用友金蝶新中大sap.doc

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1、前言 本人一贯以潜水为主，今天看到这个帖子新中大、金蝶、用友产品技术比较，其中有好几 位兄弟分析都很有道理，所以忍不住也来说两句。 为了证明所作分析是基于一定深度的了解，简单介绍一下，本人和新中大用友金蝶都曾有过或深或浅的渊源，由于原先职务的原因对三家公司的产品，产品体系，市场策略和公司情况也都有或多或少的了解。而目前正在参与一个sap R3的项目，该项目一期已结束，正在做第二期。 何经华先生进入用友以后提出的 “五大工程”（包括产品、渠道、售前、实施和人才），那么我就从这五大方面就sap和国内三大厂商进行一个不完全对比，限于个人所知有限，中间错漏请各公司的兄弟们谅解。1 产品 先看国内的产品

2、，总的来说用友金蝶新中大三家公司在20012003年这段ERP的高速发展期，其ERP产品经过大量的客户使用，迅速的走向了成熟。但发展过程中也存在两个问题的困扰 1、 产品设计上重视概念的炒作，对客户的实际业务和管理分析不够。 2、在产品架构的搭建和技术平台上的选择都走过弯路。 对于sap来说，作为ERP软件的领军产品，其产品的强大稳定相信各位业内的兄弟都会认可，然而SAP的致命弱点正是它的无比强大，它所需要耗用的成本和所需企业的管理基础是一个高高的门槛。 下面我们具体来进行一下分析 1.1 各厂商产品线 介绍 用友 金蝶 新中大 sap 高端 NC EAS i6/ URP R3 / 中端 U8

3、 K3 A3 R3 All in one 低端 财务通 金蝶2000 NGpower business one 1.2 产品线战略对比 国内三大厂商目前共同的情况是，业绩支撑主要依靠的是其中端产品，低端产品从原来的现金牛滑向落水狗，销售普遍萎缩。高端产品作为体现厂商的技术实力的标杆，是各厂商都宣传的重点。 SAP主力销售的是其面向高端的 R3 系统，为了适应国内中型企业的需求Sap推出了中端产品ALL-inone （实际上就是R3的预配置系统）。而其低端产品Business one 在黄晓俭先生的带领下2003年开始在全国铺开了轰轰烈烈的宣传攻势。 从以上分析可以看出国内三大厂商的战略是以中端

4、产品即中小企业市场为根据地，逐步向高端企业市场发起冲击，而sap则一边牢牢把持着高端企业市场，一边开始对中国庞大的中小企业市场强有力的进行着渗透。 1.3 产品设计思想对比 国内三大厂商的问题 产品设计上重视概念的炒作 在整个ERP的发展过程中，国内这三家厂商都非常重视新的概念宣传。相信大家都还记得去年一天的上午金蝶打出了ERPII（宣传口号是ERP，昨日黄花），同日下午新中大发布了URP（联盟体资源计划）和不久后用友推出的RTE（实时企业），作为推动国内信息化的先锋，三家厂商引入或创新的这些概念，的确有其前瞻性。但问题是这些概念落实到产品上，各家都有相当长的路要走。 出现的问题包括： A 产

5、品和理念脱节，有的先进理念只能出现在宣传资料上，却不能体现到产品中， B 一些先进管理思想，由于设计经验和对企业管理实践了解的缺乏，使得产品推出后，只具有框架，缺乏可操作性，所以只能在产品演示时作为亮点展示，却无法给客户带来切实的价值。 对客户的实际业务和管理分析不够 ERP产品不同于财务软件 ，它的设计要考虑各种不同行业的流程，要考虑不同企业的不同需求，还要满足企业不同阶段业务的变化。尤其是中国企业存在着的大量非标准，非规范的业务，厂商要具备解决企业中形形色色的问题的能力， 需要大量时间和项目实践的积累，对比sap二十多年，全球数千客户的ERP项目经验，而国内企业只有三五年的经验，自然是由很

6、长的路要走，但是目前国内厂商普遍还没有从真正意义上的重视对客户的实际业务和管理的分析。 出现的问题主要是： 实施过程中客户的大量的实际要求和问题无法得到的解决，项目的实施效果离解决方案或标书中的设计方案相差较远， 也就造成了国内ERP项目正常关闭率低，尾款难以收回的局面。以上这两点问题，原因是： A 厂商把重点放在了理念的宣传和项目的售前工作上 B 厂商不断推出的新模块，新套件，以求产品解决方案的完整，各厂商的研发中心开发任务非常繁重，这就造成了对客户反馈的各类实际业务细节问题，不够重视。 C 究其根本，主要是国内厂商，面对庞大erp市场的浮躁和急功近利心态造成的。 对国内厂商的建议 我们看到

7、sap很少宣传各种先进理念，但是在sap的实施过程中我发现，R3系统的设计考虑的十分周全，对于客户的形形色色问题都能提供细致的解决方案。同时，sap的注意力主要还是集中在财务，物流，销售，生产，人力资源等ERP基本模块上，而对于CRM、企业绩效管理、商务智能等新的套件是在这些基础模块上逐步扩展的。Sap今天的成功，相信这是它多年积累和专注的结果。德国人这种务实的作风，是值得我们国内厂商学习的。 建议： A 放缓对新产品的研发进度，着重对薄弱基本模块的完善。 对于企业信息化过程中的最基本的模块比如财务、物流、分销、生产等模块。实际上是国内企业最急需的部分，国内厂商目前实施最多的也是这些模块，国内

8、厂商应该在实施过程中认真分析客户的实际业务，分析其中共性的问题，总结出最佳业务实践，并努力把这些模块做的更扎实，更完善。使其可以满足客户需求，真正为客户带来价值。尤其是一些弱项比如物流、生产等模块。 Sap产品的问题 Sap的产品的强大，是众所周知的，而正是这种强大给sap的推广带来了巨大的障碍。 出现的问题包括： A 一个sap R3系统项目的软件，硬件和实施咨询以及售后服务的投资巨大 B sap R3系统的无比复杂，要求企业要组建一支包括sap协调经理、内部顾问、 ABAP开发团队和系统管理人员在内的管理维护团队 C sap R3系统的无比复杂，使得配置困难，导致实施周期长 D 系统中大量

9、的功能由于企业管理基础限制，被闲置。 对sap的建议 目前，sap为了降低实施的复杂性，已推出了SAP 预配置系统 ALL-in-one,可以大大降低实施周期和成本，但sap还应该进一步加强对本土化的工作，将大量国内企业用不着的功能取消，在一些名词术语上翻译上更加贴近国内说法，同时注意研究国内企业比较重视的应用，更加符合国内的应用习惯，比如内置按国内格式提供三大报表。 首先要谢谢这么多认识不认识的朋友给予这个帖子国内三大ERP厂商和SAP不完全对比（一）的支持，到今天项目二期已顺利上线，三期项目的准备工作也已经大致完成，得空可以把我近期的一些想法继续说出来和大家交流。在写上一个帖子时原本想在产

10、品对比这块把用友金蝶新中大的高端产品和sap R3 做一个比较详细的对比，但今天动手时却放弃了，一是自认为对sapR3 NC 、EASK3, 以及I6的产品还不够熟悉，希望能在仔细对比后再发表一些详细的分析 二是害怕引起太多无谓的争议，因此产品部分想就我近期所感受到的一些大的方面做一个论述。所以这样我这个大标题可能也就不那么符合文意了，但我这个帖子只是胡乱写一些自己的想法，并非正经八百的论文，就请各位见谅了。 1.4 产品对比 1.41 组织架构 组织架构在一套ERP软件中就好像是人的骨架一样，虽然在运行时没有人会去注意，但它的重要性却是不言而喻的。比如系统要实现多组织才能真正满足集团企业集中

11、管理，统一平台，实时控制的需要。同时系统的组织架构要具备相当的柔性，才能适应企业组织结构的建停拆并的变化。三家国内厂商产品的组织架构其实都是近两年才开始真正考虑的，那么在实际的动作上最重要的就是在部分产品上实现了多组织。比如我所知道的用友NC，新中大i6/EC等产品。但目前我们国内的组织结构相对sap来说还是比较单一，主要还是集中在多组织中的公司编码层面上。Sap的组织架构体系给我留下了较深刻的印象，它的组织架构体系可以说是立体多层次的，涉及覆盖整个系统方方面面的。除了映射企业实体关系的架构 比如说client （集团）、公司、公司代码、工厂、库存地等，还有大量用以进行管理的组织架构比如说控制

12、范围，经营范围，业务范围、信贷范围，折旧范围等等。那么他这种架构有什么好处呢？一是它大量的主数据（比如科目表，客户供应商主数据等）可以在组织间最大程度的共享保证统一管理，又不失灵活性。二是可以灵活在实体组织架构之上划出虚拟的范围进行管理，比如用友公司实体组织架构是全国各地有分公司，每个分公司都卖NC,都卖U8。可是王文京先生要求要按产品分事业部核算，那么用sap的业务范围就可以为NC和U8分别出具独立的内部资产负债表和内部损益表，因此我觉的在组织架构上国内厂商还应更重视一些，不知道NC3.0在这个方面有没有什么突破，金蝶的BOS开发平台据它的资料介绍采用对象构建模型(OCM)，可以轻松灵活地构

13、建出企业的组织架构模型，但没有见过，请有了解的朋友加以补充。1.42 平台三家国内公司近年都全力打造自己的平台，从金蝶的BOS，Business Operation System，业务操作系统，新中大的UP平台和用友的UAP平台，其中金蝶的BOS应该是最早提出，就所公开的资料看也应该是阐述最详细的。比如它提出利用BOS可以实现流程定制，界面定制，报表定制，功能定制，实体定制，可以使企业应用集企业门户(Portal)、办公自动化(OA)、企业资源管理（ERP）、工作流（Workflow）等，但由于本人对这几个平台都没有在具体产品或着具体项目中看到过，不敢妄加评论，包括sap今年也推出了一个相关的

14、平台叫SAP NetWeaver 。但是我这里想和大家交流的是ERP产品的二次开发平台，做ERP的都知道商品化ERP绝对不可能100满足企业需求，能满足7080，已经不错了。因此ERP项目的二次开发是难免的，三家国内厂商目前应该都是由总部研发中心对客户二次开发需求进行修改，遇到一些特别大的客户可能还要推出xx专版，这样其实非常不利于产品的版本管理，尤其是当商品化产品功能中包含了许多并不先进，并不具有通用性的个别企业需求之后，会带来许多的问题。而且这种模式解决问题的速度慢，成本高。我们看看sap是如何解决这个问题的呢？SAP R3系统提供了一套ABAP工作平台，包括了ABAP编程语言和ABAP

15、开发环境，而R3系统本身除了核心部分以外都是用ABAP语言编写的，这套语言比较接近自然英语，学起来并不十分困难（当然精通另当别论），咨询实施伙伴乃至企业中的it人员完全有能力利用这套语言来开发一些企业自定义的报表，配套的小程序，小模块，以及和各种其他软件的接口。同时还提供了一套sap script脚本语言来编写各类自定义格式文档，另外还提供了诸如QUERY，reportpainter 等适合用户自己定义和开发报表的工具比较好的解决了二次开发的问题，但这种模式国内企业借鉴起来比较困难，可以先在开发平台的时候考虑。1.43 客户化配置工具和实施工具 Sap系统中内嵌了一个实施配置工具IMG，通过这

16、个工具可以实现将sap中的上千个开关进行组合配置出一套适合企业实际情况的系统，它同时还是实施人员的一个实施手册，指导实施人员一步一步的进行配置系统。同时还提供了大量其他诸如提供批量导入旧系统数据，系统运行测试，数据传输等实施工具，以此来提高实施工作效率，缩短实施周期。反观三家国内厂商要不是没有配置工具，要么配置工具比较简单，为什么呢，因为我们的系统 没有那么多的参数需要配置，这也从一个侧面反映出国内系统在软件的柔性上或着叫可配置性上的差距。那我们的国内厂商需不需要在系统中发展自己的配置和实施工具呢，我认为是要看软件的所面对的用户群，比如NC是面向高端的企业，面向的是中字头，或是超大型企业集团市场的话，那么就必然要对系统进行组件化的改造，提高软件的可配置性，同时借鉴sap的经验，开发出一套自己的完善完整的客户化配置和实施的工具，比如是U8面对的是中小型客户，我想那就不用那么复杂，直接搞个实施模板或小型工具就比较适合。