浅谈海尔企业家的管理之道.doc

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1、浅谈海尔企业家的管理之道前言 很感谢老师能利用课堂时间给我们看了海尔首席执行官，这部关于海尔从起步到成长壮大的历程再现。说实话，我感到非常遗憾，因为在此之前，我对海尔并没有做深入了解，除了佩服张瑞敏的卓越领导力和欣赏海尔“真诚到永远”企业文化，关于海尔的发展历程和内部管理却从来没有好好研究和思考。这次在课堂上，通过自己对海尔一路走来艰难过程的所见和老师细致深入的剖析，让我对海尔不仅有一个深刻认识，而且充满了无限敬意。作为一个民族企业，海尔的壮大似一个奇迹，已展现在世人面前，海尔的成长似一棵大树，已默默送来清凉的绿荫；海尔企业似一面红旗，已经飘扬在中国大地。海尔创立于1884年，从创立初亏损14

2、7万元，到2002年全球营业额达到711亿元，从小作坊发展到国际化集团；从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商。到目前它用25年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这不得不让我们为之惊叹、为之沉思。一个企业的失败是值得我们去探究原因的，而一个企业的成功则更需要我们去总结经验，仔细研究海尔的整个发展历程，不难得出海尔是中国制造的优秀代表，是中国民族企业成功的标志，在我看来海尔的成功主要得益于海尔企业家的有效管理，而它有效的管理运作主要体现在四个大的方面。一、 海尔的生产经营管理(一) 从抓纪律开始1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四

3、任厂长，当时厂里只有600多人是一家亏空14万的集团所有制小厂，工人们都觉得没什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么任干活。据资料得知，“每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人”，厂房力连窗都没有，在冬天，工人们还把木质的窗框全部拆下来烤火用，其实，这一点都不夸张，我们从视频上看到当时的海尔也确实是这样一种冷冷清清、破败不堪得经营场面，但自张瑞敏肩负起重担时，他就从抓劳动纪律开始，制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便，不准偷抢厂里物资等最基础的条例，对于违反规章制度的员工，讲究抓出来严肃处理，似秋风扫落叶般无情。通过整顿纪律，很多人开始开始收敛，对工厂恢复了信心，至

4、此，工厂整个生产经营才开始慢慢走向正规。（二）引进技术与改革开放同步1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，而现在讲海尔的前身，即青岛电冰箱总厂就是其中之一。那年，张瑞敏及主要负责人去了德国，与利勃海尔签约引进技术。 就在德国的啊那个晚上，恰好是当地的一个节目，天空中燃放着焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“|这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的人四大发明非常棒。”这一句无意的话却深深刺痛了张瑞敏的心，“中国一定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部表明了自己的决心，提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第

5、一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔的生产运作方式和创品牌的道路。说道引进生产线，可算是费了很大的波折。因为在当时中国的硬件设备是在生太差，管理水平更是达不到要求，但张瑞敏却能够以最具成败的因素人，来使德国合作者信服。海尔引进生产线后，也幸运赶上了那个时代，改革开放力度越来越大，外汇管制逐渐放开，额度也越来越放开，这使海尔的生产运作方式有对内转向对外。政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，改革开放无疑给海尔创造了一个平台和机会，自此，海尔的生产效率不断提高，生产规模不断扩大，有一间小作坊工厂很快成为国际化的企业。（三）“砸冰箱”抓质量 “1956年，那是中国家电市场爆炸式的增长时代，由于当时中国

6、物资的极度短缺，各种商品商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，很多工厂都在不计质量拼命赶规模。而海尔却反其道而行，在海尔创业第二年，也就是1985年，因为收到一客户来信说：“冰箱有质量问题”据检查，其实也不是什么好大的问题，只是有些痕印，多数人都反对张瑞敏提出砸冰箱这一损失重大的举措，认为可以把它用来奖励员工或公关，但张瑞敏却极力坚持砸掉，狠狠的挥着大锤，76台冰箱就当众被砸掉了。也许在很多人看来有点不可思议，为这么大的损失而可惜，但是事实证明那个“败家”的砸冰箱事件，却砸除了海尔员工“零缺陷”的质量意识。1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市场

7、提价12%，用户还纷纷排队购买。这让我们不得不想到“物竞天择，适者生存”这个道理，当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？一个企业，并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果企业质量把关不严格，那么就会生产出

8、不合格的产品，投入到市场中，损害了消费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且开始实行国际化和全球化的战略。目前，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。二、 海尔的“本土化”管理 张瑞敏说：要国际化就要本土化，面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的反倾销问题，我们必须从以下两点来努力，一是，企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求。二是，企业在海外必须本土化，如

9、果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。本着这一原则，经过20多年的努力，海尔在创品牌，走全球化战略的路上很好的实现了本土化战略，近乎达到与消费者零距离的目标。在美国，1999年海尔在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火鸡，以方便美国客户过感恩节。 在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱的引领者；在中东，为了满足当

10、地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。甚至在被公认为“家电”王国的日本，海尔也通过小巧时尚、轻松易用的“小小神通”洗衣机以及“复古式”冰箱，博得了日本单身贵族和女性消费着的青睐。 海尔不仅在技术研发和产品设计上注重本土化，而且在用人和内部管理上更是实行的一种本土化管理。如在美国建厂，海尔全部使用本地人，充分利用当地资源，当地制造、当地销售以及当地融资。考虑搭到美国人崇尚自由，喜欢自我张扬，特别强调人权主义，为了充分尊重和融合当地文化，一直在海尔延用的“6S”大脚印，

11、也又负面惩罚改为正向激励。这些都很好的体现了海尔高效灵活的本土化管理，正是这样的管理使海尔深深扎根于心，使多数的员工愿意为之奉献一生。三 海尔的物流化、信息化管理 对于海尔来说，物流管理有着举足轻重的作用。海尔领导人强调，物流对海尔的发展是非常重要的。因此，海尔在2000年3月底正式启用了海尔国际物流中心，使海尔的物流管理发展到了一个更高的层次，该中心全部使用现代物流的自动化和智能化管理，形成了具有海尔特色的物流管理。而其以订单信息流为中心，通过全球供应链资源网络、计算机信息网络和全球用户资源网络的同步运动使订单信息流增值等特点充分体现了现代物流的特征。这样按订单进行采购、制造等，从而消灭了库

12、存现象，提高了资金周转效率。而高效的信息化网络，使海尔能够更好的把握市场动向，从而更好的研制适应市场需要的新产品。现代化的物流管理不仅实现了“三个零”的目标，而最重要的则是给企业带来了竞争力。海尔产品适应了市场需要、在市场上得到了用户的信任，从而提高了整个企业的核心竞争力。现代社会，信息化建设在一个企业发展中起着举足轻重的作用。信息是企业发展的向导，也是企业发展的依据。海尔利用信息在不断的发展，同时在发展中也不断的完善信息网络。海尔进行信息化建设是以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，从而带动了物流和信息流的运动。现代社会是一个全球化的社会，国际互联网成为全世界普遍应用的信息工具。同时

13、，互联网也成为企业宣传其形象的重要渠道。因此，海尔于1996年建立了自己的网站，为消费者提供了一个了解海尔产品、海尔文化的平台。四 海尔的人力资源管理作为海尔的首席执行官，张瑞敏清醒的认识到：企业战略目标的实现从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择；而在人力资源管理中，只有讲企业目标与个人目标相结合，才能收到良好的激励效果。（一） OEC让每个人做自己的“CEO” 全面质量管理是20世纪80年代海尔品牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉

14、接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张锐敏采用了特殊的质量观念教育，砸冰箱事件对员工内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”和“饭碗”直间的关系有了更切实的感受。1989年开始，海尔正式实施OEC管理法即“日事日毕，日清日高”。由OEC形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“OEC就是让每个人都做自己的CEO。它鞭策着我们，是我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特、科学而严格的管理方法从人力资源层面有利配合和推动了品牌战略

15、的实施，使海尔集团创造了产品质量的的“零缺陷”，用户使用“零抱怨，零投诉”。（二） 挑战满足感，经营自我，挑战自我 为配合实施多元化的企业战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源管理理念，设计了吧“外部市场效益内部化”的市场链机制。 张瑞敏认为，企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我，不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。 相应的，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13种模式，实行分层。分类

16、的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。 (二) 国际化的企业国际化的人 张瑞敏清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理是企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探究实施了市场链管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人都能充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”理念的指导下，海尔创造了了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰，”多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以SST流程海尔现代化的管理方法使海尔获得了巨大成功，愿海尔带着海尔人的梦想在激烈的国际市场竞争中获得更大的发展。愿海尔“真诚到永远”。