宝洁绩效管理.docx

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1、广州宝洁公司分销商绩效管理概况一、公司简介广州宝洁有限公司：一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。企业使命：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活！核心价值观：做有高度社会责任感的企业公民！愿景：可持续性发展新五年目标继续提高公司业务运营的环保形象；继续通过宝洁公司的社会公益活动持续改善民生；激励并吸引宝洁公司雇员，将“可持续性发展的思维和行为”融入每个员工的日常工作；继续与外界组织机构，如疾病控制中心

2、、联合国儿童基金会、世界卫生组织和人口服务国际等合作，为迎接全球可持续性发展的挑战提供新的机会和解决方案。战略：我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。我们充分利用不同市场的优势。二、宝洁关键绩效指标管理分销商（一）宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统1、目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。2、绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）主要评估项目包括分销商分销达标率、助销

3、达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。3、激励：覆盖服务费（CSF）按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。4、分销商覆盖服务费=A%分销商所有覆盖人员奖金基数总额覆盖服务水平(CPL)（1）A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个

4、阶段根据市场情况而定。（2）覆盖人员包括运作经理（OM）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、销售代表（DSR）及电脑操作员（IDSS）。（3）CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。（二）宝洁考核指标体系的特点宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外，还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等，销售指标仅仅作为其中的一部分。宝洁作为市场统治者的强势企业，市场份额和销售金额达到一定程度后，进一步的提升是非常困难的，这时候宝洁最需要的首先是市场稳定，其

5、次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段，片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场这个意味着稳健的分销，良好的终端表现，良性的货物周转和准时回款，即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识，所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现，与企业的市场战略相吻合。由此可见，无论是市场领先企业还是市场新入者，企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略，或者说衍生自企业营销战略，设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。三、分销商关键绩效指标的内涵分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销

6、商创造价值的能力，衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力，衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。（一）分销商关键绩效指标的特点1、来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量分销商工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的市场战略目标。当分销商关键绩效指标构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的分销商便以实现企业战略目标的渠道分销相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与企业战略目标脱离，则它所衡量的分销商的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。一般来

7、说企业核心战略应该为创造并增加价值，因此关键绩效指标均是对创造和提高企业价值具有直接或间接支持作用的经营活动的衡量。分销商关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解，其第二层含义在于，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的进一步细化和发展。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分销商关键绩效指标内容丰富，针对渠道而设置，着眼于考核当年的渠道分销绩效、具有可衡量性。因此，分销商关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对渠道分销绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，分销商关键绩效指标随企业战略目标的发展演变而调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企

8、业战略新的内容。2、分销商关键绩效指标是对渠道分销绩效构成中可控部分的衡量企业渠道分销经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因有渠道分销商可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。分销商关键绩效指标应尽量反映分销商的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。3、分销商关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映渠道分销的工作内容都涉及许多不同的

9、方面，分销商高层管理人员的工作任务更复杂，但分销商关键绩效指标只对其中对企业整体战略目标影响较大，对市场战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。分销商关键绩效指标是渠道上下认同的，不是由企业强行确定下发的，也不是由企业分销商自行制定的，它的制定过程由企业与分销商共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以企业压分销商的工具，而是分销渠道中相关组织对分销绩效要求的共同认识。分销商关键绩效指标所具备的特点，决定了其在企业分销渠道中举足轻重的意义。首先，作为企业战略目标的分解，分销商关键绩效指标的制定有力地推动企业战略在分销渠道得以执行；其次，分销商关键绩效指标为企业级对分销商工作职责和

10、关键绩效要求有了清晰的共识，确保企业与分销商努力方向的一致性；第三，分销商关键绩效指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为渠道关键经营活动的绩效的反映，分销商关键绩效指标帮助各分销商集中精力处理对企业市场战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾分销商关键绩效指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。（二）分销商关键绩效指标分类由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把分销商关键绩效指标进行分类，这样既有利于突出分销商工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。通常可以按照“平衡计分卡”的方式

11、把分销商关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。1、财务类指标从财务角度来看：企业分销怎样满足财务收入？企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是企业重点关注的渠道分销价值的重要参数，是体现分销渠道价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量企业渠道分销经营活动的最终成果、衡量企业渠道创造价值的能力。财务类指标主要包括利润收入、投资回报率（）、回款金额、毛利率、税前收益等。2、内部营运类指标从内部营运角度思考：企业渠道分销必须擅长什么？一个企业渠道分销不可

12、能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足分销顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把渠道分销必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好，企业市场战略就可以贯彻良好。内部营运类关键绩效指标衡量为实现企业分销渠道价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同分销特色，体现分销商直接工作效果的指标，也是对企业分销渠道利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况及特点来确定。渠道内部营运指标主要包括和渠道内部运营流程相关的质量，时间有关的指标，如助销

13、达标率、促销达标率、覆盖达标率等。3、客户和市场类指标从顾客角度来看：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、服务、成本，企业渠道分销就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给分销渠道设定目标如评价指标，就能够保证企业渠道分销的工作都会有成效。客户和市场类指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。4、学习和发展类指标从企业的学习和发展角度：企业分销渠道能否持续提升并创造价值？企业分销渠道必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。每

14、个企业分销商的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业分销渠道的创新能力、学习能力。由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量企业分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、员工满意度、员工保留度、继任计划完善度等。四、分销商关键绩效指标的设计原则企业在

15、设定分销商关键绩效指标时，应该从实际出发，立足高起点，保证科学性，充分考虑指标自身渠道的特点，体现关键绩效指标的价值。设计关键绩效指标首先应遵循以下主要原则：1、关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定正如前所述，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，因此设计关键绩效指标必须基于对企业整体业务战略的清晰了解。一切指标的设置是否合理，首先以其是否最终推动公司整体业务战略为衡量标准。2、关键绩效指标应与企业当年的分销经营目标相关为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。比如，“通过削减成本提高营运效益”作为公司整体战略目标，分销渠道年

16、度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。关键绩效指标作为企业渠道分销重点的体现，就会设定为“渠道管理费用”等，即关键绩效指标与企业当年经营目标相关。3、关键绩效指标应是与分销商直接相关的经营成果分销商关键绩效指标是针对企业分销商所设定的，其衡量的是分销职责中的重要组成部分，因此应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。这首先包括分销商所直接管理和决策的工作，其次包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的工作，完成这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完成其职责不可或缺的一环。4、关键绩效指标应体现分销商工作的重点分销商职责往往涉

17、及分销经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。关键绩效指标要体现这一科学的管理思想，即选取分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。5、关键绩效指标应确保可以衡量可衡量的含义，是有确切的计算方法和数据来源，并能保证渠道组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证关键绩效指标的实际结果会定期生成。五、设计关键绩效指标应注意的问题设计分销商关键绩效指标首先要注意这一过程中沟通的重要性。绩效标准或指标本身，必须是能被分销商接受和了解的，且是双方共同协商制定的，这样的指标才是有效的

18、。在这种背景下，为了使分销商理解和认同这些双方制定的指标，选择关键指标的过程中必须注意清晰、明确地陈述关键绩效指标对分销商将来的发展与成功的重要性。设定关键绩效指标时，同样要遵守SMART原则。绩效指标要明确具体，应该尽可能的细化、具体化；要可衡量，能提供一种可供比较的标准；具有行为导向，能够引导分销商及员工的行为；要切实可行，不仅符合实际，还要具有一定的挑战性；受时间和资源的限制，要结合实际，具体情况，具体分析。有以下具体问题要予以注意：1、设计财务类关键绩效指标时应考虑的问题设计有限的、有典型意义的财务类指标。财务类指标反映的是企业渠道分销经营活动的最终成果，而且是企业所关注的能最有效反映企业渠道价值的成果。为保证指标的先进性和综合性，财务类指标应选用最具代表性的指标。2、设计营运类指标时应考虑的问题营运类指标应反映分销商的工作成果。通常选用的财务类指标和学习和发展类指标都是有限的，而营运类指标丰富多彩，是分销工作特点的体现，也是关键绩效指标中最需要斟酌以反映分销商真正工作效果的地方。应注意不要选两个相似的指标考核同一项具体工作。由于营运情况的复杂多变，有时会出现看似不相关的两项指标，其实是同一项工作产生的后果，应注意選用最精确的一个，避免重复考核。8