6.0.5章演示文稿课件电子教案幻灯片.ppt

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1、管理学管理学互联网思维与决策 1决策类型与标准 2决策过程 3定性决策方法 445定量决策方法 管理学结合实际按照科学程序实施决策的能力结合实际按照科学程序实施决策的能力 1运用不同的决策方法与技术进行决策的能力 2管理学 管理学 互联网思维与决策互联网思维与决策管理学 p 价值链活动：产品决策价值链活动：产品决策 在市场调研，准确把握顾客需要，在市场调研，准确把握顾客需要，以及明确产品创新方向的基础上，以及明确产品创新方向的基础上，就要进行产品决策。就要进行产品决策。p 价值创造：价值创造： 这是产品开发的核心环节。产品决这是产品开发的核心环节。产品决策，将决定着产品能否适销对路以策，将决定

2、着产品能否适销对路以及满足顾客需要的程度；产品的质及满足顾客需要的程度；产品的质量、使用的安全性、便捷性、耐用量、使用的安全性、便捷性、耐用性；产品的成本与性价比；进而决性；产品的成本与性价比；进而决定着市场的销路、顾客的体验，以定着市场的销路、顾客的体验，以及企业的效益。及企业的效益。管理学 p 基本实务：基本实务： 要客观评价与分析判断新产品与顾要客观评价与分析判断新产品与顾客需要的契合度，这是产品增值的客需要的契合度，这是产品增值的基本来源与决策的重要标准；对新基本来源与决策的重要标准；对新产品的预期功能进行选择，在注意产品的预期功能进行选择，在注意满足顾客现有需要的同时，更注意满足顾客

3、现有需要的同时，更注意开发、创造顾客的新需要；要进行开发、创造顾客的新需要；要进行价值分析，比较产品功能与成本，价值分析，比较产品功能与成本，在提升性价比的同时进行必要的平在提升性价比的同时进行必要的平衡与选择；评估物质技术支撑情况，衡与选择；评估物质技术支撑情况，以及产品设计与生产的可行性；新以及产品设计与生产的可行性；新产品上市时机、生产数量、营销等产品上市时机、生产数量、营销等进行决策等。进行决策等。 管理学 p 与管理职能的契合点：与管理职能的契合点： 产品决策，作为一种重要的决策产品决策，作为一种重要的决策行为，是计划职能的核心环节。行为，是计划职能的核心环节。在上述一系列实务中，较

4、为充分在上述一系列实务中，较为充分地体现一般管理决策的各种类型、地体现一般管理决策的各种类型、过程与方法。过程与方法。管理学 智达电器有限责任公司拟将生产智智达电器有限责任公司拟将生产智能吸尘器的任务下达给电器制造分能吸尘器的任务下达给电器制造分厂。因此，要求该厂齐厂长作进一厂。因此，要求该厂齐厂长作进一步产品决策论证，并提出决策方案。步产品决策论证，并提出决策方案。 齐厂长同分场的有关人员进行了商齐厂长同分场的有关人员进行了商议，决定尽快搜集有关信息，并于议，决定尽快搜集有关信息，并于一周后召开关于智能吸尘器生产决一周后召开关于智能吸尘器生产决策研讨会。策研讨会。 研讨会除了本厂的人员参加外

5、还邀研讨会除了本厂的人员参加外还邀请了总公司有关领导参加。请了总公司有关领导参加。 齐厂长首先发言，齐厂长首先发言，价值链情景管理学 p 问题分析问题分析1.1.请分析智达公司关于智能吸尘器已经作请分析智达公司关于智能吸尘器已经作了哪些初步决策？了哪些初步决策？2.2.你知道柴经理提出的盈亏平衡点是什么你知道柴经理提出的盈亏平衡点是什么意思吗？意思吗？管理学 一、决策的类型二、决策的标准管理学 一、决策的类型p决策的涵义决策的涵义 决策是指管理者为实现组织的目标，决策是指管理者为实现组织的目标，运用科学的理论和方法从若干个可运用科学的理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，行方案中选

6、择或综合出优化方案，并加以实施和监督的活动过程。并加以实施和监督的活动过程。决策活动应该包含几方面的内容：决策活动应该包含几方面的内容：第一，决策是为了达到既定的目第一，决策是为了达到既定的目的；的；第二，要有两个或两个以上方案，第二，要有两个或两个以上方案，才会产生选择的问题；才会产生选择的问题；第三，决策是一个过程，包含对第三，决策是一个过程，包含对方案的分析、判断、实施与监督方案的分析、判断、实施与监督的过程，而不是选择方案的那一的过程，而不是选择方案的那一瞬间。瞬间。 管理学 一、决策的类型p决策的类型决策的类型 1.1.从决策影响的时间看，可把决策从决策影响的时间看，可把决策分为长期

7、决策与短期决策。分为长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后发展长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策；策，又称长期战略决策；短期决策是指为实现长期战略目短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。短期战术决策。管理学 一、决策的类型p 决策的类型决策的类型2.2.按决策问题的性质和重要程度，可以按决策问题的性质和重要程度，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是组织高决策层对组织战略决策是组织高决策层对组织的整体发展做出的决定；

8、的整体发展做出的决定；战术决策是组织中层的各部门围战术决策是组织中层的各部门围绕总体目标确定本部门的具体目绕总体目标确定本部门的具体目标和行动方案，是组织内各部门标和行动方案，是组织内各部门为支持本组织的战略决策，而具为支持本组织的战略决策，而具体开展的行动；体开展的行动；业务决策是为了解决日常工作和业务决策是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决具体作业任务中的问题所作的决策。策。战略决策战术决策业务决策管理学 一、决策的类型p决策的类型决策的类型 3.3.从决策的起点看，可分为初始决从决策的起点看，可分为初始决策与追踪决策。策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在初始决策是零起点

9、决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的，决策追到影响的情况下进行的，决策追求求“一次成功率一次成功率”；随着初始决策的实施，组织环境随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，追踪决策是决策就是追踪决策，追踪决策是非零起点决策，是对以前决策的非零起点决策，是对以前决策的修订或发展。修订或发展。管理学 一、决策的类型p决策的类型决策的类型 4.4.按决策所涉及的问题类型划分，按决策所涉及的问题类型划分，把决策分为程序化决策和非程序化把决策分为程序化决策和非程序化决策。决策。程序化决策是指按

10、照原来已经规程序化决策是指按照原来已经规定的程序、处理方法和标准进行定的程序、处理方法和标准进行的决策，常用来处理常规、例行的决策，常用来处理常规、例行问题；问题；非程序化决策指对不经常发生的非程序化决策指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，业务工作和管理工作所作的决策，这种决策没有既定程序和标准，这种决策没有既定程序和标准，难度较大，主要是处理例外问题。难度较大，主要是处理例外问题。管理学 一、决策的类型p决策的类型决策的类型 5.5.按决策过程信息的完备程度分类，按决策过程信息的完备程度分类，可以分为确定型决策、风险型决策可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。和不确定型决策

11、。确定型决策是指信息完备，而且确定型决策是指信息完备，而且各变量不随时间的变化而变化的各变量不随时间的变化而变化的决策；决策；风险型决策是指不能肯定将来的风险型决策是指不能肯定将来的事态，但可以知道各种可能情况事态，但可以知道各种可能情况发生的概率，根据概率所进行的发生的概率，根据概率所进行的决策；决策；不确定型决策是指不但不能确定不确定型决策是指不但不能确定将来的状态，而且也不知道各种将来的状态，而且也不知道各种可能状态的概率，最终的决策结可能状态的概率，最终的决策结果受到决策者个性特征的影响的果受到决策者个性特征的影响的决策。决策。管理学 一、决策的类型请在网络上搜索属于三种不同决策类型的

12、实例。请在网络上搜索属于三种不同决策类型的实例。网络搜索网络搜索管理学 二、决策的标准二、决策的标准p “最优最优”标准标准 “最优最优”标准是由科学管理的创始标准是由科学管理的创始人泰罗首先提出的。在泰罗看来，人泰罗首先提出的。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。佳的工作方式。应该肯定，追求最佳是决策者的应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够量化、理问题和管理工作都能够量化、模型化，从而求出其最优解来。模型化，从而求出其最优解来。所谓所

13、谓“最优最优”，只能是有条件的，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。件下达到的。管理学 二、决策的标准二、决策的标准经济学中的经济学中的“帕累托最优帕累托最优”http:/ 二、决策的标准二、决策的标准p “满意满意”标准标准 “满意满意”标准由是西蒙提出的。西标准由是西蒙提出的。西蒙的蒙的“满意满意”标准又称为有限理性标准又称为有限理性模型，是一个比较现实的模型。模型，是一个比较现实的模型。认为人的理性是介于完全理性和认为人的理性是介于完全理性和完全非理性之间的，在高度不确完全非理性之间的，在高度不确定和极其复杂的决策环境中，人定和极其复杂的决

14、策环境中，人的判断力受到知识、想象力和计的判断力受到知识、想象力和计算能力的控制，因此很难做到最算能力的控制，因此很难做到最优决策，只能找到相对的满意结优决策，只能找到相对的满意结果。果。管理学 二、决策的标准二、决策的标准p“合理合理”标准标准“合理合理”标准是美国管理学家哈罗德标准是美国管理学家哈罗德孔茨提出的。他对合理性决策孔茨提出的。他对合理性决策标准的解释是：标准的解释是：首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标；标；其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目其次，他们必须对现有环境和限定条件下依

15、循什么方针去达到目标有清楚的了解；标有清楚的了解；第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案；标去分析和评价抉择方案；最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。最满意地达到目标的方案。管理学 一、决策的过程二、决策的影响因素管理学 一、决策的过程一、决策的过程典型的决策过程包括以下七个阶段典型的决策过程包括以下七个阶段 识别问题识别问题跟踪控制跟踪控制实施方案实施方案作出决定作出决定评估备选方案评估备选方案拟定

16、备选方案拟定备选方案确定目标确定目标管理学 一、决策的过程一、决策的过程p 1.1.识别问题识别问题 发现问题是决策的起点。这里所说的发现问题是决策的起点。这里所说的问题，是指应有现象和实际现象之间问题，是指应有现象和实际现象之间的差距。在差异被明确之后，决策者的差距。在差异被明确之后，决策者就应搜集信息并对问题进行系统地分就应搜集信息并对问题进行系统地分析。析。 管理者必须采取有序的方法来组织整管理者必须采取有序的方法来组织整理所收集的信息，将信息按成本、项理所收集的信息，将信息按成本、项目程序、时间、领导能力、质量、产目程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归纳，以便清楚哪些信息更出等进行

17、归纳，以便清楚哪些信息更重要。重要。 为确保决策目标正确合理，需深入分为确保决策目标正确合理，需深入分析存在的问题及产生的根源，包括横析存在的问题及产生的根源，包括横向分析和纵向分析。横向分析，是从向分析和纵向分析。横向分析，是从许多错综复杂的原因中找出主要原因；许多错综复杂的原因中找出主要原因；纵向分析，是从各层次原因中找到根纵向分析，是从各层次原因中找到根本原因。本原因。管理学 一、决策的过程一、决策的过程p 2.2.确定目标确定目标 决策目标是管理者希望通过决策活决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预动所要取得的成果或所要达到的预期状态。确定目标是决策的前提，期状态

18、。确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。这是科学决策的重要一步。 决策目标要含义明确，内容具体、决策目标要含义明确，内容具体、定量化，而且有衡量实现程度的标定量化，而且有衡量实现程度的标准，这样才能对控制和实施决策起准，这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。到指导和依据作用。 决策目标既是评价和选择决策方案决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。取得预期结果的尺度。管理学 一、决策的过程一、决策的过程p 3.3.拟定备选方案拟定备选方案决策者应该尽可能多地考察可供选择的方案。过去的经验、创造性和决策者应该尽可能

19、多地考察可供选择的方案。过去的经验、创造性和管理方面的最新实践都有助于拟定备选方案。管理方面的最新实践都有助于拟定备选方案。寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程。决策者必寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程。决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力来寻求更多的备选方案。须开拓思维，充分发挥自由想象力来寻求更多的备选方案。 拟定的备选方案应具有整体详尽性，即所拟定的备选方案应包拟定的备选方案应具有整体详尽性，即所拟定的备选方案应包括所有可行方案括所有可行方案. . 拟定的方案应具有相互排斥性，即各方案的总体设计、主要措拟定的方案应具有相互排斥性，即各方案的总体设计、主要

20、措施和预定效果应该有明显的区别，以利于比较选择时便于从若施和预定效果应该有明显的区别，以利于比较选择时便于从若干备选方案中选择一个。干备选方案中选择一个。 管理学 一、决策的过程一、决策的过程把冰箱卖到北极把冰箱卖到北极 常年生活在北极圈内的因纽特人因常年生活在北极圈内的因纽特人因为没有泥土和沙子，不得不将冰块为没有泥土和沙子，不得不将冰块切割成砖来建造房屋，建好的房屋切割成砖来建造房屋，建好的房屋可以抵御寒风的侵袭。可以抵御寒风的侵袭。 冰房子外面，寒风凛冽，滴水成冰，冰房子外面，寒风凛冽，滴水成冰，温度一直在零下温度一直在零下5050多摄氏度，而冰多摄氏度，而冰房子内却可以保持零下几度到十

21、几房子内却可以保持零下几度到十几度的温度。这样的温度对于因纽特度的温度。这样的温度对于因纽特人来说显然是暖和多了。人来说显然是暖和多了。资料来源：李帅达编著，凭什么赢：成就海尔的资料来源：李帅达编著，凭什么赢：成就海尔的5959个经营细节，哈尔滨：哈尔滨出版社，个经营细节，哈尔滨：哈尔滨出版社，20112011，97-9897-98小故事小故事管理学 一、决策的过程一、决策的过程p 4.4.评估备选方案评估备选方案 在进行综合全面的评价时，注意尽在进行综合全面的评价时，注意尽量使用定量分析方法。量使用定量分析方法。 评价每个可选方案达到的满意程度评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示：

22、可用下列符号表示：H H：表示很满意，有最大收益或：表示很满意，有最大收益或没有风险；没有风险；M M：表示较满意，有一般收益或：表示较满意，有一般收益或有风险；有风险；L L：表示较不满意，没有收益或：表示较不满意，没有收益或有大风险；有大风险；N N：表示不满意，没有收益或有：表示不满意，没有收益或有大风险；大风险；X X：表示排除方案，没有任何收：表示排除方案，没有任何收益且可能亏损或有不正常的极大益且可能亏损或有不正常的极大风险。风险。管理学 一、决策的过程一、决策的过程评价备选方案的标准评价备选方案的标准合法性合法性合乎伦理合乎伦理经济可行性经济可行性实用性实用性小资料小资料管理学

23、一、决策的过程一、决策的过程p 5.5.做出决定做出决定 选择最佳方案时应遵循的规则是：选择最佳方案时应遵循的规则是：使执行该方案过程中可能出现的使执行该方案过程中可能出现的问题的数量减少到最小问题的数量减少到最小执行该方案对实现组织目标的贡执行该方案对实现组织目标的贡献达到最大。献达到最大。 在选择方案时可以考虑经验、直觉、在选择方案时可以考虑经验、直觉、他人的建议以及实验等因素。他人的建议以及实验等因素。管理学 一、决策的过程一、决策的过程 为应对并购决议中的主管因素，沃为应对并购决议中的主管因素，沃伦伦. .巴菲特推荐在兼并交易中引入巴菲特推荐在兼并交易中引入额外的质询环节以对抗成见。每

24、当额外的质询环节以对抗成见。每当公司提议以股份抵充一部分购买价公司提议以股份抵充一部分购买价格时，他都会启用格时，他都会启用“反交易顾问反交易顾问”。这位顾问要想获得丰厚报酬，必须这位顾问要想获得丰厚报酬，必须说服巴菲特放弃这笔交易。说服巴菲特放弃这笔交易。资料来源：杜晗资料来源：杜晗 哈佛管理学哈佛管理学M M 北京：中国华侨出版社，北京：中国华侨出版社，20132013年年8 8月版，月版，pp60.pp60.微故事微故事管理学 一、决策的过程一、决策的过程p 6.6.实施方案实施方案 决策者必须使方案付诸实施，设计决策者必须使方案付诸实施，设计所选方案的实施方法。所选方案的实施方法。 决

25、策者必须对存在的一些抵制情绪决策者必须对存在的一些抵制情绪有所预见，准备辅助计划来应付和有所预见，准备辅助计划来应付和处理这类意外情形。处理这类意外情形。 成功实施决策的有效方法是参与，成功实施决策的有效方法是参与，即决策者参与到决策的执行过程中。即决策者参与到决策的执行过程中。 决策者在实施方案时必须行使领导决策者在实施方案时必须行使领导权力，具体应从以下几方面做好决权力，具体应从以下几方面做好决策的组织实施工作。策的组织实施工作。制定切合实际的实施计划制定切合实际的实施计划向决策方案执行人员传达实施要向决策方案执行人员传达实施要求，落实各项行动求，落实各项行动管理学 一、决策的过程一、决策

26、的过程p 7.7.跟踪控制跟踪控制 对决策执行过程进行必要的、适时对决策执行过程进行必要的、适时的检查、监督和促进。的检查、监督和促进。 决策者应按照决策目标以及实施决策者应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对决策方案计划的要求和标准，对决策方案的执行进展情况进行检查，以便的执行进展情况进行检查，以便于及时发现新问题、新情况，发于及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证和存在偏差，并找出原因，保证和促进决策方案的顺利实施。促进决策方案的顺利实施。 管理学 一、决策的过程一、决策的过程现身说法现身说法 以本人亲身经历过的某一

27、决策项目为例，具体说以本人亲身经历过的某一决策项目为例，具体说明决策的详细过程。明决策的详细过程。课堂互动管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素 p 环境因素环境因素 包括一般环境和具体环境包括一般环境和具体环境一般环境包括组织外的一切，例一般环境包括组织外的一切，例如政治和法律环境、经济环境、如政治和法律环境、经济环境、社会文化教育环境、科技环境、社会文化教育环境、科技环境、国际环境、自然环境等国际环境、自然环境等具体环境是指与实现组织目标直具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境，它是由对接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的组织绩效产生积极或消极影响的关键顾

28、客群或要素组成的。典型关键顾客群或要素组成的。典型的具体环境包括供应商、客户或的具体环境包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构等。环顾客、竞争者、政府机构等。环境的特点影响着组织决策的频率境的特点影响着组织决策的频率和内容。和内容。管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素社会、文化、人口和环境的变化正在塑造美国人新的生活、工作、生社会、文化、人口和环境的变化正在塑造美国人新的生活、工作、生产和消费方式，新的趋势催生了不同类型的消费者。因此，企业需要产和消费方式，新的趋势催生了不同类型的消费者。因此，企业需要提供不同产品、不同服务、制定不同战略。现在，美国独居或与人合提供不同产品、不同服务

29、、制定不同战略。现在，美国独居或与人合住的家庭比有孩子的已婚夫妇组成的家庭更多，美国家庭在网上购物住的家庭比有孩子的已婚夫妇组成的家庭更多，美国家庭在网上购物的越来越多。同时美国葡萄酒消费每年增长的越来越多。同时美国葡萄酒消费每年增长3.5%3.5%，白酒消费每年增长，白酒消费每年增长2%2%，而啤酒消费每年只有，而啤酒消费每年只有0.5%0.5%的增长。虽然啤酒在美国仍是最流行的的增长。虽然啤酒在美国仍是最流行的酒精饮料，但其市场份额已从酒精饮料，但其市场份额已从19951995年高位的年高位的59.5%59.5%下降到今天的下降到今天的56.7%56.7%。对于盖洛这样的白酒公司，这一趋势

30、是机会，但对于阿道夫库尔斯这对于盖洛这样的白酒公司，这一趋势是机会，但对于阿道夫库尔斯这样的啤酒公司，这种趋势则是威胁样的啤酒公司，这种趋势则是威胁 资料来源：资料来源：S&P Industry Surveys, Beverage Industry,2005.S&P Industry Surveys, Beverage Industry,2005.小资料小资料管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素p过去决策因素过去决策因素过去决策方案的实施，带来了内部状况的改变，带来过去决策方案的实施，带来了内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。了对外部环境的影响。目前决策处于目前决策处于“非零起点非

31、零起点”，它受过去决策的影响。，它受过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。决策者的关系的影响。管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素p 组织文化因素组织文化因素 组织文化是指一个组织及其成员的组织文化是指一个组织及其成员的行为准则、价值观念的总和。行为准则、价值观念的总和。 一个新的决策在某种程度上是对过一个新的决策在某种程度上是对过去的否定，它的实施会给企业带来去的否定，它的实施会给企业带来一定程度的变化，这个新决策要求一定程度的变化，这个新决策要求企业文化的配合和协调。企业文化的配合和协调。企业

32、文化变现为开放、创新、变企业文化变现为开放、创新、变革，那么企业中的人们会用发展革，那么企业中的人们会用发展的眼光看待即将发生的变化，这的眼光看待即将发生的变化，这会有利于新决策的实施；会有利于新决策的实施；企业文化表现为保守、维持、安企业文化表现为保守、维持、安于现状，人们会根据过去的标准于现状，人们会根据过去的标准判断现在的决策，这样的企业文判断现在的决策，这样的企业文化对于新决策的实施会带来很大化对于新决策的实施会带来很大的阻力。的阻力。 管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素p 决策者的素质和价值观决策者的素质和价值观 决策者的价值观、战略眼光、领导决策者的价值观、战略眼光、领导

33、能力、民主作风、知识结构、对待能力、民主作风、知识结构、对待风险的不同态度会直接影响着决策风险的不同态度会直接影响着决策方案的选择。方案的选择。 领导能力强、知识丰富、具有战略领导能力强、知识丰富、具有战略眼光的决策者往往愿意承担风险，眼光的决策者往往愿意承担风险，在被迫对环境做出反应以前就已采在被迫对环境做出反应以前就已采取进攻性的行动，能够集思广益，取进攻性的行动，能够集思广益，提高决策质量。提高决策质量。 管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素通用电气的全员决策通用电气的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司，美国通用电气公司是一家集团公司，19811981年杰克年杰克维尔奇接任

34、总裁后，认维尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导太少，为公司管理太多，而领导太少，“工人们对自己的工作比老板清楚工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了为此，他实行了“全员决策全员决策”制度，制度，使那些平时没有机会互相交流的职使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席据测讨工、中层管理人员都能出席据测讨论会，论会，“全员决策全员决策”的开展，打击的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。繁琐程序。小资料小资料管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素p 决策时间的紧迫性决策

35、时间的紧迫性 美国学者威廉美国学者威廉金（金（William William MckinleyMckinley）和大卫）和大卫克里兰克里兰（David ClelandDavid Cleland）把决策划分为）把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确作出的决策。这种速而尽量准确作出的决策。这种决策对速度的要求更甚于决策质决策对速度的要求更甚于决策质量。量。知识敏感型决策对时间的要求则知识敏感型决策对时间的要求则不是非常严格。这类决策的效果不是非常严格。这类决策的效果主要取决于决策质量，而非决策

36、主要取决于决策质量，而非决策的速度。的速度。管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素 甲乙二人相约划船出海钓鱼，在海甲乙二人相约划船出海钓鱼，在海中他们突然发现船底正在透水。甲中他们突然发现船底正在透水。甲对乙说：对乙说：“咱们快弃船逃跑吧！咱们快弃船逃跑吧！”乙回答说：乙回答说：“不急，让我考虑一下不急，让我考虑一下漏洞还能不能修补。漏洞还能不能修补。”过了一会儿，过了一会儿，水进得更多了，已经没过了二人的水进得更多了，已经没过了二人的膝盖。甲着急的说：膝盖。甲着急的说：“咱们还是弃咱们还是弃船逃跑吧！船逃跑吧！”乙又说：乙又说：“不急，让不急，让我考虑一下咱们向哪个方向游才能我考虑一下

37、咱们向哪个方向游才能到达岸边。到达岸边。”又过了一会，水已经又过了一会，水已经没过了二人的胸口。甲再次对乙说：没过了二人的胸口。甲再次对乙说：“快弃船逃走吧，再不走就来不及快弃船逃走吧，再不走就来不及了！了！”乙回答说：乙回答说：“好的，不过让好的，不过让我先考虑下带什么东西逃走。我先考虑下带什么东西逃走。”又又过了一会儿，水面上已经看不到任过了一会儿，水面上已经看不到任何东西了。何东西了。 微故事微故事管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素p 决策的权力因素决策的权力因素 决策者在下达决策之初，必定会根决策者在下达决策之初，必定会根据组织内外部环境、数据的收集与据组织内外部环境、数据的

38、收集与整理结果以及对组织未来状态的判整理结果以及对组织未来状态的判断等因素去制定决策断等因素去制定决策 决策在下达之后会受到来自组织内决策在下达之后会受到来自组织内部其他权力因素的干预。该决策在部其他权力因素的干预。该决策在执行过程中也将必然脱离决策制定执行过程中也将必然脱离决策制定者预先设计的轨迹发展，该决策索者预先设计的轨迹发展，该决策索能够取得的效果与预先设想的效果能够取得的效果与预先设想的效果之间也必然存在偏差。根据多年的之间也必然存在偏差。根据多年的管理经验，这种偏差往往是组织不管理经验，这种偏差往往是组织不希望看见的。因此，决策下达者是希望看见的。因此，决策下达者是否具有绝对的权力

39、是日后决策顺利否具有绝对的权力是日后决策顺利下达并执行的保证。下达并执行的保证。管理学 二、二、决策的影响因素决策的影响因素 在互联网上搜索影响企业决策的其在互联网上搜索影响企业决策的其他因素还有哪些他因素还有哪些 管理学 领导者决策时需要考虑的三大问题领导者决策时需要考虑的三大问题 金宝汤公司前首席执行官道格金宝汤公司前首席执行官道格科科南特在与梅特南特在与梅特内尔高合著的新书内尔高合著的新书接触点接触点中列举了管理者在做出中列举了管理者在做出决策时常遇到的三大问题：决策时常遇到的三大问题：公司真正需要的究竟是什么？公司真正需要的究竟是什么？其他人怎样才能提供有效帮助？其他人怎样才能提供有效

40、帮助？为了确保公司发展方向不动摇，为了确保公司发展方向不动摇，领导者必须要做的工作有哪些？领导者必须要做的工作有哪些？资料来源：资料来源：http:/ 价值链实务管理学 讲故事讲故事 把把90%90%的人都觉得好的方案扔到垃圾箱的人都觉得好的方案扔到垃圾箱2020世纪末期，当门户在外国大行其道，电子商务世纪末期，当门户在外国大行其道，电子商务( (网上书店、网上拍卖、网上书店、网上拍卖、网上生存等网上生存等) )如日中天时，马云却认为电子商务在中国是三年以后的事如日中天时，马云却认为电子商务在中国是三年以后的事情，因为中国的银行没有准备好，配送更没准备好。而且，当人们都情，因为中国的银行没有准

41、备好，配送更没准备好。而且，当人们都认为电子商务的未来应该走认为电子商务的未来应该走eBayeBay、亚马逊、雅虎模式时，马云却意识、亚马逊、雅虎模式时，马云却意识到，这些模式都不适合中国。但到底什么模式才适合中国，马云当时到，这些模式都不适合中国。但到底什么模式才适合中国，马云当时也说不清。也说不清。思考与领悟思考与领悟1.1.马云为什么敢从零做起，要创办世界上最大的电子商务公司？马云为什么敢从零做起，要创办世界上最大的电子商务公司？2.2.马云拍板创建为中小企业服务的马云拍板创建为中小企业服务的B2BB2B网站决策的依据是什么？网站决策的依据是什么？3.3.你怎样能够理解你怎样能够理解“把

42、把90%90%的人都觉得好的方案扔到垃圾箱的人都觉得好的方案扔到垃圾箱”这这句话？句话？4.4.看完这个故事，关于决策问题你有哪些感悟？看完这个故事，关于决策问题你有哪些感悟？管理学 管理学 一、头脑风暴法一、头脑风暴法头脑风暴法通常是将对解决某一问题有兴趣或头脑风暴法通常是将对解决某一问题有兴趣或拉长的人集合在一起，在完全不受约束的条件拉长的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。风暴式思考主要能下，敞开思路，畅所欲言。风暴式思考主要能够吸收专家积极的创造思维活动。够吸收专家积极的创造思维活动。管理学 一、头脑风暴法一、头脑风暴法 头脑风暴法应遵循以下原则头脑风暴法应遵循以

43、下原则严格限制问题范围，明确具体要严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中求以便使注意力集中不能对别人的意见提出怀疑和批不能对别人的意见提出怀疑和批评，要一直研究各种设想，而不评，要一直研究各种设想，而不管这种设想是否适当和可行管这种设想是否适当和可行发言要精练，不要详细论述发言要精练，不要详细论述不允许参加者用先准备好的发言不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言稿，提倡即席发言鼓励参加者对已经提出的设想进鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会设想的人提供优先发言机会支持和鼓励参加者解除思想顾虑，支持和鼓励参加者

44、解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性者的积极性管理学 麦肯锡：头脑风暴的五条准则麦肯锡：头脑风暴的五条准则没有坏主意没有坏主意没有不值得回答的问题没有不值得回答的问题准备好扼杀自己的婴儿准备好扼杀自己的婴儿知道什么时候说什么话知道什么时候说什么话好记性不如烂笔头好记性不如烂笔头资料来源：资料来源：http:/ 一、头脑风暴法一、头脑风暴法 头脑风暴法优点主要体现在简便易头脑风暴法优点主要体现在简便易行、集思广益、创新性强、培养人行、集思广益、创新性强、培养人才、增强团队精神。才、增强团队精神。 头脑风暴法的缺点主要体现在会出头脑风暴法的缺点主要体现在

45、会出现多数人的意见是错误的意见、容现多数人的意见是错误的意见、容易造成决策者的头脑发热、不适用易造成决策者的头脑发热、不适用于一些具有机密性和高技术含量及于一些具有机密性和高技术含量及专业性问题。专业性问题。管理学 一、头脑风暴法一、头脑风暴法 麦肯锡麦肯锡 ：改进头脑风暴的七个步：改进头脑风暴的七个步骤骤 http:/ 网络链接管理学 一、头脑风暴法一、头脑风暴法用直升机扫雪用直升机扫雪 有一年，美国北方格外寒冷，大雪有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线经常被积雪压断，严重影响通电线经常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这

46、一问讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用头脑风暴法，尝试解决司经理应用头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：须遵守以下原则： 小故事管理学 二、名义小组技术二、名义小组技术在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考

47、，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来，然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案进行投票，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。案。 管理学 三、专家会议法三、专家会议法专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家通过会议形式，提出有关问题并展开有关方面的专家通过会议形式，提出有关问题并展开

48、分析讨论，做出判断，最后综合专家的意见，做出决分析讨论，做出判断，最后综合专家的意见，做出决定定。管理学 三、专家会议法三、专家会议法或政治权威的影响，与会者不能真或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成正畅所欲言，往往形成“一边倒一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。因此，有时也会右其他人的意见。因此，有时也会做出错误的决策。做出错误的决策。管理学 四、德尔菲法四、德尔菲法 德尔菲法是由美国兰德公司于德尔菲法是由美国兰德公司于2020世世纪纪5050年代初发明的，最早用于预测，年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来的一种决

49、后来推广应用到决策中来的一种决策方法。它是以匿名方式通过几轮策方法。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每个专家，理，作为参考资料再发给每个专家，供他们分析判断，提出新的意见。供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。最后做出最终结论。 管理学 四、德尔菲法四、德尔菲法 德尔菲法的步骤：德尔菲法的步骤：拟订决策提纲拟订决策提纲选择专家选择专家提出预测和决策提出预测和决策修改决策修改决策确定决策结果确定决

50、策结果 管理学 四、德尔菲法四、德尔菲法 优点：优点：能充分发挥各位专家的作用，集能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。出来，取各家之长，避各家之短。 缺点：缺点：权威人士的意见影响他人的意见；权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。来不全面的意见。过程比较复杂，花费时间较长。过程比较复杂，花费时间较长。 管理学 五、电子会议五