人力资源施工企业如何进行项目成本管理.doc

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5、入4万亿资金实施经济刺激计划的现阶段，研究并努力做好工程施工项目成本控制，对于提高基本建设资金使用效率更是意义非凡。文章分析研究了施工项目的施工前、施工过程、施工后各阶段中主要工作环节成本管理控制的方法及措施。关键词：施工项目；成本控制；方法与措施近几十年来，我国建筑企业随着国家经济的快速发展和大量土木工程的兴建而发展壮大，同时，建设市场的竞争机制逐步形成与完善，竞争日趋激烈，各地普遍推行在招标中实行拦标价和偏低价中标，工程造价的价格优势已成为施工企业争夺市场、获取工程份额、拓展生存空间的决定性因素，施工企业的盈利空间越来越小；另一方面，工程质量、安全、环境保护、文明施工等要求的不断提高，又导

6、致施工费用的增加，使施工企业工程项目成本控制面临着愈来愈严峻的挑战。施工企业如何通过科学有序的管理，控制施工项目成本，取得低价格竞争优势，争得市场生存空间，是一个亟待深入探讨的课题。一、施工前成本控制施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段，包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。（一）投标阶段成本控制投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工

7、程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。（二）施工准备阶段成本控制1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源，充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。2、根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目

8、成本预测，确定项目成本总体控制目标。3、根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部，签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。二、施工阶段成本控制施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节，本文主要从直接费、间接费、质量工期安全3个方面来阐述。（一）合理控制项目施工过程中的各项直接费用。1、人工费控制。人工费一般约占建安费的15-25，其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面：根据施工组织设计计划和网络进度计划，合理安排各工序各工种的用工人数，做到各工序工种之间的衔接与协调，避免窝工；根据不同的工种

9、与人员、结合人力资源市场价格，合理确定与适时调整人工单价；加强技术工人与较固定农民用工的技能培训，提高工作效率，降低工时；加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理，适时调控用工数量，将人工费支出严格控制在清单报价之内。2、材料费控制。材料费一般占工程造价的60以上，是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下3方面内容：（1）严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格，在满足工程质量要求的前提下，选择质量优、价格低、运距近的材料供应商，大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商，以获取价格优惠，采取阳光采购，杜绝暗箱操作，对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实

10、行公开招标。（2）实行按工程量清单数量限额领料制度，杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗，鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。（3）依据工程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括：（1）有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置、进退场时间等，避免设备闲置，充分发挥设备的使用效率。（2）加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用，要及时对设备

11、进行维修和保养，提高设备的完好率与利用率，避免由于设备不能使用而影响工期计划，造成施工成本上升。（3）加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备，根据工期的长短和工程量的多少，以及对以后工程使用的预测，进行购买与租赁的经济比较，比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备，可购买，反之，可以租赁，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。（二）精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，尽量选用一专多

12、能型的管理人员，经理部改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构；实行总额控制，年初制订开支计划，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理成本过高造成损失。此外，对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。（三）强化工程质量、工期、安全成本控制施工企

13、业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。1、工程质量成本控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障成本（如返工、停工等费用）、外部故障成本（如保修、索赔等费用）、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制，因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发

14、生，降低质量成本。但是，工程质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩，对施工企业来说，无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加，此时要通过质量成本管理加以调整，通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来，质量预防措施费用起初较低，慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；质量检验成本一般较为稳定，不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长；质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐渐减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制，降低质量成本，就要找到这个质量成本

15、最低的理想控制点来实施质量控制。2、工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对

16、工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。3、安全成本控制。项目部要树立安全就是效益的观念，确保安全保证性成本的投入和落实，即安全管理费、培训费、设施费及各类保险费等支出，避免发生安全事故。如万一发生安全事故，企业除了要负担事故的直接经济损失之外，还要停工整顿，影响工期。若是发生人员伤亡的重大安全事故，还会对企业资质和市场信誉造成不良影响，这些无形地增加了工程成本。三、项目完工后成本控制（一）充分重视竣工决算工作要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作，以确保及时顺利地进行竣工决算。在编制决算时不能遗漏每一张联系单，平时要把联系单当成支票、现金那样重点

17、保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。（二）加强成本核算与考核强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则及实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向、寻求降低成本的途径。根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结得失，及时对项目经理及有关人员进行相应奖罚。（三）及时回收应收账款工程项目竣工验收后要及时进行竣工决算，以明确债权、

18、债务关系，要有专人负责回收各项应收账款，对于不能及时还款的单位与个人，要与其签订还款协议计划，增加对其的约束力，有必要时可以诉诸法律。（四）加强对保质期、保修期费用的管理主要对工程维修人员工资、设备物资使用费等进行检查与控制。四、结束语工程施工项目成本控制贯穿于从投标直到工程保修期结束的整个过程，是一项复杂动态的系统工程。建立施工企业完整科学的成本控制体系，使成本效益意识深入人心，达到各施工阶段、及质量工期安全各方面的成本有效控制，从而在激烈的市场竞争环境中，实现企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。参考文献：1、古映方.工程项目成本控制方法体系研究J.经济问题探索,2007(8).2

19、、王庆祥.建筑施工企业如何控制施工项目成本J.科学学与科学技术管理,2007(12).3、可淑玲,王伟.工项目目标责任成本管理J.会计之友,2007(11).4、李强.浅谈施工企业项目成本管理J.中国乡镇企业会计,2009(7).本文为基金项目：湖北省教育厅科研项目“湖北省经营性开发项目的投融资区域风险研究”，项目编号：2006y110。（作者单位：湖北工业大学经济学院。作者为会计学副教授）施工企业如何进行项目成本管理施工企业如何进行项目成本管理摘要：工程施工项目的成本控制贯穿于整个项目过程，从投标开始到工程保修期结束，每一个环节都需要实施科学严格的成本控制。这是一项复杂的动态系统工程。特别在

20、国家投入4万亿资金实施经济刺激计划的现阶段，研究并努力做好工程施工项目勾疮胃钳浊狐搭熏撤伞舱擒光材巡酿澎篙凳腥谰多鳞母烂飘袍凄任驭范检郧两炔宗赖氰亏汾讽滞陕槛褂避蔫钩茁韦反傻诀途表会痪夷厚墩逞钵堵崔中国集体经济杂志社 综合编辑部施工企业如何进行项目成本管理施工企业如何进行项目成本管理摘要：工程施工项目的成本控制贯穿于整个项目过程，从投标开始到工程保修期结束，每一个环节都需要实施科学严格的成本控制。这是一项复杂的动态系统工程。特别在国家投入4万亿资金实施经济刺激计划的现阶段，研究并努力做好工程施工项目勾疮胃钳浊狐搭熏撤伞舱擒光材巡酿澎篙凳腥谰多鳞母烂飘袍凄任驭范检郧两炔宗赖氰亏汾讽滞陕槛褂避蔫钩

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