中建三局项目管理标准化手册.doc

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1、. .总那么1 工程管理方针1.1 法人管工程：统一工程根底管理模式，强化企业的工程筹划及资源集中调控，规企业层面对工程的效劳、监视行为，确定企业、工程部层次的责任及相互关系，促进工程管理体系有效运行；1.2 系统化管理：规工程管理根本流程和方法，以工程管理责任目标为中心，确定企业和工程部工作职责，提高企业行政效率，促进工程部执行效率。1.3 持续改进：总结、提炼成功经历，改进工程管理制度，优化工程管理体系，建全工程管理考核，提高工程管理绩效。1.4 相关方满意：以技术先进、本钱节约、平安文明、过程环保等手段建立完美工程，为客户提供优质效劳，提高员工职业开展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、

2、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2 手册中心思想“112233“1指：一个核心“工程本钱管理为核心。建立预算本钱、制造本钱、财务核算本钱为容的本钱控制体系，以标准本钱促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续开展的工程建立能力的形成与提高。“1指：“一条主线“工程全过程管理为主线。工程工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2指：“二层管理“企业及工程部二个层面的工程管理。具体表现为企业层面的EPC 工程建立前方保障平台，以及工程部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2指：“二个纲领性文件“施工组织设计是指导

3、施工工程全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与工程管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进展。“合同是规定建立单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中本钱控制和提高经济效益的重要依据。“3指：“三个根本文件“工程筹划书、工程管理目标责任书、工程实施计划书，是工程管理体系有效运行的根底。“3指“三个根本报告“工程经理月度报告、工程商务月度报告、工程每日情况报告。是工程管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。3 适用围本手册适用于中国建筑第三工程局XX简称为中建三局围房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程工程、钢构造工程、机电安装工程、装饰工程可按所

4、在地区和所属专业的特点，在执行本?手册?时适当修改。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细那么、方法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。4 相关文件4.1 中建股份XX?工程工程管理规?、?工程管理手册?及有关工程管理制度；4.2 ?建立工程工程管理规?GB/T50326；4.3 ?建立工程工程总承包管理规?GB/T50358；4.4 ?工程建立施工企业质量管理规?GB/T 50430、?环境管理体系规及使用指南?GB/T24001、?职业安康平安管理体系规?GB/T28001；4.5中建三局及所属单位质量体系、平安及职业安康管理体系、环境管理体系文件；4.6中建三局及所属单位现行

5、?工程管理手册?及相关制度文件；4.7建筑行业有关法律、法规。5 工程管理机构5.1 企业层级工程管理委员会：局、公司分公司建立跨部门的工程管理机构，负责协调综合性工程管理职能，确定并贯彻企业工程管理方针与目标。工程管理职能部门：负责工程管理工作的方案、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。工程管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、本钱管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.2 工程部企业建立的一次性组织机构，代表企业进展合同履约，并根据各项管理目标的完成情况承受

6、考核及兑现。工程部组织机构建立：工程中标后，企业根据工程规模、工程特点、营销筹划、合同要求，进展工程筹划并组建工程部，工程部组织机构参照第三章?工程组织管理?。工程部人员配备：企业按照?工程筹划?的安排，并根据工程实施各阶段的实际情况，为工程部配备具有资格的适宜人员。有关组织机构及人员配备详见第三章?工程组织管理?。工程分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标为工程部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6 工程管理职能6

7、.1 企业层级职能企业层级承担的工程管理职能如下表包括但不限于以下工作：序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1投标工程启动企业决定工程投标后市场营销部门工程管理授权工程启动时市场营销部门工程营销筹划工程启动时市场营销部门工程情况调查工程投标前市场营销部门工程现金流分析工程投标前财务资金部门工程风险评估工程投标前市场营销部门投标总结工程投标后市场营销部门2合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门工程目标本钱估算合同签订后商务管理部门合同交底工程部组建后市场营销部门客户关系管理工程部组建后市场营销部门工程管理责任

8、书与工程筹划书同步商务管理部门3组织任命工程经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立工程部工程合同签约后人力资源部门按规定建立党群组织工程部建立时党群部门制定工程人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定工程薪酬制度工程开工前人力资源部门4效劳材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求商务管理部门、劳务管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合工程资金收支情况财务资金部门工程备用金及财务设账工程开工前财务资金部门工程技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门工程法律事务工程开工前法律部门5控制工程筹划书工程启动后各责任管理部门本钱管理目标

9、控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门职业安康平安目标控制及预警配合工程进度平安管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门工程履约控制按合同规定工程管理部门工程经理月度报告月度工程管理部门工程商务经理月度报告月度商务管理部门工程每日施工情况报告每个工作日历天工程管理部门6监视日常考核月、季、年相关部门工程最终考核工程竣工交付后审计监察部门工程审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门7工程制度建立建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立工程管理数

10、据库工程开工前及完工后相关部门建立工程管理信息系统工程开工前信息管理部门8工程保修工程保修支持保修期工程管理部门工程技术效劳工程设计使用年限工程管理部门6.2 工程部职能工程部应承担的管理职能如下表包括但不限于以下工作：序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1商务管理商务筹划书工程开工前合约商务经理合同交底施工过程中工程经理、合约商务经理签证索赔工程开工前及过程中工程生产经理合同履约工程开工前及季度工程经理工程商务月度报告每月5日前合约商务经理过程报量及付款申请按合同规定期限合约工程师分包结算按照合同约定工程经理工程结算按照合同约定工程经理2组织管理工程组织机构及职责工程开工前工程经理工程人

11、员岗位职务说明书人员到岗前工程经理人才培养按工程进度工程经理工程岗位考核按照规定工程经理3财务管理制定资金收支方案工程开工前工程经理/会计资金支付管理按合同规定工程经理应收款项管理按合同及工程进度工程经理收人本钱管理按工程进度工程经理4技术管理图纸及变更管理根据工程进度工程总工程师施工组织设计及施工方案工程开工前工程总工程师深化设计管理根据工程进度工程总工程师示工程与科技创效工程总工程师科技研发及成果工程总工程师专业分包技术管理根据工程进度工程总工程师检验、试验、检测与计量根据工程进度试验工程师工程资料管理根据工程进度工程资料员5物资管理方案管理施工前及按工程进度责任工程师采购管理按工程实施方

12、案材料工程师物资进退场验收、检验及仓储按工程进度控制材料工程师物资消耗及盘点管理按工程进度控制材料工程师甲供控物资管理按工程进度控制材料工程师分包方物资管理按工程进度控制材料工程师周转料具管理按工程进度控制材料工程师物资本钱管理按工程进度控制材料工程师6设备管理设备方案管理开工前及按工程进度机械工程师设备进退场管理按工程实施方案机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师设备安装、拆卸管理按现场实际情况机械工程师临水、临电使用管理按工程实施方案机械工程师7劳务管理劳务实施方案工程筹划完成20日劳务管理工程师劳务采购按现场实施过程劳务管理工程师劳务分包合同管理工程实施全过程劳务管理工程师劳务作

13、业过程管理工程实施全过程劳务管理工程师劳务分包商考评工程实施全过程劳务管理工程师劳务结算与支付工程实施全过程本钱工程师劳务纠纷与突发事件预防与应急管理工程实施全过程劳务管理工程师专业承包劳务管理工程实施过程劳务管理工程师8生产与工期管理施工准备及开工管理工程开工前工程经理进度方案管理按工程施工进度工程总工程师现场协调与进度控制管理按工程施工进度生产经理施工影像管理工程开工前资料员工程经理月度报告每月5日前工程经理生产统计管理按照工程进度生产统计人员客户评价与维护每年度工程经理9本钱管理本钱目标方案开工前及每季度本钱工程师本钱动态管理按工程实施方案本钱工程师本钱核算与分析按合同每月一次本钱工程师

14、本钱考核与预警按工程施工进度本钱工程师本钱复原按工程施工进度本钱工程师工程目标责任书按工程施工进度工程经理10质量管理质量方案开工前质量总监过程监控工程实施全过程质量工程师质量验收工程实施全过程质量工程师11平安及职业安康管理平安及职业安康方案工程实施全过程平安总监平安生产管理运行控制开工前及施工过程平安总监平安生产检查施工过程平安工程师应急管理与事故报告工程实施全过程平安工程师平安生产奖罚与考核工程实施过程平安工程师12环境管理环境因素辨识、评价开工后10天工程经理/平安总监环境管理方案工程开工后25日环境工程师环境管理运行控制工程实施全过程工程经理环境检查与监测工程实施全过程环境工程师环境

15、应急管理工程实施全过程工程经理13收尾管理收尾工作方案工程竣工前工程经理现场清理按照工作方案生产经理工程移交按合同规定工程经理工程资料归档及移交工程交付后工程经理工程管理总结与工程部撤离工程交付后工程经理工程保修与回访工程交付后工程经理14信息与沟通管理信息与沟通管理方案工程开工前信息管理员信息网络与平安管理工程开工前信息管理员工程管理系统工程开工前信息管理员工程远程监控管理工程实施全过程信息管理员电子文件资料管理工程实施全过程业资料员15综合管理工程党组织工程开工后工程党支部书记工会工作工程开工后工程党支部书记团组织工程开工后工程党支部书记综合事务管理综合事务管理方案、印章管理、文件管理、会

16、议管理、办公秩序管理、生活效劳管理、对外联络、接待及重大活动、治安保卫工作工程开工前结合工程具体情况工程党支部书记思想文化管理工程开工后工程党支部书记7 工程管理根本流程图8 手册的使用及修订8.1 使用本手册发至各企业层级领导、工程管理部门、相关职能部门，各工程部领导及主要人员。本手册为企业部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。8.2 修订本手册的修订由中建三局工程管理委员会负责。第一章工程组织管理主要管理活动: 工程规模划分、工程部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、工程部撤消。1 工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规

17、模划分标准。工程规模划分标准特大型工程合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或构造层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程合同总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢构造工程大型工程合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或构造层数在

18、60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢构造工程中型工程合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或构造层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额4000万元以上

19、的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢构造工程小型工程达不到中型工程标准者2 工程部组建2.1 组建根据工程规模、工程特点、投标筹划和合同要求，公司人力资源部门拟定工程组织构造和工程班子，上报工程部成立请示并附?工程部主要管理人员审批表?ZJSJ-XB-ZZ-001和?工程部主要成员简历表?ZJSJ-XB-ZZ-002，经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。工程部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。

20、以公司名义承接的工程，其工程部组建由各公司参照有关规定审批。2.2 审批：参见?企业管理标准化手册?上册“人力资源管理篇。2.3 任职要求：工程经理必须符合法定建造师等级要求。工程班子成员应满足工程部主要管理人员岗位任职根本资格要求。具体如下：岗位执业资格及技能要求工作经历业务知识与能力要求工程经理具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称担任过一个同规模工程副经理或下一规模工程经理、具有三年以上从事工程管理工作经历符合岗位说明书要求工程生产经理原那么上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称担任过工程现场责任工程师或工程现场专业负责人、现场工作三年以上工程商务经理大型以上工程原那么上

21、具备注册造价工程师资格完整经历过一个工程的合约商务管理、两年以上工程现场施工经历工程总工程师大型及以上工程原那么上具备高级工程师职称担任过一个工程的技术负责人、三年以上现场施工经历工程质量总监大型以上工程原那么上具备工程师以上职称从事工程施工质量管理三年以上工程平安总监大型以上工程原那么上具备注册平安工程师资格从事工程施工平安管理三年以上3 组织机构与岗位职责3.1组织构造工程部的组织形式由公司根据施工工程的规模、合同围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的工程应设置工程总承包管理机构，工程部组织机构参见总承包管理工程部参考组织构造图ZJSJ-XB-ZZ-003；专业工程含仅负责主体构造的

22、工程工程部可参考一般工程工程部参考组织构造图ZJSJ-XB-ZZ-004。3.2岗位设置与定编工程总承包机构的岗位及人员定编参照投标筹划及合同要求确定，组织构造中土建团队的岗位设置可以参照一般工程工程部岗位设置表进展，工程部岗位设置可根据工程实际情况调整。1大型、特大型总承包工程部人员定编参考标准如下：部门/岗位岗位设置定编人数工程领导工程经理/书记、工程执行经理、工程副经理生产、工程副经理商务、总工程师、工程副书记、质量总监、平安总监7-10技术设计部部门经理、技术工程师、方案工程师、方案工程师6-12商务合约部部门经理、合约工程师、本钱工程师5-8工程部部门经理、协调工程师、质量工程师4-

23、8平安部部门经理、平安工程师、环境工程师4-6机电部部门经理、专业工程师4-6财务部部门经理、会计、出纳3-4综合部部门经理、文书、秘书3-6合计36-60人2专业工程部人员定编参考标准如下：工程类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10根底设施类36-4828-4022-2810-22钢构造类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。3一般工程工程部岗位设置与人员定编参考标准如下：序号

24、部门岗位名称主要职责人员配置标准特大型大型中型小型1工程领导工程经理兼书记全面负责11112工程副经理生产施工组织及控制1112-33工程副经理商务合约、采购、本钱1114工程总工程师技术管理1115工程副书记党群工作111或兼职6质量总监质量培训与监视1117平安总监平安培训、平安生产监视1118技术部技术工程师施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施工总工期方案3-62-42-31-2910试验工程师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213商务部合约工程师合同管理1-211-2114本钱工程师本钱管理2-41-216工程部现场责任工程师现场布置、垂直平面

25、运输、月度方案、生产组织调度2-42-32-42-317劳务管理工程师现场劳务管理1-2118设备部机械工程师机械设备管理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监视3-53-41-2平安部平安环保工程师平安监视、环境管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师物资验收、计量、仓储、零星采购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务、工会及其它事务2-32-31-2122劳资员人力资源管理123后勤保卫主管后勤及现场保安124信息管理工程师信息管理125财务部会计会计工作1-226出纳出纳工作1合计36-4828-4022-2810-22说明：1.根据工作需要及有关规定，工程部可设

26、立工程执行经理、工程副经理、工程经理助理、工程法律参谋等岗位。2.工作职责由公司分公司人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。3.3岗位说明书：公司/分公司发布工程根本岗位说明书指引，并指导工程部编制工程所有岗位?工程岗位说明书?，明确工程岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4 人员配置4.1工程人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。工程部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。工程专业部门负责人及以上人员还可采取部竞聘方式产生。4.2工程补充用工：工程部不得自行聘用或使

27、用补充用工。因工作需要确需补充用工包括保卫、炊事员、驾驶员等，由工程部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部根据?企业管理标准化手册?“人力资源管理篇规定办理。5 岗位职级5.1行政职级1行政职级确定：公司分公司根据局工程管理岗位职级分类，结合工程实际，制定岗位职位说明书，并对工程具体管理岗位进展归级，报上级部门审批确定。2行政职级等级：工程行政职级设7级，归级如下：序号职级名称职级定位包含的岗位1工程经理依据局公司聘任文件确定工程经理/工程书记2工程副经理工程执行经理、工程常务副经理、工程副经理生产、商务、机电等、工程总工程师3工程经理助理工程经理助理、工程平安总监、工程质量总监4工程部门

28、负责人能独立规划、组织本部门本系统的工作工程部门负责人、综合工长、工区负责人5工程专业负责人能独立组织本专业系统的工作工程各专业负责人6工程专业管理能独立完成某项专业工作专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工员、预算造价员、业技术员、钢筋翻样、机电管理员、质检员、平安员、测量员、试验员、本钱员、劳资员、资料员、方案统计员、文秘等7工程辅助管理能辅助完成常规性工作行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位工作年限缺乏两年的管理人员说明：1.特殊情况下的工程执行经理和常务副经理可以归为工程经理级； 2.特殊情况下的工程质量总监、平安总监可以归为工程副经理级。5.2专业职级1专业职级序列：局建立质量

29、监视、平安监视、测量、试验、设备管理、商务管理、施工管理、技术管理等各专业开展序列，建立专业等级体系。2专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、高级、中级、初级等级别。3专业职级确定：局发布各专业序列职级标准，按照分级管理原那么，分别成立专业职级晋级评审委员会，组织各序列评审确定。其中，特级专家级、资深专家级、专家级由公司初审、局评定。高级、中级、初级由分公司初审、公司评审确定。4专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核根本条件、评审委员会评审确定。参见?企业管理标准化手册?“人力资源管理篇。6 工程部撤消：工程部在工程合同履约完成和

30、企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章工程收尾管理规定执行。7 附表附表1：工程部主要管理人员审批表ZJSJ-XB-ZZ-001附表2：工程部主要成员简历表ZJSJ-XB-ZZ-002附图1：典型工程部组织机构图ZJSJ-XB-ZZ-003附图2：典型工程部组织构造图ZJSJ-XB-ZZ-004附表1：工程部主要管理人员审批表ZJSJ-XB-ZZ-001工程名称及编号工程建立地址建立单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程根本情况及专业分包情况单位：万元承建合同额总建筑面积m2专业分包m2、T土建机电装饰钢构造招标文件、合同及建立方关于工程部主要人员的要求1、对工程

31、经理的要求：2、对工程总工程师的要求：3、其它：有关说明事项：可附件投标时拟定工程主要人员序号岗位XX性别年龄员工号参加工作时间建造师级别1工程经理2工程总工程师中标后拟聘工程人员情况表序号岗位XX性别年龄员工号参加工作时间执业资格专兼职1工程经理2工程执行经理3工程总工程师4工程副经理生产5工程副经理商务6工程平安总监7工程质量总监8其他分公司意见：公司意见：局意见：附表2：工程部主要成员简历表ZJSJ-XB-ZZ-002XX拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担任大型工程以上工程名称及职务XX从事本岗位年限工作简历及主要业绩

32、：. .word.zl. .附图1：总承包管理工程部参考组织机构图ZJSJ-XB-ZZ-003附图2：一般工程工程部参考组织构造图ZJSJ-XB-ZZ-004. .word.zl. .第二章工程员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。1 人才培养1.1 人员培训：工程部定期调查工程员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训方案，报公司分公司人力资源部备案；按培训方案开展各业务系统培训，提升工程员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等。同时，工程部应积极参加企业组织的各类培训。1.2 新入职员工培养1.2.1培养对象：进

33、入企业不满1年的员工。1.2.2培养措施1“双导师培养机制：工程部为每位新员工指定技能导师和职业开展导师。技能导师依据业务技能培训方案、师徒协议为学员制订详细学习方案月度方案并实施；传授业务工作技能和管理经历，做好日常工作指导和思想沟通等。职业开展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业开展指导、帮助解决实际困难等。2转正考核机制：工程部参与分公司人力资源部门组织对新员工进展转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。3轮岗机制：工程部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、平安岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进展其他两个岗位至少3个月的锻炼。1.2

34、.3青年员工培养1培养对象：进入局1-5年的员工。2培养措施：以中建三局“星青年方案为主体，参见?企业管理标准化手册?“人力资源管理篇第五章员工开发容。1选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教，职业规划导师由工程领导班子成员担任。2青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰辛环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3青年培养目标：工程部根据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。2 工程部岗位考核2.1 工程部领导班子考核2.1.1考核容：分为绩效考核和综合考评两局部。1绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进展考核，工程部

35、经理的绩效与工程部工作目标的完成情况一致，工程部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。2综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。工程部班子成员各考评维度的具体容及各自之间的比例由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表统一确定。2.1.2考评主体：工程部班子成员的考评主体包括分公司领导、部门负责人以及本工程员工。公司或局直管的工程部其工程班子成员考核由公司或局人力资源部参照要求组织进展。2.1.3考评周期：工程部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。2.1.4工作绩效考核方式1工程部经理的绩效考核为工程部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织

36、签订工程部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。2党群工作部门参照规定组织签订工程部支部书记年度工作目标责任状，并组织进展半年和年度工作目标完成情况考核。3人力资源部催促工程部与工程部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并催促工程部组织对工程部其他班子成员进展半年和年度工作目标完成情况考核。2.1.5综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：1每年年初，工程经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织工程经理进展年度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人根据述职对其

37、进展综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。工程部其他班子成员由工程部参照规定组织进展年度工作总结和述职，人力资源部门组织分公司对口部门负责人、所属工程部经理、党支部书记对其综合评价和工程部员工进展XX测评评分。2人力资源部根据工程部年度责任状考核得分，并汇总工程经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出工程经理的总得分，即工程经理年度考评得分。人力资源部根据工程部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出工程部其他班子成员工程部班子成员最终得分。工程部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。3人力资源部将各工

38、程部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。4分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反响给本人，进展绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进展书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应承受考评结果。2.1.6考评结果应用：工程部班子成员年度考评结果是进展绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评完毕后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进展个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进展岗位调整。2.2 工程部一般管理人员

39、考评2.2.1考评容：分为绩效考核和综合评价两局部。1绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体容可参照年度绩效方案和工程与一般管理人员签订目标责任状目标。2综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。2.2.2考评主体：工程部一般员工考评主体是指员工的直接上级和工程局部管领导。视情况可组织工程部一般员工进展互评。2.2.3考评周期：工程部一般员工的考评周期分为阶段考评和工程考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。工程考评在一个工程完毕后进展。2.2.4工作绩效考核方式：工程部一般员工的绩效考核采取KPI方式进展，对年度工作任务和目标的完成情况进展阶段考核，由直接上级和工程局部管领导直接打分。2.2.5综合评价流程：综合评价由工程班子成员共同进展，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进展考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：1每年年初，员工撰写上一年度工作