TWI现场一线管理者技能培训.ppt

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1、Training Within Industry企业内（不脱产）训练企业内（不脱产）训练陈春华陈春华.（.） 专业提供企管培训资料T.W.I.作业指导作业指导 Job Instruction人际关系人际关系Job Relations作业安全作业安全Job Safety作业改善作业改善Job Methods员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌现场现场管理人

2、管理人员员必必备备技能技能现场管理者的角色定位现场管理者的角色定位第一单元第一单元现场管理者的意识与角色定位现场管理者的意识与角色定位.（.） 专业提供企管培训资料课程目录课程目录忙碌的小马忙碌的小马什么是管理什么是管理企业所需要的人才企业所需要的人才现场管理者应具有的意识现场管理者应具有的意识现场管理者的行动指南：现场管理者的行动指南： 失败的现场管理者与成功的现场管理者失败的现场管理者与成功的现场管理者什么是管理？什么是管理？忙碌的小马忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理理30个人的生产线

3、的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，少问题，从一上班到下班，忙个不

4、停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决

5、了不少难题，生产现场都反映离不得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？开我，难道工作还没做好吗？ 督导者相对员工而言意味着督导者相对员工而言意味着好好“_教教练练_”比好比好“球球员员”更重要更重要“_“_计划计划_”_”比比“埋头苦干埋头苦干”更重要更重要“救火者救火者”变为变为“ “ _ _预防者预防者_”_”“_“_团队团队_”_”而不是而不是“独立独立”什么是管理什么是管理现场与管理现场与管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。最经济的方法完成

6、。-泰勒泰勒所谓管理是指所谓管理是指透过他人透过他人完成业绩完成业绩-哈佛商学院哈佛商学院（Management is getting jobs done through other people） 管理就是维持与改善管理就是维持与改善-日本、今井正明日本、今井正明 管理就是通过运用管理就是通过运用组织的资源组织的资源，结合，结合众人的智慧和众人的智慧和努力努力，通过，通过计划、组织、领导、控制、协调计划、组织、领导、控制、协调等手段达等手段达成组织的成组织的目标的过程目标的过程 P（Plan）计划。包括方针和目标的计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；确定以及活动计划的制定； D（D

7、O）执行。执行就是具体运作，执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；果，找出问题； A（Act）行动（或处理）。对总结检行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一

8、个于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中循环中去解决。去解决。.（.） 专业提供企管培训资料SDCA的活动步骤的活动步骤 标准化（标准化（Standardization） 第一步：寻找与标准有差距的问题。召集有关员工把要改第一步：寻找与标准有差距的问题。召集有关员工把要改善的问题找出来。善的问题找出来。 第二步：研究现时方法。收集现时方法的数据，并做整理。第二步：研究现时方法。收集现时方法的数据，并做整理。 第三步：找出各种原因。找出每一个可能发生问题的原因。第三步：找出各种原因。找出每一个可能发生问题的原因。 实行（实行（Do） 第四步：标准化及制定解决方法。依据问题，找出解决方第四步

9、：标准化及制定解决方法。依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。法，安排流程后，立即实行。 检查成效（检查成效（Check the result） 第五步：检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达第五步：检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。到预期效果。 制定方法（制定方法（Action） 第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，标准化第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。为工作守则，各员工必须遵守。 第七步：检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总第七步：检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问

10、题方案结其成效，并制定解决其它问题方案.（.） 专业提供企管培训资料管理的框架管理的框架控控 制制协协 调调计计 划划领领 导导组组 织织规划部门及个人发展目标规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划确定工作重点及计划 5W1H部门系统构建及流程的完善部门系统构建及流程的完善人员的选拔与招聘人员的选拔与招聘下属职责的分配及分工下属职责的分配及分工资源的调配和运用资源的调配和运用与下属共同个人发展目标与下属共同个人发展目标工作教导工作教导教他做事教他做事反馈反馈告诉他好或不好告诉他好或不好定期评估与检查定期评估与检查重点问题的分析与处理重点问题的分析与处理发现差距，持续改善发现差距，持续改善激励

11、激励让他开心的做事让他开心的做事上中下的沟通上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理内外部关系及矛盾的处理.（.） 专业提供企管培训资料.（.） 专业提供企管培训资料Why-Why-何因？为什么要做？何因？为什么要做？What-What-何事？做到什么程度，达到什么目标？何事？做到什么程度，达到什么目标？Where-Where-何地？在哪里做？由哪个部门负责？何地？在哪里做？由哪个部门负责？Who-Who-何人？谁负责？谁协助？何人？谁负责？谁协助？When-When-何时？何时完成，进度要求如何？何时？何时完成，进度要求如何？How-How-何法？应注意哪些事项？何法？应注意哪些事项？SDCAS

12、DCA循环循环工作改善DCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录 OK 发现偏差及时纠正项目管理制定标准PDCAPDCA循循环环工作改善PDCA明确问题 把握现状设定目标分析原因 验证要因采取对策 制定计划分工委派培训教导标准化 彻底执行排除障碍 监 督 检 查汇 报进度 成果.（.） 专业提供企管培训资料现场管理者的角色现场管理者的角色现场管理者是现场管理者是 指挥者，明确方向指挥者，明确方向 ；现场管理者是现场管理者是 教教 练，练， 教他做事教他做事 ；现场管理者是现场管理者是 导导 演，筹集资源调配工作演，筹集资源调配工作现场管理者是现场管理者是 优秀的沟通者优秀的沟通者 ，倾听内外部

13、的声音，倾听内外部的声音；现场管理者是现场管理者是 助推器，助推器， 激励和推动下属激励和推动下属 ；现场管理者是现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则个人楷模，为员工以身作则 现场管理者不是现场管理者不是 家长家长 ，凡是都替他安排，凡是都替他安排 ； 现场管理者不是现场管理者不是 警察，事后监督警察，事后监督； 现场管理者不是现场管理者不是 消防队员消防队员 处处抢险处处抢险 。案例：张领班遇到了什么问题？案例：张领班遇到了什么问题？ 张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。 随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时

14、，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“ 但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给的朋友，给他什么建议？他什么建议？ 启

15、示：启示： 管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈.（.） 专业提供企管培训资料组织内的承上启下 承上：接受任务时：了解 WHY（为什么），确认 WHAT（多少），负责 HOW（方式/方法），管理者的实现角色管理者的实现角色的任务的任务启下：落实任务时：把握现状，明确目标，分析原因， 制定计划 ，回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作

16、：实施部下不能完成的，无法授权的工作。基层管理者如何基层管理者如何建立威信建立威信如何建立起基层督导者的威信如何建立起基层督导者的威信权利的基础权利的基础强制权惩罚威胁强制权惩罚威胁专家权专家权专业技能专业技能合法权组织制定合法权组织制定报酬权利益引诱报酬权利益引诱典范权人格魅力典范权人格魅力弱弱强强成功与失败的现场组长成功与失败的现场组长状况状况成功成功失败失败对待错误对待错误对待成绩对待成绩对待挫折对待挫折对待问题对待问题对待工作对待工作对待做事对待做事对待同事对待同事对待上司对待上司对待时间对待时间对待先进对待先进对待利益对待利益对待目标对待目标这不是我的错，是这不是我的错，是都是因为我

17、的努力都是因为我的努力运气不好运气不好/他们不配合他们不配合找借口找借口/逃避逃避已经很不错了已经很不错了出于无奈出于无奈/草草了事草草了事评头论足，尽是不足评头论足，尽是不足看好看看好看/表面一套表面一套明天再说吧明天再说吧排斥排斥/找麻烦找麻烦利己主义利己主义留有余地留有余地我们来讨论下？我们来讨论下？成功与失败的现场组长成功与失败的现场组长状况状况成功成功失败失败对待错误对待错误对待成绩对待成绩对待挫折对待挫折对待问题对待问题对待工作对待工作对待做事对待做事对待同事对待同事对待上司对待上司对待时间对待时间对待先进对待先进对待利益对待利益对待目标对待目标是我错了，马上改进是我错了，马上改进

18、幸运幸运/大家努力结果大家努力结果努力不够努力不够/方法不对方法不对又得到一次进步机会又得到一次进步机会还不够好，继续努力还不够好，继续努力站高一层站高一层/为他人服务为他人服务降低身份降低身份/看到优点看到优点尊敬尊敬/辅助辅助每天进步一点每天进步一点尊敬尊敬/学习学习/超越超越团队优先团队优先树立高目标树立高目标这不是我的错，是这不是我的错，是都是因为我的努力都是因为我的努力运气不好运气不好/他们不配合他们不配合找借口找借口/逃避逃避已经很不错了已经很不错了出于无奈出于无奈/草草了事草草了事评头论足，尽是不足评头论足，尽是不足看好看看好看/表面一套表面一套明天再说吧明天再说吧排斥排斥/找麻

19、烦找麻烦利己主义利己主义留有余地留有余地.（.） 专业提供企管培训资料第二单元第二单元现场日常管理现场日常管理什么是现场什么是现场现场六管理现场六管理如何管理不同员工如何管理不同员工一流的员工一流的员工一流的组长一流的组长参考附件参考附件现场管理的一天现场管理的一天目录：目录：什么是现场什么是现场现场与管理现场与管理所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所2 . 现场为什么重要现场为什么重要现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关现场是信息的源泉、

20、改善的源地生产活动的要义：生产活动的要义：输输 入入人员人员M 机器机器M 材料材料M 产品产品P 工作流程工作流程 质量质量Q成本成本C 交期交期D 安全安全S士气士气M 作业方法作业方法M 环境环境效率效率P输输 出出 服务服务S 客户客户MONEY生产力产出量生产力产出量/投入量投入量竞争力竞争力= 生产力（现场）生产力（现场）*客户满意度（客户满意度（CS）干部的任务干部的任务 提高生产力提高生产力=最大最好的产出最大最好的产出/最小的投入最小的投入=产出物的产出物的QCD/3MS生产管理的六大目标：生产管理的六大目标：Q 质量质量C 成本成本D 交期交期S 安全安全P 效率效率M 气

21、势气势企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才企业喜欢的人才态态度度能力能力人财人财人才人才人材人材人裁人裁沟通风格沟通风格S1：指挥式优点优点任务明确任务明确指挥集中指挥集中行动至上行动至上纪律严明纪律严明缺点缺点专横跋扈专横跋扈缺乏自主缺乏自主互动太少互动太少惟命是从惟命是从 .（.） 专业提供企管培训资料S2：教练式优点优点耐心教导耐心教导按部就班按部就班模仿学习模仿学习带头示范带头示范缺点缺点唠叨不停唠叨不停婆婆妈妈婆婆妈妈干涉过多干涉过多信任不足信任不足沟通风格沟通风格S3：参与式优点优点关怀部属关怀部属自主思考自主思考支持鼓励支持鼓

22、励察纳雅言察纳雅言缺点缺点浪费时间浪费时间人多嘴杂人多嘴杂推诿责任推诿责任缺乏教导缺乏教导沟通风格沟通风格S4：授权式缺点缺点放牛吃草放牛吃草缺乏指示缺乏指示难以控制难以控制逾越权限逾越权限优点优点独立自主独立自主充分信任充分信任发挥自如发挥自如完全尊重完全尊重沟通风格沟通风格员工A王涛技校毕业后在维修部做过王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工来到您生产线做生产线操作工领导风格案例领导风格案例员工B吴立在生产线已有五年，虽然吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟

23、做事很独，和同事关系也很糟糕。最近糕。最近, 有个生产线问题需有个生产线问题需要解决要解决领导风格案例领导风格案例.（.） 专业提供企管培训资料员工C李可李可2004年中专毕业后到生产年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改撰写有关生产线技术革新的改善报告善报告,目前公司要进行生产线目前公司要进行生产线改进改进.领导风格案例领导风格案例员工D马明是马明是2005年因公司机构改革年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望曾多次提供他技能培

24、训，希望提高他的技能水平，但据观察，提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量组员积极性。而他的工作产量也达不到要求也达不到要求.领导风格案例领导风格案例第三单元：工作规划第三单元：工作规划管理者的时间分配管理者的时间分配紧急程度紧急程度重要程度重要程度 重要且紧急的事重要且紧急的事重要但不紧急的事重要但不紧急的事 紧急但不重要的事紧急但不重要的事 不紧急且不重要的事不紧急且不重要的事预防区域预防区域救火型救火型被动型被动型危机危机突发事件突发事件有期限压力的事有期限压力的事防患未然防患未然建立人际关系建立人际关系发掘新机会发掘新

25、机会做计划、规划做计划、规划平衡平衡提高产能提高产能休闲休闲不速之客不速之客某些信件与报告某些信件与报告某些会议某些会议某些电话某些电话受欢迎的活动受欢迎的活动某些信件某些信件某些电话某些电话有趣的活动有趣的活动浪费时间之事浪费时间之事紧急程度紧急程度重要程度重要程度管理者的时间分配管理者的时间分配.（.） 专业提供企管培训资料第四单元：工作教导与执行力第四单元：工作教导与执行力现场经常出现的问题现场经常出现的问题 何时需要培训与指导何时需要培训与指导工作教导四阶段法工作教导四阶段法目目 录：录：生产现场的问题生产现场的问题工人违反劳动纪律。工人违反劳动纪律。交接班混乱。交接班混乱。断线。断线

26、。没有正确使用工具或机械没有正确使用工具或机械通道和作业现场混乱通道和作业现场混乱事故多。事故多。没有正确使用安全装置。没有正确使用安全装置。工人不服从工作安排。工人不服从工作安排。缺勤者多。缺勤者多。准备工作没做好。准备工作没做好。小组讨论：小组讨论：根本的原因？根本的原因？在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。.（.） 专业提供企管培训资料王科长：你为何将木屑洒在地面上？王科长：你为何将木屑洒在地

27、面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为操作工：因为如何解决问题？如何解决问题？第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：

28、为什么会过载第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原直到找到根本原因为止因为止何时需要培训何时需要培训 因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；改变作业方

29、法（工序、材料）的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的存在安全作业隐患的新工人，第一次上岗的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；岗位变换的时候；头脑风暴法头脑风暴法不批评別人的意见；不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。注重数量而不是质量。培训技巧培训技巧.（.） 专业提供企管培训资料四步教导法四步教导法 第一階段第一階段準備準備 第二階段第二階段示範示範 第三階段第三階段實作實作 第四階段第四階段上線上線教導前的準備事項教導前的準備事項1.計劃教導時間計劃教導時間 教導誰教導

30、誰 教導什麽工作教導什麽工作 何時完成教導何時完成教導2.準備工作分解表準備工作分解表 列出步驟列出步驟 找出要點找出要點（品質、安全、易作）（品質、安全、易作）3.準備教導需要的東西準備教導需要的東西 備齊工作要用的設備備齊工作要用的設備 工具工具 材料材料4.準備教導場地準備教導場地 整理清潔教導用的工作場所整理清潔教導用的工作場所 造成輕鬆的氣氛造成輕鬆的氣氛 告訴他將教導的工作告訴他將教導的工作名稱名稱 詢問他是否曾做過這詢問他是否曾做過這些工作些工作 強調認真學習的重要強調認真學習的重要 調整至正確的教導位調整至正確的教導位置置第一階段第一階段準備準備 （說明工具、（說明工具、零零件

31、）件） 一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽 一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽聽 一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽 耐心地解答問題耐心地解答問題第二階段第二階段示範示範第三階段第三階段實作實作 讓他做做看改正錯誤 請他再做一遍說出主要步驟 請他再做一遍同時說出要點 請他再做一遍同時說出要點的理由 鼓勵並確認已徹底瞭解.（.） 专业提供企管培训资料第四階段第四階段上線上線 請他加入工作請他加入工作 指定協助他的人指定協助他的人 常常檢常常檢查查與指導與指導 鼓勵發問鼓勵發問 逐漸減少指導逐漸減少指導 请写出本厂一个工序的作业步骤请写出本厂一个工序的作业步骤. . 请根据写出的作业步骤运用工作请根据写出的作业步骤运用工作教导四阶段法教导你的组员教导四阶段法教导你的组员. .练习：练习：.（.） 专业提供企管培训资料.（.） 专业提供企管培训资料