企业战略管理第三章.pptx

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1、企业战略管理企业战略管理韩景元主编第三章第三章外部环境1学习目标和关键术语2引言3宏观环境4行业环境5竞争者与市场6小结目录CONTENTS学习学习目标目标运用S-C-P模型分析产业结构何如影响企业竞争战略的选择掌握波特五力模型分析方法，界定行业的和部门的吸引力掌握PESTEL模型，分析企业面临的宏观外部环境辨识成功的战略集团、有价值的市场细分，以及行业中具有吸引力的“蓝海”利用上述概念和方法，识别市场中的机会和威胁企业战略管理企业战略管理关键术语关键术语S-C-P模型 五力模型 进入壁垒 规模经济 产品差异化 退出壁垒 替代品 供应商 购买商 互补者 战略集团 细分市场 战略客户 蓝海 战略

2、布局图 关键成功要素 价值曲线 价值创新企业战略管理企业战略管理3.1 引言引言 环境为企业提供了赖以生存的土壤，在创造机会的同时也蕴藏着威胁。本章提供了对复杂变化环境的分析框架，该框架有一系列自外向内的层级环境组成，如图3.1所示。 通过外部环境分析，有助于企业识别威胁和机会，并能理解企业竞争优势的来源。企业战略管理企业战略管理3.1 引言引言企业行业部门竞争者市场宏观环境图图3.1 企业外部环境层级企业外部环境层级企业战略管理企业战略管理3.2 宏观环境宏观环境 宏观环境是指企业所面对的更大范围的政治性、经济性、社会性、技术性、自然环境以及法律等方面的因素和力量。 宏观环境分析的框架又称P

3、ESTEL模型，PESTEL是企业所处的政治、经济、社会文化、技术、自然环境及法律环境的英文首字母缩写，通过它可以对企业的外部环境进行全面的了解和分析。企业战略管理企业战略管理3.2 宏观环境宏观环境PESTEL分析包括三个步骤： 首先，需要深入考虑与所在的特定环境相关的每一个PESTEL因素 其次，要对用于PESTEL个因素分析的信息进行确认并归类 最后，分析这些信息并且得出结论企业战略管理企业战略管理政治环境A经济环境B社会文化环境C科学技术环境D自然环境E法律环境F3.2 宏观环境宏观环境3.2 宏观环境宏观环境企业战略管理企业战略管理3.2.5 自然环境自然环境3.2.6 法律环境法律

4、环境3.3 行业环境行业环境3.3.1 S-C-P模型模型企业战略管理企业战略管理 行业环境分析是环境分析的第二层。行业环境既关乎企业的机会与威胁的识别，也直接影响企业的效益，企业在其中的定位也会影响企业的竞争优势。经过多年沉淀，一个基于结构-行业-绩效（S-C-P）模型的理论得以发展出来，如图3.2所示。3.3 行业环境行业环境3.3.1 S-C-P模型模型图图3.2 结构结构-行为行为-绩效模型绩效模型产业结构竞争者数量、产品的异质性、进入和退出成本企业行为 企业获得竞争优势的战略绩效企业层面：竞争优势、竞争均势、暂时或持续竞争优势社会层面：生产和分配效率、就业水平、发展水平3.3 行业环

5、境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理 五力模型指出了企业在竞争环境中面临的五种最常见威胁，以及这些威胁在任何条件下表现得更为突出或得到弱化新进入者供方的议价能力买方的议价能力现有企业间的竞争替代品的威胁图图3.3 五力模型五力模型3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理1. 新进入者的威胁（1）规模经济性产出最佳产量单位生产成本0规模经济性和生产本3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理1. 新进入者的威胁（2）产品差异性（3）独立于规模的成本优势3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模

6、型企业战略管理企业战略管理优势来源优势来源说明说明专有技术指现有企业拥有的技术诀窍或专利技术，能够使他们以低于新进入者的成本参与市场竞争，新进入者必须发展出替代技术才能克服成本劣势，开发此类技术的成本就构成了进入壁垒管理诀窍指现有企业经过多年发展，掌握了新进入者所没有的隐性知识、技能和信息，发展这些技能知识的成本也是一种进入壁垒有利的原材料获取途径指现有企业能以低廉的成本获取关键的原材料，而新进入者不具备这种能力，未获得相似途径所消耗的成本构成了进入壁垒学习曲线成本优势指大量的积累性产出，使现有企业不断积累经验，掌握低成本的生产方法，而这是新进入者所不具备的，此时，新进入者的成本劣势也是进入壁

7、垒进入壁垒中独立于规模经济的成本优势来源3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理2.现有企业间的竞争（1）现有竞争者的数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈（2）产业增长缓慢（3）高固定成本或高存货成本（4）产品缺乏差异性或较低的转换成本（5）形形色色的竞争对手（6）高额的战略利益3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理 2.现有企业间的竞争 （7）高的退出壁垒3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理退出壁垒退出壁垒具体内容具体内容专有性资产这类产品由于其专有性

8、，一般来说清算价值低，或者转移和转换成本较高，比如通用途的机器、设备和运营设施退出的固定成本只退出产业要支付很高的固定成本，如雇员安置成本、医疗福利等战略相关性指公司一种事业与其他事业之间的相互依存关系，如公共设施等情感障碍指对某种业务的特殊情感、对员工的忠诚、对自己前途的担心的等政府和社会约束包括政府出于对事业和对区域经济影响的关注而对退出的否决和劝阻常见的退出壁垒常见的退出壁垒3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理稳定的低利润低利润高风险稳定的高利润高利润高风险低高低高进入壁垒进入壁垒进入壁垒和退出壁垒的关系矩阵进入壁垒和退出壁垒的关系矩阵3.3 行业

9、环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理3.替代品地威胁4.买方的议价能力5.供方的议价能力 3.3 行业环境行业环境3.3.2 五力模型五力模型企业战略管理企业战略管理竞争类型竞争类型特征特征例子例子企业预期绩效企业预期绩效完成竞争企业数量众多产品同质进入退出成本低农产品竞争均势垄断竞争企业数量众多产品异质进入退出成本低家电日化汽车竞争优势寡头竞争企业数量少产品同质进入退出成本高中国移动通信产业石油产业竞争优势完全垄断一个企业进入成本高电网竞争优势竞争类型和企业预期绩效竞争类型和企业预期绩效3.3 行业环境行业环境3.3.3 行业结构动态性行业结构动态性企业战略管理企

10、业战略管理1.行业生命周期3.3 行业环境行业环境企业战略管理企业战略管理发展期成长期振荡期成熟期衰退期市场规模典型的五种力量竞争程度低：差异化高，创新是关键竞争程度低：增长速度快，买方议价能力弱，但是进入壁垒低，增长能力是关键竞争加剧：增长速度减缓并且有企业退出，管理能力和财务水平是关键买方议价能力更强：增长速度低、产品标准化，但是进入壁垒更高，市场份额以及成本是关键结构特别激烈：许多一般企业退出，存在价格竞争，成本和投入是关键行业生命周期3.3 行业环境行业环境3.3.3 行业结构动态性行业结构动态性企业战略管理企业战略管理1.行业结构比较分析现有企业间的竞争替代品的威胁供方的议价能力买方

11、的议价能力新进入者的威胁低低低低低高零时刻时间+5行业结构比较分析行业结构比较分析3.4 竞争者与市场竞争者与市场3.4.1 战略集团战略集团企业战略管理企业战略管理 战略集团是某一行业或部门中的一组企业，他们具有相似的战略特征，采取相似的战略或者在相似基础基础上开展竞争。 战略团概念的三种作用（1）理解竞争（2）分析战略机会（3）分析移动壁垒3.4 竞争者与市场竞争者与市场3.4.1 战略集团战略集团企业战略管理企业战略管理活动范围：产品（服务）多元化程度地域覆盖程度服务的细分市场数量使用的分销渠道资源投入：品牌程度（数量）营销效能（如广告传播、销售队伍规模）纵向一体化程度产品或服务质量技术

12、领导能力（领导者或追随者）组织规模确定战略集团的一些特点确定战略集团的一些特点3.4 竞争者与市场竞争者与市场3.4.2 细分市场细分市场企业战略管理企业战略管理细分市场（market segment）是指拥有相似需求的顾客群体，该顾客群体的需求和市场其他顾客的需求不一样（1）消费者需求的异质性（2）专业化（3）战略客户3.4 竞争者与市场竞争者与市场3.4.2 细分市场细分市场企业战略管理企业战略管理因素种类消费者市场行业/企业的市场消费者/企业特征年龄、性别、民族收入，家庭规模，生命周期阶段，所在地，生活方式行业选址规模技术盈利管理购买/使用情况购买规模品牌忠诚度使用目的购买行为购买的重要

13、性选择标准应用采购的重要性采购量采购程序选择标准分销渠道用户需求和产品特征的偏好产品相似度 价格偏好 品牌偏好期望特征 质量业绩要求供应商的协助服务要求品牌偏好期望特征质量一些细分市场的基础一些细分市场的基础3.4 竞争者与市场竞争者与市场3.4.3 蓝海战略蓝海战略企业战略管理企业战略管理1.成功的关键因素2.价值曲线3.创新价值3.4 竞争者与市场竞争者与市场3.4.3 蓝海战略蓝海战略企业战略管理企业战略管理高低感知的表现成本售后服务 交货 可靠性技术质量 测试服务设计咨询蓝海关键的成功因素关键的成功因素环境由企业周围的层级组成。宏观环境可以通过PESTEL因素进行分析，从中可以识别出变革的关键驱动力。行业和部门可以通过波特五模型进行分析。蓝海的特点是竞争程度低，比起存在众多竞争对手的红海可能有更好的机会。小结小结Thanksend