改变文化, 让公司动起来.docx

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1、改变文化, 让公司动起来当企业状况不佳时，领导人常会想到要改变公司的文化。这个思考方向相当正确，因为它体认到软件-人的信念与行为-至少和组织结构等硬件同等重要，甚至犹有过之。单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件策略与结构如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。如何变革成功企业文化变革的努力多以失败收场，原因在于未能与绩效相互给合。在员工改革的理念与工具往往模糊不清，又常和策略与营运的现实情况脱节。其实要改变企业文化，必须藉助一组流程-社会运作机制social operation mechanism-以改变员工的信念与行为，使

2、其直接连结到企业的经营成果上。本章将介绍一个以现实为基础的文化变革新架构，有助于创造并强化执行的纪律。这种方式相当实用，而且能完全与可测量的经营成果连结起来。我们的基本思维很简单:唯有以执行为标准的文化变革才能成真。这个架构应用起来，不需要一大堆复杂的理论，也不必进行员工调查:只需改变员工的行为，使他们能自然而然地产生成效。首先必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励，调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。夏蓝:最近某家列名财星二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。

3、这个事业部是二OO 一年公司在购并同类型产业的两家公司后新成立的，员工近两万人。这次会议是新领导团队成立后的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到6，股价也大幅下滑。新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效(synergles)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。这两家被购并的公司文化并未要求员工为自己所许过的承诺负责。而在团队合作方面，两者的管理团队也都表现不佳。举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。虽然物流部门主管明显失职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。新事业部曾与一家专精文化诊断的人类

4、行为顾问公司签约，对员工进行一项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。调查过程中向员工询问五，六十个问题，包括公司的价值、正直、诚实等等，决策风格是专制或民主、权力如何分配等。虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告，但其中完全未触及该事业部该如何在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的续效。会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题:如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题？一位团队成员提出下面的问题做为响应：公司文化要如何改变？另一位成员说:让它变得更好。接着又有人间：从什么状况变到什么状况？于是讨论就此顺利展开。执行长将大家分为六人一组，

5、要求每组就从什么状况改变成什么状况提出十个答案。结果各组写出来的都是些虚矫的字眼:从缺乏续效的文化到绩效明显的文化、从停滞不前到持续进步、从本土到全球导向。这些回答显然不够具体明确。执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤：她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。结果大家司意，权责不明应该是最需要改变的重点。于是执行长问道:该由哪里着手？回答是:由这个团队开始。于是执行长又问：你们大家都同意每个人都负

6、起责任吗？一片愕然的静默。执行长再问道:如果你们自己不以身作则。又怎么能寄望部门里的其它人会改变？这时候已不再需要任何回答了。最后一个问题是:我们团降的行为改变之后，接下来该做什么？人力资源部的主管说:让两万名员工都知道这件事。执行长问道:这样做怎么能使人改变呢？单单这样做是没用的。真正有效的是养成负责的习惯，而且就由这个团队开始。等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的三百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的三百名经理人的文化之中。他们拟定后续追踪

7、与沟适的方式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一。从信念及行为改变企业文化近年流行的一句话是这么说的:光是思考，不会找到新的行动方式:要行动，才能找到新的思考方式。要藉行动找到新的思考方式，得先明臼文化一词的意义。一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观基本的原则与标准，如诚信，以客为尊或是奇异公司标举的无远弗届boundarylessness等可能需要强化，但极少需要改变。如果员工，特别是位居最高层级者，

8、违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。会影响特定行为的信念，才是比较需要改变的部分。这些信念会受到各种因素的制约，如学养、经验、有关公司前景的传言。对领导人言行的观感等。只有新证据出现，而且足以充分证明原有信念错误时，人们才会改变信念，例如，如果公司员工都相信自己所处的是一个没有成长远景的成熟产业，就不会花太多时间与精力寻找成长的机会如果他们认为少做事也能拿同样的报酬，工作的热诚就会受到影响。我们前面提过的EDS 执行长布朗，他加入EDS 之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。二OOO 年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认

9、知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着跟，列出最需要的一些信念。结果大家透过小组讨论得到下列的项目。EDS 的旧信念 我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业-计算机服务外包业-特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。 我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来这一信念必然导致资原配置不当。 每位主管拥有所有的资源控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘这个信念使企业各部门间无法互助合作)。 同事就是我的对手。这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为

10、成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。 别人都不负责任那可不是我的错 我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。EDS 的新信念 我们可以比市场成长得更快-不但获利而且更有效率地运用资本， 我们可以逐年提高生产力。 我们会为客户的成功全力以赴。 我们会提供卓越的服务。 互助合作是我们成功的关键。 我们将做到权责分明与全力以赴。 我们会更用心倾听客户的话。第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了

11、最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，透过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范:亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为参与的法则(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。报酬与绩效的连结改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结起来，并且让两者间的关联变得清晰透明。透过企业文化，可以界定哪些事项会受到肯定与尊敬，乃至获得报偿也让组织的员工了解公司所重视与认可的事项。如果员工希望自己的职场生涯更成功，就应该特别下工夫。如果员工的

12、奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。有太多公司在报酬与绩效的连结上表现不佳，个中原因何在?夏蓝: 虽然有不少公司领导人在连结报酬与绩效上相当成功，但也有太多人的表现不够称职。我们一再看到，有些领导人喜欢给予奖励，喜欢受人爱戴，但他们却没有足够的情绪韧性。能对员工诚实表达自己的看法，并适当地给予奖惩。他们延迟推托，表面上敷衍，或是找出种种借口。有的领导人甚至会创造出新职位来安插续效低落的员工，这样的举动当然会令底下的人感到相当困惑。EDS 对此有截然不同的做法，布朗采取迅速的行动，明确地做到让绩效优良者获得更多报酬。权责不清过去曾是公司的重大问题，领导阶层也都心知肚明。一位主管

13、回想起当时的情形:绩效不佳不会对你有什么负面的影响。而且，不只没有负面影响，如果你属于某个有力的小圈子，即使你做了对公司下利的行为，也根本没有负责的问题。另一位主管还插了一句：反正永远是别人的错。布朗制定了一套评量系统，按五等分方式评比所有的主管，并据以给予奖励。这种做法类似威尔许在奇异公司所施行的活力曲线(vitality curve)，将员工区分为A、B、C 三级。用这样的制度来评比员工，如果经理人设计与执行不当-例如，任意据此挑出特定百分比的员工，强迫他们离职-就很容易引发争端。如果在制度设计上能辅以额外的经验传授，让表现不佳者有机会改善，那么对协助建立以成果为导向的文化将大有助益。这个

14、流程必须具有正直无欺的特性:搜集与运用的信息必须正确，并且以行为与绩效准则为基础。领导人应该给予员工诚实的评语，尤其是对那些排名敬陪末座者。布朗的做法正是如此。举例而言，他曾提及:第一年有个人过来告诉我:你的制度有问题。去年我的评此成绩非常好，今年我还是一样做事，绩效也维持同样的水准，可是评比成绩却很差。我回答他:我可以给你答案。可能的原因有两个:一是你去年的表现其实并不像你想象中那样好;另外，就算你去年真的表现很好，今年也维持同样的水准，但这代表你并没有进步，如果其它人今年都有进步。你的评比自然会变差。你该知道，EDS 不断在改善。每位员工也都在自己的职位上力求改善，如果你还是原地踏步，就会

15、落到后头。EDS 也将个人行为纳入评估奖励的标准中。举例来说，新企业模型能否成功，互助合作具有重要地位，但EDS 的旧制度中几乎看不到互助合作的行为。因而EDS在现行的主管奖金部分，就特别针对他们与别人共事的表现进行评量与奖励。假设包勃开发了一位客户，但是基于提供更佳服务的考量，他将这位客户转介给另一部门的琳达。他的自我牺牲在绩效评估时会纳入考量，主管在决定他的红利时也会注意这点。销售人员提供给其它业务部门的商机，都会获得特定的奖励。无论采取什么方式来决定员工的报酬，目标是相同的:让薪资制度发挥适当的效果。你应该奖励的并非只有员工在数字上的优异成就，还应包括员工真正表现出来的优良行为;你应该设

16、法增加A 级员工也就是行为与绩效俱佳的员工的数目，并开除缺乏续效者。如此，经过一段时间后，员工会变得更优秀，而公司获利也将更为提升。包熙迪： 你采用什么做为衡量的标准，就会得到什么样的成果。这是一个直接了当的过程。每一个新的年度，我都会致函汉威联合各事业部的业务与行政主管，告知:我们协议过，以下是你今年的目标。第一部分是财务目标。可能是营收的成长、所得、现金流量、生产力或其它变量,视业务性质兴我们在特定期间内希望完成的任务而定。这些目标会根据业务性质而斟酌权衡。例如若某一业务部门有四项新产品待开发，我会降低它营收成本与主产力的目标，而提高引进产品的目标。第二部分是其它日标。兼顾本年度以及长期的

17、工作，这类目标范围广泛，可能由建立六标准差的实行架构到打入特定市场等无所不包。我们会在管理资源评估中，每年就绩效与潜力进行两次正式评量，然后将评量结果与薪资连结起来。每一事业部的总裁都会为其直属人员设定一些特定目标。他们每个人的财务目标可能相同，但非财务目标则各有不同-譬如建立更坚强的组织、找寻因应多元化形势的对策、或是其它各项关键课题等。你应该在股票选择权、红利与调薪上做到差异化differentiation因为差异化乃是建立绩效文化的源头。对公司最高阶的二百五十名主管，我采用的是股票选择权。虽然我们的本薪在业界还不错，但如果你要在汉威联合赚大钱，还是得靠选择权。不过，选择权的运用也非一成不

18、变。例如，我手下有位干练的专业人员，虽然工作表现不错，但未能展现进一步的潜力，所以，我会发给他可观的现金红利，但股票选择权就给得少一点，可能也完全没有股票分红。至于另外一位员工似乎深具潜力，如果她在某年未达到我理想中的目标，我会少发给她现金，不过有鉴于她是公司未来的重要资产，所以我会继续以股票选择权激励她。我们应尽可能奖励员工全力以赴，如此才能形成一种绩效文化。以下就是一个实例：二OO 二年因整体经济情势不佳，许多公司发放的红利为数甚少，甚至挂零。我们公司的航天事业部门由于九一一恐怖攻击的影响，受创格外深重，大多数业务项目的绩效都比不上前一年度。不过，我们在评量员工绩效时，考量的是他们在这种情

19、势下相对于业界竞争者的表现如何?如果他们的表现比对手好，还是可以领到红利。将报酬与绩效连结起来，是创造执行文化不可或缺的条件。不过单靠这点还不够。我们经常会看到一些新的领导人很强悍，为了推动绩效文化，订下许多严苛的绩效标准，然后就站到一旁观看情势发展。他所传达出来的讯息就是留不留在这间公司随你。有不少人会就此消失不见，然而公司也可能会一起赔了进去，就像第一章提过的日光公司与邓洛普的例子。还有些领导人虽会针对合乎执行文化的新行为设计奖励方式，在施行时却失之草率。他们忘记了一个重要步骤，那就是协助员工去熟悉受到肯定的新行为。这些领导人并未提供经验傅授，指导一些不知如何着手的员工将一个重要的概念分割

20、成一些较小的重点任务，以便在短期内执行。他们不会和员工进行对话讨论，好让事实浮现，也不会教导员工如何思考，或是把重要的课题彰显出来。他们遗漏的那个部分，我们称之为执行力的社会软件Social software of execution。执行的的社会软件夏蓝:你是否参加过一些会议，其中每位舆会者最后好像都同意该采取什么行动，但到头来却没有达成多少具体的成果？在这些会议里不见剑拔弩张的讨论，也没有人陈述自己的疑虑，大家只是让自己不喜欢的方案慢慢地无疾而终。在我担任许多大公司及其领导人的顾问生涯中，目睹过不少上述的情况，有时还发生在最高领导阶层，由于沉默的谎言与缺乏意见表达，以致产生虚假的决策。所谓

21、虚假是指一些未说出口的因素或是怠于行动，让决策最终根本无法完成。在个人互动的层次上，我们同样可以看到类似的问题。使得应有的结果无法出现。身负决策与推动之责的人彼此无法沟通合作，他们惮于阶级分明的团队运作方式，又受制于形式主义兴缺乏互信，所以只是僵化地陈述自己的见解，根本不具有说服力。正由于缺乏情感的投入，这些计划推动者也就不会果决地采取行动。这种不良的互动往往充斥于公司大大小小的决策过程中，鲜少只是单一的个案。缺乏果决的行动-导致执行力欠缺-深植于公司文化之中，看在员工眼里，自然会觉得公司似乎对改革并不热中。这里的关键词眼是似乎，因为领导人既然创造出优柔寡断的文化，便能打破这种文化。他们所能运

22、用的主要工具就是组织的社会软件。和计算机一样，公司也有硬件与软件。我们称公司的软件为社会软件，乃是因为任何两个人以上的组织都算一个社会体系。硬件都分包括组织结构以及奖励、薪资与惩戒制度，还有财务报表的设计及其流程，另外沟通系统也是硬件的一部分，此外还包括权力分布的层级，让分派任务与核可预算的权限透明化，正规化，有规矩可循，社会软件则包括价值、信念、行为规范，以及所有不能列入硬件的项目。和计算机软件一样，公司的硬件必须有社会软件才能发挥作用，成为可运作的系统。公司在组织结构上会区分为不同的单位，以进行不同的工作。然而结构的设计固然重要，却有赖软件将公司整合为一个团结而步调一致的整体。软硬件的结合

23、创造了社会关系，行为规范、权力关系、信息流动兴决策流动等等。例如，基本的奖励制度属于硬件部分，因为它是计量性质。你达成了目标数字，奖励制度就会按照某种公式计算你应得的奖励，接下来你就会收到支票。不过如果公司要奖励的是其它行为-六标准差的成绩、改善团队表现的多元性、或与同事间的团队合作-就需要加入软件部分，因为什么是受奖励的行为规范，要靠软件来界定。领导人若是破格奖励高绩效或高潜力的人员，便是在创造一种足以驱策员工行为的社会软件员工会更努力工作，以制造自己与别人之间的差异。社会软件的一个关键成分便是所谓的社会运作机制(Social Operating Mechanisms)，包括正式或非正式的会

24、议、简报，乃至便笺或电子邮件-即任何有对话发生的地方。它们之所以是运作机制，而不仅仅只具有会议性质，主要有两个原因。第一，它们具有整合性，横跨组织内部，打破单位、功能、学科、流程、阶层之间的隔阂。甚至超越组织与外在环境之间的藩篱。社会运作机制能创造新的信息流动以及新的工作关系，使平常没有太多接触机会的人得以交换彼此的观点，分享信息与想法，并且学习由整体的角度来了解公司，从而达到透明化以及齐一的行动。其次，社会软件中的信念与行为会在社会运作机制中持续不断表现出来，而主管们的信念、行为与交互方式也由此散布于组织之中。有些主管会将这些信念与行为带入较低层级的正式或非正式会议，乃至于他们所参与的各种互

25、动中，如对下属的指导兴反馈等。于是这些信念与行为也就成为他们的社会运作机制，如此一直向下发展下去。各项社会运作机制相互连结，并与评量及奖励制度连结起来，就共同构成公司的社会运作系统(SocialOperating System)，从而推动公司的文化。举例来说，在人员、策略与营运三项流程内，由公司最高领导人共同参与的评估会议，便是公司主要的社会运作机制;而这三项流程结合起来，就构成公司的社会运作系统。奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功厥伟。奇异主要的社会运作机制计有每季次的公司主管会议(CEC)、年度领导与组织检讨会(Session C)、每年两次的策略兴营运检讨会S-1 与s-2)，还

26、有每年在佛罗里达波卡拉顿(Boca Raton)举行的年度会议Boca)，由营业经理人共商来年方案或修正现行方案。在为期两天半的公司主管会议中，奇异的三十五位最高领导人共聚一堂，对本身业务以及外在环境进行全方位检讨，确认公司最重大的机会与问题，同时分享最佳的做法。执行长也会藉此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先级。奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略？哪些人该升迁或奖励？哪些人需要发展上的协助？哪些人无法应付现有

27、的工作？执行长会针对每节会议中讨论的要点以及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量遂成为奇异的核心能力。第一次策略与营运检讨会在第二季结束前召开，由执行长、财务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未来三年的策略，包括公司主管会议决定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。至于执行长也一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先级与资源配置连结起来。在各类会议之间，公司内还有其它社会运作机制

28、在运行。每年四月，奇异会对一万一千名左右的员工进行在线调查，以了解他们对各项方案在整个组织内推动状况的看法。十月份，一百五十名公司高阶领导人齐集克罗通维尔(Crotonville)学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议的议程。虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互连结的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起来。社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计划等。至于对话dialogue)这个由前

29、任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。执行长本人所出席的每埸会议，部是全程椟极参与。这的确是一个以执行为导向的运作系统。当代的企业本已十分复杂，而其中各个组成部分又无时不在变动之中: 结构、想法、决策都在改变，人也在因应企业环境而改变只有社会运作系统是唯一不变的常数。它最重要的是提供一个一贯的架构，让所有员工能培养出共通的思考、行为、做事方式。一段时日之后，它甚至能够超越原本根深柢固的地域性文化。包熙迪: 汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的。我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营连这三项流程以及每年两次由一百多位

30、主管出席的管理会议中。这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面。我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同营造具有建设性的讨论气氛。没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不到对策，或是去求助于顾问。我们并不期盼员工无所不知，却很希望他们能全力找出最佳的答案，而且是与别人共同找出。这种建设牲讨论进行一段时日后，可以建立起员工的信心，就算面临不熟悉的问题，也不会担忧无法解决。要展开强力的对话没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事

31、实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解数据，乃至整埋资枓以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下:主

32、要的长官们离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是威尔许常挂在嘴边的话。形式会压抑对话，下拘形式则鼓励对话。正式的交谈或简报缺乏争辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早巳拍板定案。不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好构想、不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事，老板与部属的

33、面去冒险。不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。最后，强力的对话能达成结论。会议结束时，与会者对各人该作什么、何时完成都已有了共识。他们己经在一个公开的场合中许下承诺，愿意为最后的结果负责。大多数公司之所以无法好好面对现实，是因为公司内的对话没有效果，这种情形会显示在营运绩效不佳上。试想你参加过的会议，有些纯粹是浪费时间，有些却能振奋人心而且成果丰硕，其中差别何在？这与议程安排无关，也不是因为会议是否准时召开或者有没有纪律，当然也和简报正式与否无关。差别乃是在于对话的品质高低。在典型的公司会议中-假设是业务检讨会-人们的对话多所保留、

34、而且会有政治化的倾向。有些人为了避免冲突，会处处修饰，缓和尖锐之处，另外有些人则是企图压倒对方。如果团体里有这两种人(许多会议正是如此)，对话就曾成为逞勇门根的角力，无力抵抗者会觉得羞辱或为难。曾议桌上得不出什么事实，该讨论的议题也未见多少进展。现在，再想象有一个成果丰硕的会议，不但就事论事，而且还制定能产生具体成果的计划。这是如何办到的？对话可以使团体成员的心情产生敲然不同的变化:它能开拓或萎缩团体的实力:它能提振或耗尽精力;它能令人自信乐观，也能令人悲观;它能促进团结，也能制造尖锐的磨擦。强力的对话能使事实现身-纵然有人会因此而感到不快-因为它具有目的与意义。强力的对话开放、强悍、专注、不

35、拘形式，希望激发出多元的观点，厘清每件事的正反两面，并以诚实坦率的态度去建构新的观点。这样的动态过程会刺激新的问题、新的想法、新的见解，而不是让大家徒耗精力去维护旧秩序。如果员工习于传统的公司交互方式与逃避伎俩，该如何让他们开始进行强力的对话？答案是由高层做起，从组织领导人参与对话开始。只要领导人以身作则，其它人自然会加以效法。有些领导人可能情绪韧性不足，无法欣然接纳异议:有些领导人可能还需要多学些特定的技巧，以协助员工提出具有建设性的挑战与辩论。不过关键要点在于:如果员工一心追求成果，就可以让他们透过行动来改变想法。只要你奖励高绩效，员工对绩效的兴趣自然会加深，而愿意参与对话。既然人人部希望

36、找到最佳答案，就表示人人都需要在与人交流时坦诚相对-毕竟没有人是无所不能的。如果有人发表的言论不合你意，你就很无礼地批评他，那么在场的其它人下次可能就不会再表达自己的看法。如果你采取另一种态度，向大家说:我们现在来谈谈这点。让我们听听每个人的意见，然后做出我们的选择。你所获得的回应必然好得多。上行下效一旦你对社会软件有所了解，便会明白:与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化的。EDS 的执行长布朗曾这么说:公司的文化便是其领导人的作为。员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手:而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及

37、公司绩效有什么改变。为建立一个执行导向的组织，最高领导人必须要以身作则，并参与强力的对话，以创造并加强社会软件，并在社会运作机制中毫不懈怠地实践与演练。例如，有些领导人会利用定期召开的会议作为带动文化变革的运作机制，让公司高层主管接受对话与决策中崭新的坦诚作风与务实精神。这些会议中也会引进权责分明以及后续追踪的做法。领导人本身的行为，包括他与各阶层员工的沟通，都会在员工学习各项必要的信念与行为时，发挥示范与强化的作用。领导人在这些会议中所进行的对话，会形成一幅人人都看到的公司整体蓝图。因此，一旦遇到成果落后预期水准时，每位员工部晓得下个月该做些什么来补救。由于在对话中，会讨论到企业的整体状况，

38、并看重外在环境因素，所以每位参与者对于全盘的趋势、竞争、关键课题、重大障碍等等，都会了解得更多。这些人在协助建立执行文化的同时，就可将相关信息传播到整个公司内部。如果你的单位处于一个没有执行文化的组织中，是否可能创造出自己的执行文化？如果你这么做，是否会在组织中受到排挤？答案是:没问题，你做得到的-尤其是当你开始展现获利与营收成长之时。包熙迪: 我在进行检讨工作时，总是抱着要发掘真相的想法。一九六O 年代晚期，我担任奇异公司的巡回稽核，访视了奇异全球各地的据点，见识到许多风格不同的管理者。看着这些成功者与失败者，让我坚信，当你参与得愈深入，愈懂得将问题摊在阳光下，你所做的决策就愈能解决问题。我

39、在日后的职场生涯中，直谨记着这些教训当我在一九七八年担任奇异资融(GE capital) 的单位经理时，就是依循着这样的做法。同年，威尔许也加入担任消费部门主管，他大幅强化人员流程，使其变得更敏锐，更行动导向，也更实事求事。他以原有的做法为基础，进一步提升其强度，赋与人员流程前所未有的深度、热度与强度。我自己担任领导人的经验愈丰富，便愈能将先前的经验注入各项流程中。以人员流程为例，开始时我总会先想到某人在职位上的表现如何，毕竟这是企业能经营下去的根本所在。随着时间过去，我还是会注意到这点，但我也会不断思考，这个人的成长潜力如何？我会开始问更多有关长期潜力的问题，并且和他多讨论这方面的事。我也开

40、始邀请更多人加入讨论，因为听众愈多，你的收获也会愈多。我们过去太常采用一对一的对话形式，因为不希望自己对某人的坦率评论会流傅出去，造成伤害。但后来我们发现，到头来，被评论的当事人还是会知道我们关起门来讲的每一件事，所以我们决定还是采行坦诚但专业的做法。虽然我们的谈话仍是直来直往，却不会伤到人，因为我们会提醒自己，如果某些话当着本人的面会说不出口，就根本不要说。我天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷兴好奇的态度。我认为这正是你能否带动组织改革的决定性因素。如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。公司文化的变单能否执行成功，首要关键在于有适当的人，因此下一章我们将探讨领导者最重要的工作：挑选并评鉴人才。