着眼着眼于组织整体的、长远的安排与定位于组织整体的、长远的安排与定位； 战术计划战术计划着眼着眼

7、于组织内部各个组成部分的定位和相互于组织内部各个组成部分的定位和相互关系的关系的确定确定； 作业计划作业计划着眼着眼于每一个岗位、每一个人员、每一段时间于每一个岗位、每一个人员、每一段时间的具体的具体工作的安工作的安排和协调。排和协调。2 2、按计划的对象、按计划的对象分分l综合计划综合计划根据业务经营过程的各个方面所做的全面的规划和安排，根据业务经营过程的各个方面所做的全面的规划和安排，关系到组织的多个目标和多方面的内容。关系到组织的多个目标和多方面的内容。l局部计划局部计划为达到组织的分目标而制定的计划。一般为综合计划的子为达到组织的分目标而制定的计划。一般为综合计划的子计划计划l项目计划

8、项目计划为特定活动做的计划为特定活动做的计划3 3、按效用、按效用分分l指令性计划指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，规定了计划执行是由上级下达的具有行政约束力的计划，规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。价的余地。l指导性计划指导性计划由上级给出一般性的指导原则，具体执行具有较大灵活性由上级给出一般性的指导原则，具体执行具有较大灵活性的计划。的计划。4 4、按时间跨度、按时间跨度分分 短期计划短期计划一般一般为一年之内，为该组织成员在近期的行动提供了依据。为一年之内，为该组织成员在近期的行动提供了

9、依据。长期计划长期计划一般一般在五年以上，描述组织在较长时间的发展方向和方针，在五年以上，描述组织在较长时间的发展方向和方针，绘制组织长期发展的蓝图。绘制组织长期发展的蓝图。中期计划中期计划介于短期计划与长期计划之间介于短期计划与长期计划之间。五、计划的作用五、计划的作用1 1、计划是管理、计划是管理者者活动活动的依据的依据指挥棒必须始终指向计划所制定的目标、所给出的方向。指挥棒必须始终指向计划所制定的目标、所给出的方向。2 2、计划是降低风险、掌握主动的依据、计划是降低风险、掌握主动的依据计划是预期变化并设法消除变化对组织造成不良影响或抓住计划是预期变化并设法消除变化对组织造成不良影响或抓住

10、变化带来的机遇的有效手段之一。变化带来的机遇的有效手段之一。3 3、计划是合理配置资源的方法、计划是合理配置资源的方法有了有了计划，就能避免个人武断和轻率所带来的浪费计划，就能避免个人武断和轻率所带来的浪费。4 4、计划是实施控制的依据、计划是实施控制的依据判断判断工作得失的标准只有一个，那就是看是否实现了计划工作得失的标准只有一个，那就是看是否实现了计划提提出出的目标和要求。的目标和要求。第二节第二节 制定计划制定计划滚动计划法滚动计划法甘特图法甘特图法网络图法网络图法一、滚动计划法一、滚动计划法执行与调整20182018年年20192019年年20202020年年具体较粗粗20192019

11、年年2020年2021年具体较粗粗20202020年年2021年2022年具体较粗粗20212021年年2022年2023年具体较粗粗滚动计划法（滚动计划法（Rolling plan technique）：将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合 特点：近细远特点：近细远粗粗 执行与调整执行与调整1 1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。不确定性因素的影响。2 2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。3 3、滚动计划法大大增加了计划的

12、弹性，这对环境剧烈变化的时、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织的应变能力。代来说尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 滚动计划法特点4 4、滚动计划法的缺点是编制计划的工作量太大，但随着计算、滚动计划法的缺点是编制计划的工作量太大，但随着计算机的普及和辅助计算功能的加强，这一难点问题可以得到很好机的普及和辅助计算功能的加强，这一难点问题可以得到很好的解决。的解决。甘特图（甘特图（Gantt chartGantt chart）又称为横道图）又称为横道图、进度表，是以提出者亨利、进度表，是以提出者亨利甘特先甘特先生的名字来命名的。生的名字来命名的。

13、二、甘特图法二、甘特图法 活动项目时间虚线表示计划实线表示实施甘特图特点简单简单明了、容易理解、容易明了、容易理解、容易绘制、容易应用绘制、容易应用；同时同时计划进度可以与实际进计划进度可以与实际进度进行比较，便于进行适当度进行比较，便于进行适当的调整的调整。优点：只能表明已有的静止状况，不能只能表明已有的静止状况，不能反映作业之间的错综复杂、相互反映作业之间的错综复杂、相互联系、相互制约的关系；联系、相互制约的关系；不能获得某项作业迟滞对整个计不能获得某项作业迟滞对整个计划影响的正确信息；划影响的正确信息；不能反映出主要的关键事项，也不能反映出主要的关键事项，也不能反映出总体和全局。不能反映

14、出总体和全局。缺点：网络图的基本原理是网络图的基本原理是：利用利用网络图来表达计划任务的进度安排和各项工作之间的相网络图来表达计划任务的进度安排和各项工作之间的相互关系；通过分析，计算网络时间、找出关键路线和关键工互关系；通过分析，计算网络时间、找出关键路线和关键工序，不断改善网络计划，保证最合理地使用人力、物力和财序，不断改善网络计划，保证最合理地使用人力、物力和财力，并达到预期的计划目标力，并达到预期的计划目标。下图为一个简单的网络图：。下图为一个简单的网络图：三、网络图法三、网络图法网络图的绘制：网络图的绘制：箭线：代表一项活动、作业、工作箭线：代表一项活动、作业、工作, ,由箭头和箭尾

15、组成，箭尾表由箭头和箭尾组成，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。示活动的开始，箭头表示活动的结束。节点：代表某项活动的开始或结束。节点：代表某项活动的开始或结束。代表一种作业时间为零但实际上并不存在的作或工序。代表一种作业时间为零但实际上并不存在的作或工序。网络图中从节点开始，沿着箭头方向达到网络图终点为止，中间由一系网络图中从节点开始，沿着箭头方向达到网络图终点为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线所组成的一条通道称作列首尾相连的节点和箭线所组成的一条通道称作“路线路线”网络图法特点1 1、能清晰表示整个工程中各个作业的时间顺序及相互关系、能清晰表示整个工程中各个作业的时间顺序及相互关

16、系, ,并指出完成作业的关键环节和路线。并指出完成作业的关键环节和路线。 2 2、可优化工程时间进度和资源利用状况。、可优化工程时间进度和资源利用状况。3 3、可事先评价达到目标的可能性。、可事先评价达到目标的可能性。4 4、便于组织与控制。、便于组织与控制。5 5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业及各、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业及各种任务。种任务。第三节第三节 作出决策作出决策决策的概念决策的概念决策的重要性决策的重要性决策的类型决策的类型决策的影响因素决策的影响因素决策的程序决策的程序决策的方法决策的方法赫伯特赫伯特. .西蒙：西蒙：决策就是找出要求制定决

17、策的条件；寻找、拟决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。管理就是定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。管理就是决策。决策。艾伯思：艾伯思：决策包括广义和狭义决策包括广义和狭义, ,其中狭义指决策是在集中行为其中狭义指决策是在集中行为方针中作出选择；广义指决策还包括在作出最终选择之前必方针中作出选择；广义指决策还包括在作出最终选择之前必须进行的一切活动。须进行的一切活动。决策是指为今后的行动决策是指为今后的行动确定目标确定目标，并从多种可以相互替代的方案，并从多种可以相互替代的方案中中选择选择一个合理或满意方案的分析判断一个合理或满意方案的分析

18、判断过程过程。一、决策的概念一、决策的概念书面定义：书面定义：1 1、决策的前提：要有明确的目的、决策的前提：要有明确的目的决策或是为了决策或是为了解决某个解决某个问题问题，或是为了实现或是为了实现一定的一定的目标目标没有目标就无从没有目标就无从决策，没有问题决策，没有问题则无需决策则无需决策需实现的目标需实现的目标需解决的问题需解决的问题因此，决策的前提条件是：因此，决策的前提条件是：1、要解决的问题必须十分明确、要解决的问题必须十分明确2、所追求的目标须可检验衡量、所追求的目标须可检验衡量一个方案无一个方案无从比较其优从比较其优劣，也无选劣，也无选择的余地择的余地“多方案抉多方案抉择择”是

19、科学是科学抉择的重要抉择的重要原则原则 多方案决策：可增强决策者实施决策时的科学性，从而多方案决策：可增强决策者实施决策时的科学性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。有助于一个良好的决策效果的取得。2 2、决策的条件：有若干可行的备选方案、决策的条件：有若干可行的备选方案每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。必须对每个备选方案进行综合的分析与评价，以分析必须对每个备选方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较个方案的优劣。每一个方案的利弊，比较个方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时通过分析比较，最终做到决策时“心中有数心中

20、有数”。3 3、决策重点：要进行方案分析比较、决策重点：要进行方案分析比较4 4、决策的结果：选择一个满意方案、决策的结果：选择一个满意方案满意满意方案方案最优最优方案方案选择最优方案需要获得完全信息，这在现实中是不切实际，选择最优方案需要获得完全信息，这在现实中是不切实际，难以实现的。因此在最终决策时，应从现实角度出发难以实现的。因此在最终决策时，应从现实角度出发, ,选择选择一个满意方案。一个满意方案。5 5、决策的实质：主观判断过程、决策的实质：主观判断过程决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经

21、验会影响决策目标的确定、参与决策的人员的价值准则、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策从本质上而言因此，决策从本质上而言, ,是决策者基于客观事实的主观判是决策者基于客观事实的主观判断过程。断过程。二、决策的重要性二、决策的重要性1 1、决策的好坏是决定组织管理工作成败的关键、决策的好坏是决定组织管理工作成败的关键2 2、决策是实施各项管理职能的重要保证、决策是实施各项管理职能的重要保证决决 策策重要程度重要程度战战 略略战战 术术业业 务务重复程度重复程度程序化程序化决策决策非程序化非程序化决策决

22、策参与人数参与人数个人决策个人决策群体决策群体决策可控程度可控程度确定型决策确定型决策非确定型决策非确定型决策风险型决策风险型决策三、决策的类型三、决策的类型1 1、依据重要程度划分、依据重要程度划分战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策重重要要程程度度组织方向和愿景方面的问题组织方向和愿景方面的问题解决组织中局部重要问题解决组织中局部重要问题日常工作日常工作作业任务中的问题作业任务中的问题高高层层中层中层基层基层2 2、依据重要程度划分、依据重要程度划分程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策重重复复程程度度重复出现日常管理重复出现日常管理问题问题高高层层中层中层基层基层偶然发

23、生偶然发生性质不明管理问题性质不明管理问题参参与与人人数数3 3、依据参与人数划分、依据参与人数划分决策效率高决策效率高责任明确责任明确容易受个人特征影响容易受个人特征影响群策群力、集思广益、群策群力、集思广益、接受程度广接受程度广容易出现从众现象容易出现从众现象可可控控程程度度4 4、依据可控程度划分、依据可控程度划分每种方案只有一种每种方案只有一种自然状态自然状态每种方案给出的概每种方案给出的概率是未知的率是未知的每种方案给出明确每种方案给出明确概率概率四、决策的影响因素四、决策的影响因素环境环境过去的过去的决策决策决策者对待决策者对待风险的态度风险的态度伦理伦理组织组织文化文化时间时间1

24、、环境的特点影响组织的活、环境的特点影响组织的活动选择动选择2、对环境的习惯的反、对环境的习惯的反映模式影响组织活动的选择映模式影响组织活动的选择过去的决策是目前过去的决策是目前决策的起点决策的起点喜好风险的人会选取风喜好风险的人会选取风险程度和收益都较高的险程度和收益都较高的方案，厌恶风险的人则方案，厌恶风险的人则相反相反决策者对伦理的重视程决策者对伦理的重视程度以及对伦理标准的采度以及对伦理标准的采用都会影响其决策用都会影响其决策欢迎变化的组织文化有欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实利于新方案的通过与实施；抵御变化的则相反施；抵御变化的则相反时间敏感型决时间敏感型决策是指必须迅策是指

25、必须迅速做出的决策速做出的决策销售部现有电脑因存储空间小，销售部现有电脑因存储空间小，运行速度慢，张经理决定为销售运行速度慢，张经理决定为销售员重新配置新电脑。现有八个员重新配置新电脑。现有八个品牌的电脑供王经理选择，品牌的电脑供王经理选择，请问：张经理该如何选择？请问：张经理该如何选择？五、决策的程序五、决策的程序实施备选方案实施备选方案识别问题识别问题决策标准决策标准分配权重分配权重开发备选方案开发备选方案分析备选方案分析备选方案选择备选方案选择备选方案监督和评估监督和评估案例案例实施备选方案实施备选方案识别问题识别问题决策标准决策标准分配权重分配权重开发备选方案开发备选方案分析备选方案分

26、析备选方案选择备选方案选择备选方案监督和评估监督和评估更换旧电脑，购买新的、存储量更大、更换旧电脑，购买新的、存储量更大、速度更快的新电脑速度更快的新电脑价格、屏幕尺寸、售后、价格等价格、屏幕尺寸、售后、价格等35% 15% 2% 1% 15% 5%35% 15% 2% 1% 15% 5%八大品牌八大品牌详见表一、表二详见表一、表二分数最高的电脑分数最高的电脑决策结果传递给相关人员及部门决策结果传递给相关人员及部门要求其对实施结果做出承诺要求其对实施结果做出承诺实施结果是否达到期望效果实施结果是否达到期望效果型号型号可靠性可靠性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类型类型权重权重0

27、.350.150. 20. 10.150.05型号型号A83101053型号型号B855556型号型号C108510103型号型号D85510103型号型号E68510106型号型号F10855103型号型号G2105101010型号型号H410510510表一表一型号型号可靠性可靠性 屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类型类型评分评分权重权重0.350.150. 20. 10.150.05型号型号A831010537.15型号型号B8555566.1型号型号C1085101034.85型号型号D855101037.2型号型号E685101067.1型号型号F108551037.

28、85型号型号G21051010106.2型号型号H4105105104.75表二表二假如你是公司的销售主管，现有三位应聘者：假如你是公司的销售主管，现有三位应聘者：小刘、小王、小李。但公司只聘请一人，你小刘、小王、小李。但公司只聘请一人，你该如何做出招聘决策呢？该如何做出招聘决策呢？练习练习本科生，学习本科生，学习能力、销售技能力、销售技巧、沟通能力巧、沟通能力都不错，但求都不错，但求职意愿不够职意愿不够本科生，学习能力本科生，学习能力稍差，销售技巧很稍差，销售技巧很丰富，沟通能力和丰富，沟通能力和求职意愿一般求职意愿一般专科生，学习能专科生，学习能力很强，求职意力很强，求职意愿强烈，销售技愿

29、强烈，销售技巧掌握较好，但巧掌握较好，但沟通能力稍差。沟通能力稍差。决策？决策？销售主管销售主管如如何何六、决策的方法六、决策的方法1 1、定性决策、定性决策头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法波士顿矩阵法波士顿矩阵法2 2、定量决策、定量决策确定型决策法确定型决策法风险型决策法风险型决策法不确定型决策法不确定型决策法1 1、定性决策、定性决策（1 1）头脑风暴法）头脑风暴法 概念：概念：通过通过采用会议的形式，召集相关人员在轻松融洽的氛围，完全采用会议的形式，召集相关人员在轻松融洽的氛围，完全不受不受约束的条件约束的条件下，围绕下，围绕某某一一主题主题集思广集思广 益、畅所欲言，引益、畅所欲

30、言，引起思维共振，起思维共振，产生组合产生组合效应，从而形成创造性思维的决策方法效应，从而形成创造性思维的决策方法。最早最早是由是由“风暴式思考之父风暴式思考之父”亚历克斯亚历克斯. .奥斯本奥斯本提出。提出。 规则：规则：明确明确范围范围和要求和要求不不批评别人批评别人的意见的意见即兴发言，自由即兴发言，自由奔放的思考奔放的思考允许改进允许改进或补充或补充提出的方案提出的方案越多越好越多越好 程序：程序：准备阶段准备阶段确定议题确定议题 邀请专邀请专家学者家学者 布置会场布置会场头脑风暴阶段头脑风暴阶段主持人调动积极让主持人调动积极让大家畅所欲言大家畅所欲言评价选择阶段评价选择阶段主持人对大

31、家的观主持人对大家的观点进行总结和评价点进行总结和评价主持人主持人在此过程中主要有两项任务在此过程中主要有两项任务：一一是不断地发言者给予表扬和鼓励是不断地发言者给予表扬和鼓励，激励，激励他们说出更多想法他们说出更多想法；二二是负责记录所有方案，最好能写是负责记录所有方案，最好能写在黑板在黑板上，让所有人都看见。上，让所有人都看见。 头脑风暴中主持人角色：头脑风暴中主持人角色： 头脑风暴法特点头脑风暴法特点优点优点缺点缺点专家自由辩论专家自由辩论充分讨论充分讨论 广开思路广开思路其判断和估计更准确，其判断和估计更准确，预测准确性相对更高。预测准确性相对更高。专家的个性和心理因素的专家的个性和心

32、理因素的影响；有分歧但抹不开面影响；有分歧但抹不开面子；会受参加人数和讨论子；会受参加人数和讨论时间的制约时间的制约（2)2)德尔菲法德尔菲法 概念：概念：也也称专家调查法，是由调查组织者拟订调查表称专家调查法，是由调查组织者拟订调查表, ,按照规定程序，按照规定程序，通过通过背对背背对背的方式，用函件征询专家组成员的意见的方式，用函件征询专家组成员的意见。 规则：规则：匿名性匿名性反馈性反馈性统计性统计性 程序：程序：1、确定、确定问题问题2、选择、选择专家专家3、寄发、寄发材料材料4、专家、专家决策决策5 5、主持、主持人人6、专家、专家再决策再决策7、趋于、趋于一致一致 德尔菲法特点德尔

33、菲法特点优点优点缺点缺点避免头脑风暴法的缺点避免头脑风暴法的缺点集思广益集思广益, ,准确性高准确性高历史数据少时尤其适用历史数据少时尤其适用责任比较分散责任比较分散过程比较复杂过程比较复杂花费时间较长花费时间较长(3)(3)波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BCGBCG法）法）美国著名的管理学家、波士美国著名的管理学家、波士顿咨询公司（顿咨询公司（BCGBCG）创始人）创始人布鲁斯布鲁斯亨德森于亨德森于19701970年提年提出了出了“波士顿矩阵波士顿矩阵” 波士顿波士顿矩阵基本结构矩阵基本结构高增长高增长& &高占有高占有高增长高增长& &低占有低占有低增长低增长& &高占有高占有低增长低增长&

34、 &低占有低占有增长型战略增长型战略选择型战略选择型战略维持型战略维持型战略放弃型战略放弃型战略明星类产品明星类产品问号类产品问号类产品现金牛类产品现金牛类产品瘦狗类产品瘦狗类产品相对市场占有率相对市场占有率市市场场增增长长率率高高低低低低高高 波士顿波士顿矩阵的绘制矩阵的绘制康师傅方便面的横坐标：康师傅方便面的横坐标：55.6% / 17.2% 3.3横轴：相对市场占有率横轴：相对市场占有率公式：公式：分界点：通常为分界点：通常为1产品的市场占有率产品的市场占有率除该产品外产品的最大市场占有率除该产品外产品的最大市场占有率举例举例解答解答140.110%30%0%140.110%30%0%纵

35、轴：市场增长率纵轴：市场增长率公式：公式：分界点：通常为分界点：通常为10%-15%康师傅方便面的横纵坐标：康师傅方便面的横纵坐标：根据其根据其20132013年年报，康师傅方便面年年报，康师傅方便面的市场增长率为：的市场增长率为：9%9%产品当期销售额（量）产品当期销售额（量）产品上期销售额（量）产品上期销售额（量）举例举例140.110%30%0%半径半径:该产品在集团中的销售份额该产品在集团中的销售份额公式：公式：康师傅方便面的半径：康师傅方便面的半径： 47 / 109.4 0.43 产品的销售额产品的销售额集团总销售额集团总销售额举例举例解答解答明星类产品明星类产品问号类产品问号类产

36、品现金牛现金牛类产品类产品瘦狗类瘦狗类产品产品相对市场占有率相对市场占有率市市场场增增长长率率高高低低低低高高稀释果汁稀释果汁包装水包装水方便方便面面即饮即饮茶茶运动饮料运动饮料饼干饼干 方便面、即饮茶 波士顿矩阵的分析波士顿矩阵的分析“金牛金牛”业务业务特点：较高的市场占有率，相对竞争特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。长率低，前景并不好。战略：不宜投入很多资战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的该将其当前市

37、场份额的维护和增加作为经营的维护和增加作为经营的主要方向主要方向目的：目的：使使“金牛金牛”类业类业务成为企业发展务成为企业发展其他业务的重要其他业务的重要资金来源资金来源 包装水“明星明星”业务业务特点：市场增长率和企业相对竞争特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场占有战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度市场的

38、增长速度目的：目的：使其在今后一段时使其在今后一段时间内成为企业的间内成为企业的“金牛金牛”类业务类业务 稀释果汁“问题问题”业务业务特点：市场增长率较高，但市场占特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为有可能成为“明星明星”，也有可能成，也有可能成为为“瘦狗瘦狗”。战略：要么投入大量现金到该项战略：要么投入大量现金到该项“问题问题”业务中，扩大生产经营规业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。模，提高市场份额。要么采取放弃。目的：目的：使使“幼童幼童”业务

39、尽业务尽快转变成快转变成“明星明星”业务。减少资源浪业务。减少资源浪费。费。运动饮料、饼干“瘦狗瘦狗”业务业务市场销售增长比较低，企业不拥有市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利能给企业带来极微小甚至负值的利润。润。战略：采取缩小规模或者清算、战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略放弃的战略略目的：目的：将资源投到有前将资源投到有前途的经营领域，途的经营领域，减少资源浪费。减少资源浪费。业务类型业务类型业务特点业务特点业务描述业务描述策略说明策略说明现

40、金牛业务现金牛业务低增长低增长 高份额高份额成熟市场中的领导者，成熟市场中的领导者，企业现金的来源企业现金的来源维持维持明星业务明星业务高增长高增长 高份额高份额问题业务继续投资发展问题业务继续投资发展而成，将成为未来的现而成，将成为未来的现金牛金牛发展发展问题业务问题业务高增长高增长 低份额低份额往往是新业务往往是新业务选择性投资选择性投资瘦狗业务瘦狗业务低增长低增长 高份额高份额微利甚至是亏损的业务微利甚至是亏损的业务撤退撤退明星明星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗相对市场占有率相对市场占有率市市场场增增长长率率高高低低高高低低1.010%清算增长选择 放弃维持2 2、定量、定量决策决策（1

41、1）确定型决策确定型决策概述概述影响影响决策问题的相关因素是确定的，可以用科学的推导计算方决策问题的相关因素是确定的，可以用科学的推导计算方法来决策。法来决策。 一般采用一般采用“量、本、利量、本、利”分析法分析法和和线性规划法线性规划法。 解题关键解题关键: :“量、本、利量、本、利”分析法分析法就是根据就是根据销售量、成本、利润销售量、成本、利润之间的相互关系，对企业的之间的相互关系，对企业的盈盈亏平衡点亏平衡点和和盈利情况盈利情况的变化进行分析，故称为的变化进行分析，故称为“量、本、利量、本、利”分析法分析法，也叫做，也叫做“盈亏平衡法盈亏平衡法”一个个体户买了一台复印机，假设它的固定成

42、本为每年一个个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年 1 1 万万元，单位变动成本即每复印一张纸元，单位变动成本即每复印一张纸( (如墨粉、电费、纸张、人如墨粉、电费、纸张、人工费等工费等) )为为0.150.15元，对外每张复印费为元，对外每张复印费为0.030.03元，那么每年复印元，那么每年复印多少张才保成本？多少张才保成本？例例 题题这是一个典型的确定性决策，因为保本张数肯定是一个唯一这是一个典型的确定性决策，因为保本张数肯定是一个唯一值，故而考虑使用值，故而考虑使用“量、本、利量、本、利”分析法分析法解解: :假设为假设为X X张，根据盈亏分析保本点的特性，得到张，根据盈亏分析保

43、本点的特性，得到 0.3X 0.3X10 00010 0000.15X0.15X X X10 000/10 000/（0.300.300.150.15） X X66 66766 667（张）（张） 因此，一年至少复印因此，一年至少复印66 66766 667张才能保本。张才能保本。 解解 析析 解题关键：解题关键：线性规划法线性规划法在满足一组已知约束条件的情况下，如何使决策目标最优，在满足一组已知约束条件的情况下，如何使决策目标最优，即求目标函数的最大值或最小值问题。即求目标函数的最大值或最小值问题。某企业生产某企业生产A A、B B两种产品，已知生产单位两种产品，已知生产单位A A产品需要

44、钢材产品需要钢材9 9千克、水泥千克、水泥4 4千克、劳动力千克、劳动力3 3个，净产值个，净产值700700元；生产元；生产B B产品产品需要钢材需要钢材4 4千克、水泥千克、水泥5 5千克、劳动力千克、劳动力1010个，净产值个，净产值12001200。该企业有钢材该企业有钢材360360千克、水泥千克、水泥200200千克、劳动力千克、劳动力300300个，问个，问A A、B B各生产多少个能使企业净产值最大各生产多少个能使企业净产值最大? ?例例 题题这是一个线性规划问题，可以使用线性规划法解决这是一个线性规划问题，可以使用线性规划法解决则有则有解：假设解：假设A A产品的产量为产品的

45、产量为X X ，B B产品的产量为产品的产量为X X ，目标函数为目标函数为Max fMax f（X X X X ）700X700X 1200X 1200X 约束条件为约束条件为9X9X 4X4X 3603604X4X 5X5X 2002003X3X 10X10X 300300X X ,X,X 00 借助借助专业数学求解软件专业数学求解软件lingolingo求解规划求解规划模型模型（不用掌握（不用掌握）求解得到求解得到:X:X 20, X20, X 24,24,最大净产值为最大净产值为42 80042 800元，即安元，即安排生产排生产2020个个A A产品，产品，2424个个B B产品，企

46、业获得的净产值最大。产品，企业获得的净产值最大。解解 析析 借助专业数学求解软件借助专业数学求解软件lingolingo求解规划模型求解规划模型, ,详细过程如下：详细过程如下：当人们面对各种变幻莫测的市场状况时，主要是依靠经验、智当人们面对各种变幻莫测的市场状况时，主要是依靠经验、智慧、甚至运气来进行决策。虽然市场状况是变幻莫测的，但不慧、甚至运气来进行决策。虽然市场状况是变幻莫测的，但不同情况下的大致损益我们还是可以估计的，通过将所有可能发同情况下的大致损益我们还是可以估计的，通过将所有可能发生的情况列举出来之后，接下来就看决策者的想法了生的情况列举出来之后，接下来就看决策者的想法了。一般

47、采。一般采用用乐观发、悲观法乐观发、悲观法和和最小后悔值法最小后悔值法。（2 2）不确定型决策不确定型决策 概述概述又称又称”最大决策法最大决策法”、”大中取大法大中取大法”步骤步骤一：一：求出各方案的最大损益值求出各方案的最大损益值步骤二：步骤二：从各最大损益值中再求最大值从各最大损益值中再求最大值乐观法乐观法解题关键解题关键: :某百货公司准备购进一批电视，根据未来需求情况和过去某百货公司准备购进一批电视，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖出的销售经验，当未来出现高需求时能卖出100100台，一般需台，一般需求时能卖求时能卖5050台，低需求时只能卖台，低需求时只能卖

48、1010台，因而提出三种方案台，因而提出三种方案，进货，进货100100台、台、5050台和台和1010台，其损益见表台，其损益见表4.44.4，但该商场并，但该商场并不知道未来电视机市场需求到底是哪一种情况，也不知道不知道未来电视机市场需求到底是哪一种情况，也不知道其发生的概率，在这种情况下，如何决策？其发生的概率，在这种情况下，如何决策？损益值表 （单位：元） 方方案案高高需求需求一般一般需求需求低低需求需求方案一:进货100台50 00020 000-25 000方案二:进货50台25 000 25 000-5 000方案三:进货10台5 0005 000 5 000 例例 题题1 1、

49、先求出各方案带来的最大损益、先求出各方案带来的最大损益MaxMaxMaxMax50000,20000,50000,20000,25000 25000 5000050000MaxMaxMaxMax25000,25000,25000,25000,500050002500025000MaxMaxMaxMax5000,5000,50005000,5000,5000500050002 2、从三个最大损益值中求取最大值、从三个最大损益值中求取最大值MaxMax， Max50000,25000,5000Max50000,25000,500050000500005000050000对应的方案为进货对应的方案为

50、进货100100台，因此，选择进货台，因此，选择进货100100台台解解 析析悲观法悲观法又称最小机会损失决策法又称最小机会损失决策法步骤步骤一：一：求出各方案的最求出各方案的最小小损益值损益值步骤二：步骤二：从各最从各最小小损益值中再求最大值损益值中再求最大值解题关键解题关键: :解解 析析1 1、先求出各方案带来的最小损益值、先求出各方案带来的最小损益值MinMinMinMin 50000,20000,-25000 50000,20000,-25000 -25000-25000MinMinMinMin 25000,25000,-5000 25000,25000,-5000-5000-500