人力资源管理理论与实践.ppt

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1、企业人力资源管理理论企业人力资源管理理论与实践新探索与实践新探索中国人民大学劳动人事学院 教授、博导彭剑锋第一页，编辑于星期五：一点 二十八分。l管理就是实践管理就是实践杜拉克杜拉克l人力资源管理是一门应用性很强的科学，人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。回归于实践价值。 实践是我们最伟大的老师实践是我们最伟大的老师第二页，编辑于星期五：一点 二十八分。l人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。l中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、

2、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。第三页，编辑于星期五：一点 二十八分。l人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构。l人力资源治理结构所要解决的核心问题 ：l货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡；l企业人力资源的决策机制与程序；l人力资源管理的责任与权利；l企业人力资源管控模式；l企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励与约束机制的建立。第四页，编辑于星期五：一点 二十八分。1 1、企业领导体制的完善与优化：、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事

3、会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。2 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立立l董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功能与作用l经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：第五页，编辑于星期五：一点 二十八分。、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立l总部的人力资源管理角色与价值创造方式l总部与下属分子公司的人力资源管控模式、人力资源管理责任与能力

4、体系的建立、人力资源管理责任与能力体系的建立l各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设l人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设）l理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接第六页，编辑于星期五：一点 二十八分。、企业领导力建设、企业领导力建设l中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力l领导力发展的要点：l分层分类的领导力发展计划l潜在领导力的开发与现实领导力的提升l企业未来领导人培养途径与发展计划l领导者素质模型建立与评价l确定领导力差

5、距，制定领导力提升计划l领导团队结构与团队建设第七页，编辑于星期五：一点 二十八分。8战略绩效模型差距分析发展评估培训系统人力资源价值评价系统人力资源价值评价系统 领导力评价标准与模型领导力评价设计培训发展计划晋升/轮换/在岗实习岗位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的领导 人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？如何评价和培养领导人才如何评价和培养领导人才第八页，编辑于星期五：一点 二十八分。领导力发展项目计划领导力发展项目计划主要活动主要活动月月月月第季度第季度第季度第季度第季度第季度月月月月月月月月月月1 1月月 1212月月月月月月

6、月月次年第季度次年第季度第九页，编辑于星期五：一点 二十八分。、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）能、不为、不法、不续）高管激励高管激励l建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）；l职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）；l经营者持股计划与长期激励；l集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；第十页，编辑于星期五：一点 二十八分。u建立愿景、确定共同目标建立愿景、确定共同

7、目标（企业愿景与目标的认同）u创建互补团队、统一认知（创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）u信任沟通、授权赋能信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）u制定规则、有效激励制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束） 第十一页，编辑于星期五：一点 二十八分。有提升的必要有提升的必要领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划适应当前需要适应当前需要适应未来需要适应未来需要第十二页，编辑于星期五：一点 二十八分。职业经营者职业经营者素质要求素质要求包容与开放的心态包容与开放的心态理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开

8、放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。决策力决策力能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。 创新能力创新能力不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组织的工作绩效，以适应新观念、新形势发展的要求。 持续学习持续学习树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。 领导魅力领导魅力具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。 成就动机成就动机指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑

9、战性的任务。 第十三页，编辑于星期五：一点 二十八分。l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡的人力资源管理的过渡l岗位管理与职业发展的矛盾：岗位管理与职业发展的矛盾：l因岗设人还是因人设岗因岗设人还是因人设岗l职务工资与能力工资的矛盾职务工资与能力工资的矛盾l建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系能力的复合型人力资源管理系统统l人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统力系统第十四页，编辑于星期五：一点 二十八分。问题的提出l人力资源管理到底是基于职位还是基于能力人

10、力资源管理到底是基于职位还是基于能力l如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡人力资源管理的过渡l岗位管理与职业发展的矛盾：l因岗设人还是因人设岗l职务工资与能力工资的矛盾第十五页，编辑于星期五：一点 二十八分。p核心要点：核心要点：u基于职位来确定人在组织中的地位和价值u人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系u因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系u以职位所

11、赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。u职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据p关键点：关键点：u职务分析与评估，基于职务价值的薪酬u人岗有效配置u因岗设人，严格的定编、定员、定岗第十六页，编辑于星期五：一点 二十八分。l1 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）的能力与价值贡献为本）l2 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步、基于能力的人力资源管

12、理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；的核心目标之一；l3 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；第十七页，编辑于星期五：一点 二十八分。l4 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转、

13、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位职位+ +能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；撑体系；l5 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；工进行有效激励；第十八页，

14、编辑于星期五：一点 二十八分。l6 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；强调从选人开始构建全面绩效管理体系；l7 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员、基于能力的人力资源管理强调以胜任

15、能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；训开发解决方案；第十九页，编辑于星期五：一点 二十八分。l8 8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过

16、组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；l9 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。扮演多种角色。第二十页，编辑于星期五：一点 二十八分。建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型人力资源管理系统1 1、从关注单一的岗位到建立职

17、位管理系统（职能、职、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）种、职位）l对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。系统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体系第二十一页，编辑于星期五：一点 二十八分。2 2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能

18、力、专业胜任能力、员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）3 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案案4 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管、开放职业通道，建立基于职业通道的任

19、职资格管理体系理体系第二十二页，编辑于星期五：一点 二十八分。定性方法定性方法定量方法定量方法12133546华夏基石胜任能力模型构建系统图华夏基石胜任能力模型构建系统图第二十三页，编辑于星期五：一点 二十八分。任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准江苏电力任职资格标准第二十四页，编辑于星期五：一点 二十八分。四大支柱四大支柱l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术四大机制四大机制l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制八大系统八大系统l职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩

20、效管理系统、薪酬分配职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统一个核心一个核心l价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界最高境界l文化管理文化管理第二十五页，编辑于星期五：一点 二十八分。l企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设。l如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人才。l如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略性行为和绩效。l人力资本如何优先投

21、资以保证企业战略需要，如何挽留战略性人才。第二十六页，编辑于星期五：一点 二十八分。战略价值战略价值稀稀缺缺性性低低高高高高核心人才核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a a通用人才通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求的短期培训 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b b辅助人才辅助人才 采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件/计时）付薪c c稀缺人才稀缺人才 以任务和项目为核心，短

22、期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d dn 核心人才核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；n 通用人才通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；n 辅助人才辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；n 稀缺人才稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。a ab bc cd d第二十七页，编辑于星期五：一点 二十八分。第二十八页，编辑于星期五：一点 二十八分。针对不同类型的人才采取不同的管理模式针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本核心人力资本通用型人力资本通用型人力资本辅助性人

23、力资本辅助性人力资本独特的人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源

24、外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章、流程 在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献 开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪持股外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪第二十九页，编辑于星期五：一点 二十八分。1 1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并

25、对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；统解决方案）；2 2、企业、企业知识管理系统知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心，国有企业的的建立，不仅留身更需要留智留心，国有企业的留智留心工程；留智留心工程；3 3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之间可以资源调配与决策权，让专家有责

26、、有权、有利，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。交流，但不可交叉，更不可重合。 如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能带头人优先承如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工监事和科研单位担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工监事和科研单位“咨审委咨审委”专家委员候选人。专家委员候选人。第三十页，编辑于星期五：一点 二十八分。4 4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行；要重视同业禁止

27、合同的签订与履行；5 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；兑现）；第三十一页，编辑于星期五：一点 二十八分。6 6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；用与雇员

28、权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；、企业最佳雇主品牌的创建、企业最佳雇主品牌的创建、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。人才离职及跳槽警戒线：）。第三十二页，编辑于星期五：一点 二十八分。、企业战略制定的参与与解读，提升人力、企业战略制定的参与与解读，提升人力资源的战略意识与思维资源的战略

29、意识与思维l企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维的确立l人力资源要参与企业战略制定，关注战略执行过程。l依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与策略。l鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。、构建人力资源战略地图、构建人力资源战略地图依据公司战略地图，确立人力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。第三十三页，编辑于星期五：一点 二十八分。、依据企业战略制定人力资源策略与目标，并制定相应的人力资源规划，提升人力资源的战略准备度。案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘

30、出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的核心人才。第三十四页，编辑于星期五：一点 二十八分。、建立战略人力资源传递与驱动机制。l通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组织目标。l通过人力资源管理与战略的一致性、

31、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。l将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营者行为与企业战略目标一致。第三十五页，编辑于星期五：一点 二十八分。l案例：某企业组织层面的绩效推动力l开发伙伴关系l持续改进关键流程l创造交易新方法。与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现

32、。第三十六页，编辑于星期五：一点 二十八分。、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业业务体系的一致性。、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资源与企业战略的动态适应性。l让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识l建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施l引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、技能的提升、行为的改变。第三十七页，编辑于星期五：一点 二十八分。、建立人力资源战略性绩效及监控系统l开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投入与产

33、出计量系统，测量人力资源为股东和客户创造价值）l评估人力资本的投资回报第三十八页，编辑于星期五：一点 二十八分。l冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更为效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更为迫切迫切l国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二是国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二是身份退出；三是退出企业（裁员）。身份退出；三是退出企业（裁员）。l国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种身份并存，国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种身份并存，同工不同酬。同

34、工不同酬。l民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛盾民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营管与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员与职业经理人理层退回到资本所有层，如何处理家族成员与职业经理人的矛盾。的矛盾。l企业内部人才竞聘与内部人才市场建立企业内部人才竞聘与内部人才市场建立第三十九页，编辑于星期五：一点 二十八分。关键点l集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位的集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位的员工在集团内部进行再配置和优化；员工在集团内部进行再配置和优化；l建

35、立人才退出管理体系和人才退出六步模型；建立人才退出管理体系和人才退出六步模型；l员工身份置换，付出置换成本；员工身份置换，付出置换成本；l分层分类的雇佣模式，整合人才。分层分类的雇佣模式，整合人才。第四十页，编辑于星期五：一点 二十八分。6 6、人员退出补充机制、人员退出补充机制2 2、人员退出的氛围营造、人员退出的氛围营造3 3、科学的选拔与评价人才、科学的选拔与评价人才阶 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五5 5、人员退出拉动、人员退出拉动机制机制4 4、人员退出通道设计：、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出多通道、分层分类、逐步退出1 1、人人员员退退出出动动因因和

36、和依依据据研研究究第四十一页，编辑于星期五：一点 二十八分。p1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。p2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。p3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有

37、员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。第四十二页，编辑于星期五：一点 二十八分。l4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上

38、来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。第四十三页，编辑于星期五：一点 二十八分。p5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。p6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人

39、员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。第四十四页，编辑于星期五：一点 二十八分。l规模不经济、规模不强壮、规模不连续l规模500强但人均效率500弱l人才浪费与人才缺乏并存（机关聚集着大量高学历人才，而基层经营行则人才匮乏）l人才缺乏与人才使用不当并存（制度约束软化，考核机制、分配机制、激励机制方式单一 ，缺乏活力）l从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理l人才出现断层（年龄断层知识断层）l人才总量与人才流动失控（人才只进不出，或只出不进，或不出不进）l人力资源开发效率低下，如何提升人力资源开发的有效

40、性第四十五页，编辑于星期五：一点 二十八分。要点：基于效率进行人力资源总量控制要点：基于效率进行人力资源总量控制人人力力资资源源规规划划结构结构数量数量能力能力工作效率法工作效率法预算控制法预算控制法标杆对照法标杆对照法以以科学的方法进行各类人员的数量配备科学的方法进行各类人员的数量配备业务分析法业务分析法流程优化法流程优化法关关键键工工作作岗岗位位l在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点l从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数l正确处

41、理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等） 行业比例法行业比例法第四十六页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法工作效率法工作效率法工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数的人数。示例示例销量定额销量定额时间定额时间定额假设：假设：l手机全国每年总销量 = 2,000,000台l销售人员每月平均销量 = 400台l销售人员每台销售时间定额 = 0.6小时l年平均出勤率 = 95%人员数量人员数量 = 全国销量全国销量 / (员工平均销量员工平均销量

42、 x 出勤率出勤率) 2,000,000台 / 400台 x (365 2 x 52 10)天 / 12 x 0.95 = 629人人员数量人员数量 = 全国销量全国销量 x 时间定额时间定额 / (员工工作时间员工工作时间 x 出勤率出勤率) 2,000,000台 x 0.6小时 / 8小时 x (365 2 x 52 10)天 x 0.95 = 629人或或第四十七页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法业务分析法业务分析法业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数期内

43、的岗位人数。历史业务数据历史业务数据l销售收入l销量l利润l市场占有率回归分析方程回归分析方程 R2销量人员数量回回归归分分析析企业短期、中期、长期业务发展目标数据示例示例假设：假设：l手机全国去年每月平均销量 = 160,000台l预估明年销量增长 = 10%l手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台l销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574人员数量人员数量 = 全国销量全国销量 x 回归分析方程回归分析方程176,000台x 0.003574 = 629人 第四十八页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法预算控制法预算控制法预算控制法是西方企业

44、流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。公司总预算公司总预算岗位人数岗位人数部门预算部门预算部门预算部门预算岗位人数岗位人数岗位人数岗位人数岗位人数岗位人数l部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责l在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数l由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有严格地约束10,000元元/月月人人工工费费用用合计: 4万/月(4人)合计: 3.6万/月

45、(3人)10,000元元/月月10,000元元/月月10,000元元/月月12,000元元/月月12,000元元/月月12,000元元/月月业务量业务量(月月)用用较少的人数较少的人数完成完成同样的业务量同样的业务量以以减少费用成本减少费用成本示例示例第四十九页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法行业比例法行业比例法标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数位的人数。l在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间存在一定的比例关系l某一类人员的数量会随着另一类人员

46、的人数变化而改变l这方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源管理类、财务管理类人员M = T x RM = 某类人员总数T = 服务对象人员总数R = 定员比例人力资源人员总数人力资源人员总数 = 业务人员总数业务人员总数 x 定员比例定员比例10 = 1000 x 0.01* 人力资源人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100示例示例第五十页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法标杆对照法标杆对照法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定

47、岗位的人数流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。世界级标杆世界级标杆314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile129265656107196.5人力配置计划人力配置计划?标杆值的定义标杆值的定义l标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值l标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析标杆值的国际知名机构如：财务会计 IMA (Institute for Management Acc

48、ountants)人力资源 Saratoga Institute信息管理 Gartner Group 运用标杆值的重要事项运用标杆值的重要事项l人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值l参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行第五十一页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法标杆对照法（续）标杆对照法（续）示例示例假设假设:l为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准l产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4人l目前生产力（包括员工技能和信

49、息技术使用）假设公司1.3FTE = 1FTE世界最佳典范l生产力每年增长5%l手机全国每年总销量 = 2,000,000台l预估明年销量增长 = 10%（2,200,000台）标杆值人力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人公司人力预估调整：367 人x 1.4 = 514人因生产力提高而调整公司人力预估：514人 / 1.05 = 495人人员数量规划人员数量规划标杆人力标杆人力 (1)367人现况人力现况人力 (2)467人建议人力建议人力 (3)495人差距差距 (3) (2)28人第五十二页，编辑于星期五：一点 二十八分。人员数量规划方法人员数量规划方法流程优化法

50、流程优化法流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。岗位的人数。组织结构组织结构/岗位岗位流程优化流程优化人员数量人员数量/配置配置流程流程 客户拜访客户拜访时间时间（平均每次）（平均每次）客户数客户数 次数次数（每月）（每月）电话预约5 分钟拜访交通30 分钟拜访面谈（大客户）90 分钟2000.3拜访面谈（中客户）60 分钟6000.25拜访面谈（小客户）30 分钟1,0000.2拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30 分钟总计总计245 分钟分钟示例示例第五十三页，编辑于星期五：一点 二十八分。