人力资源培训与开发.doc

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1、5. 培训需求分析的层次及每个层次的分析工具 答：需求分析的三个层次即组织分析、任务分析和人员分析。所谓组织分析就是通过培训需求分析方法对组织的战略、目标、资源、环境等方面进行鉴定和分析，以明确培训的必要性和培训的内容。所谓任务分析就是对作业部门关键性任务的现有状况和应有状况进行比较，找出他们之间存在的差异，同时明确关键性任务所需要的知识、技能和行为等方面的要求；所谓人员分析是指分析员工的现有状况和应有状况之间的差距，明确产生差距的原因，进而确定谁应该接受培训，接受什么培训内容，同时也让员工做好培训前的准备。组织层面的需求分析也叫战略分析，是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，并为

2、培训提供相应的资源以及获得管理者与员工对培训活动的支持。组织分析的内容包括组织战略、组织资源、组织氛围和组织环境。在进行组织分析时可以采用一些组织诊断的工具，如麦肯锡7-S模型，平衡计分卡、征询建议书（a request for proposal, RFP）等。麦肯锡7-S模型认为企业的组织要素是由战略(Strategy)、结构（Structure）、制度/系统（System）、风格（Style）、员工（Staff）、共同价值观（Shared Value）以及技能（Skull）组成。共同价值观就是指企业员工共同的信念，也是企业文化的核心。这种管理模式的思想是：企业的任何管理战略要想成功实施，就

3、必须与企业的文化相符合。可以说7-S模型为每一个企业定义了它们的全部的竞争优势； 结构Structure共同价值观Shared Value Value Value e人员Staff制度System战略Strategy技能Skull风格Style平衡计分卡是罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发展的，可用来分析组织的目标、价值观和绩效。平衡计分卡的绩效衡量指标可以回答4各方面的问题：一财务观点：包括现金流、销量和现金增长，以及股本收益等；二客户观点：包括诸如新产品目标、按时送货、缺陷和故障水平等；三内部业务观点：包括生产能力、员工技能、循环周期、收益率、质量与成本衡量等；四创新和学习观点：包括与商品开发周

4、期、技术领导地位和改善速度有关的衡量指标征询建议书，它向咨询专家和卖主概括说明公司所寻求的服务种类，所需参考资料的类型与数量，接受培训的雇员数量、评价满意度和服务水平的标准和流程，预期完成项目的时间，公司收受建议的截止日期，并征询项目报价。它的问题类型有公司经验、员工资质、项目例证、参考资料和证明材料。任务分析是指系统的收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。任务分析分为5个步骤：步骤一：选择待分析的工作岗位；步骤二：罗列工作岗位各项任务的基本清单；步骤三：确保基本清单的可靠性和有效性并确定培训要求；步骤四：明确

5、需要培训的任务所需要的知识、技术和能力及其他要素；步骤五：需求优先程序排序。工具：关键事件技术主要内容：确定工作行为的目的，针对目的收集与该行为相关的关键事件，分析相关数据，描述这些行为需要的素质特征。任务调查问卷法是获得工作相关信息的工作分析样本，用于形成任务基本清单时的数据收集，一般情况下提前一周，通过邮件或其他形式向参与者发放问卷。任务评价法的组要步骤是：基于可靠而有效的任务清单，将清单中员工需要从事的各项活动内容编制成问卷，然后调查熟悉业务的组织成员和专门项目专家，请他们列出该业务的重要性、执行频率以及履行工作所需要花费的时间等信息，目的是确定一项任务是否被包含在培训需求之中，并为培训

6、需求优先排序提供计算依据。人员分析是从培训对象的角度来分析培训需求，是指对执行特定工作的员工执行各项任务的情况进行评估。它的目的在于决定个别员工的培训需求。工具：一、行为事件访谈是关键事件技术的拓展，它在访谈过程中要求受访者描述自己的许多行为片段，一般情况下是三件成功与三件不成功的事件，并详细的报告每一件事当时发生的经过，受访者提供的行为事件描述，必须包括一个完整故事的所有要素，要包括事件及其发生的背景，被访者当时的感受、思想、行动、情感以及结果。通常采用STAR原则，即情景（Situation）、任务（Task）、行为（Action）及结果（Result）。在访谈过程中，访谈的主持者须提出一

7、些探测性问题，才能得出答案，然后多访谈内容进行内容分析，来确定受访者所表现出来的胜任力特征。二、行为锚定等级评价法是建立在关键事件基础之上的，通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个行为量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的事件评价法和量化的等级评价法的有点结合在一起。建立行为锚定等级评价法按照5个步骤A获取关键事件B开发绩效维度C重新分配关键事件D将这些关键事件进行评价E建立最终的绩效评价工具；三、360度评估也称360度绩效反馈，这是一种从多个评估者那里搜集绩效评估信息的方法。，采用这种方法，可以从对员工绩效有所了解的重要信息源那里获得绩效评估的数据，这些信息来源包括上级、

8、下属、同级、客户或组织内外的供应商和被评者本人。这样做优点在于这些评估者观察被评估者的角度是不同的，他们可以提供其他人无法提供的信息。6.胜任力强调工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等特征；它与工作任务和工作绩效密切相关，可以用来预测员工未来的工作绩效；具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者。胜任力理论模型分为冰山模型和洋葱模型。冰山模型主张5种类型的胜任力：动机（Motives）、特质（Traits）、自我概念特征（Self-concept Characteristics）、知识（Knowledge）和技能（Skills）。按照这个模型，知识和技能在水面以上，为看得见

9、的冰山，最容易改变，动机和特质潜藏于水面以下，不易触及，也最难改变或发展，自我概念特征介于二者之间；洋葱模型是从另一个角度对冰山模型的解释。它是描述胜任特征时由外层及内层，由表面向里层，层层深入，最表层的是基本的技巧和知识，里层核心内容即个体潜在的特征。10.计算ROI：计算ROI需要有利润和成本的数据，而收益/成本比率（BCR）就是用培训项目的收益除以成本，公式BCR=项目收益/项目成本；ROI是用净利润除以成本，净收益是培训项目的收益减去成本，公式：ROI（%）=培训项目净收益/培训项目成本*100%11.评估方案设计方法：单组设计：后侧设计，前侧-后侧设计，时间序列设计对照组设计：后侧对

10、照组设计，前侧-后侧对照组设计，时间序列对照组设计，所罗门设计。12.前测-后测对照组设计：组数-2组；评估过程：培训组 X1 T X3 对照组 X2 一 X4 （T标示培训，一表示无培训，X标示测试，1，2，3，4，表示时间序列）17.职业开发也叫职业生涯发展，在传统职业生涯的概念下，职业开发指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。它的两个基本活动-职业规划与职业管理共同构成了职业开发循环的两端。思考职业开发应同时考虑两个方面：一是组织所面临的外部环境条件；二是组织内部的组织与管理状况13.时间序列设计：组数-1组；评估过程：培训组 X1 X2 T X3

11、X47.培训费用预算方法：参考同行业培训预算数据法，首先是同行业培训预算的平均数据，另外，同行业内不同企业的培训预算也存在显著的差别，特别是优秀企业的培训预算数据非常重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，如果企业有历史预算，参考这些数据会更有意义。这种方法具有很强的可操作性，但无法精确地确定出本企业的培训预算。比例预算法包括两种，方法一是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动；方法二是指那些预算管理比较严格的企业，可能会事先预定-训预算的范围。比例预算法优点：这两种预算法核算较为简单，且核算成本低，另外方法二其实是一种特殊形式的零基预算法。缺点：方法一每次在做预算时，以上年实际支出为

12、基础，再增加一笔金额，经巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批，主持审批的领导由于不能透彻了解情况，常常削减掉一定的培训预算。这样每年的培训预算就像是讨价还价，形成了预算人员与审批领导之间关于预算培训费用的博弈过程。方法二的不足是没有参考历史数据。零基预算法就是在每个预算年底开始时，将所以还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标重新审查每项活动对实际组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。优点：有利于管理层对整个活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平；有利于将组织的长远目标以

13、及要实现的培训效益三者有机结合起来。缺点：企业不但要花费大量的人力、物力和时间，而且对培训需求与培训有效性评估要求较高，难免在安排培训项目的优先次序上存在相当程度的主观性。4. 简要阐述三阶段记忆系统 答：记忆系统由感觉记忆、短时记忆和长时记忆组成。感觉记忆是记忆系统的开始阶段，是一种原始的感觉形式，是记忆系统在对外界信息进行进一步加工之前的暂时登记。感觉记忆主要的2种编码形式是图像记忆和声像记忆；感觉记忆的信息来自外界刺激，其中的大部分信息因为来不及加工而迅速消退，只有一部分信息由于选择性注意而得到进一步加工，并进入短时记忆。另外，如果刺激符合个体的兴趣和需要，或意义重大等，感觉记忆的信息也

14、可直接进入长时记忆。短时记忆的编码形式可以分为语音听觉编码和视觉编码，其中以语音听觉编码为主，即使刺激材料是以视觉形式呈现也是如此；短时记忆信息有两个来源，它一方面来自感觉记忆，；另一方面来自长时记忆。来自短时记忆的信息如果加以复述即进入长时记忆，如果未加复述即被遗忘。长时记忆的信息编码就是把新的信息纳入已有的只是框架内，或把一些分散的信息单元组合成一个新的知识框架；长时记忆信息的来源大部分是对短时记忆内容的加工，短时记忆中的信息通过复述转入长时记忆存储，在需要时又被激活并提取到短时记忆中；长时记忆中也有少量信息是由于印象深刻而从感觉记忆一次性直接获得的。长时记忆中的信息由于保持时间长，在保持

15、过程中受到内外因素的影响会发生一些动态的变化，如遗忘或扭曲，导致在需要时不能成功提取9.柯克帕特里克的培训评估模型的基本内容：简称柯氏模型，它认为评估必须从4个层次分别进行评估，即反应、学习、行为和结果。第一层次评估学员反应，指受训者在培训中和培训后形成的一些感受、态度及意见。这些反应可以作为评价培训效果的依据。第二层次评估学习成果，指培训后的测试，是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了培训目标中要求他们掌握的东西第三层次评估工作行为，指员工接受培训后与工作相关行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西第四层次评估企业绩效是否得到了改善，这涉及

16、对组织绩效改进的监控层次标准重点1反应受训者满意程度2学习知识、技能、态度、行为方式的收获3行为工作中行为的改进4结果受训者及组织获得的经营业绩18.罗宾斯职业生涯阶段理论职业生涯阶段主要任务探索期受环境影响，想象和缩小职业选择范围，并朝着一定方向发展建立期找到第一份工作，学习如何工作，第一次体验在现实中的成功和失败，不断发生错误，不断从错误中吸取教训，改进工作表现职业中期绩效水平持续改进，或保持稳定，可能出现需付出巨大代价的错误，对自身能力再评价，成功的接受转换阶段的挑战，或变换工作、生活方式职业后期以自己多年日积月累并经过多次经历的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明自己

17、存在的价值。减少工作流动，放松、愉快的安心于现有工作衰退期对早期阶段持续获得成功的人尤为艰难，需要战胜失落感1.培训与开发：关注员工个体个体层面，是指由组织设计实施的，旨在给其成员提供与当前或未来工作有关的知识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作或需要的一系列有计划的、系统性和规划性的活动。通过组织的这些努力可以有效的提高员工的工作绩效，并帮助员工对组织的战略目标作出贡献。2.培训与开发的比较异同点培训开发不同点关注焦点目前工作未来工作需求侧重点基于外在需求的培训，更新知识技能等基于员工内在需求的培训，挖掘员工的潜力自愿性强制要求自愿参加相同点对象培训与开发的对象均为员工个体核心活动培训与开

18、发都是一种学习活动目的两者均为员工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所期望的相关工作目标联系起来，促进企业与个人的共同发展14.问卷调查法的基本内容 答：问卷调查适用于：检查培训目标与工作任务相匹配的程度；评价员工在工作中对培训内容的应用；了解学员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。其操作步骤有明确你要通过问卷调查了解什么信息设计问卷进行预调查，并对问卷进行修改完善，必要时重新设计问卷正式实施问卷调查，实施对象应该是从相关总体中抽出的一个具有代表性的样本对回收的有效问卷资料进行分析报告调查结果。优点：单位成本较低，允许从大样本中收集信息；资料编码更直接，更可能以匿名

19、的方式进行；回收的资料比较便于分析处理，如可以事先设计成机读卡；当调查对象分散在各地时也可很方便的进行；可避免访谈人员的偏见，如有选择的提问；当需要封闭式提问时是最适合的方法。缺点：可能回收率很低和/或需要大量的事后催促才能收回资料；依赖于调查对象对自己所处环境的认识、个性特点和思考能力，如他们必须能够简单的表达出相当清晰的观点；问题受到调查对象文化水平的限制；不具有灵活性，如不太容易改变已经完成的问卷设计；有过于简化资料且存在设计盲点的可能；设计和测试都很花费时间15.开展员工绩效的员工辅导分析步骤判断，即确定不良的员工绩效。因为只有主管界定了员工存在不良绩效以后，员工辅导才能够开始，所以对

20、于员工是否存在不良绩效的判断是员工辅导的第一步。管理者和主管只有仔细地观察和记录特定的行为或行为模式，才能多不良绩效进行很好的描述诊断即员工个体绩效情况是否值得经理或主管花时间或精力去关注。反馈即下属是否知道他们的绩效不良。员工没有意识到他们存在的绩效问题可能是造成不良绩效的原因之一。这种情况，可能仅仅指出错误的行为并说明正确的绩效，就足以解决问题了反应即下属是否知道期望的工作行为是什么，在这一步骤分析中，经理或主管应该向员工了解他们是否知道应该做什么、如何完成任务，以及何时完成任务等期望的工作行为，并了解他们是否具有自己解决绩效问题的措施和能力强化包括两个方面，即有效的绩效是否得到否定的结果

21、，不履行职责是否得到肯定的结果。在这一步骤中，主管应该通过检查不良绩效来观察工作绩效行为与强化间的关系是否恰当，主管应该排除不良绩效的肯定性结果，为有效绩效准备肯定的结果，通过采取有效强化来促进绩效的改进归因即是否存在超出员工控制范围的障碍。对于不良绩效的原因进行分析即为归因，不良绩效的归因可以从原因的部位（内外因）、原因的可控性（可控与不可控）与原因的稳定性（稳定与不稳定）三个方面进行分析预测即如果下属想做一项工作，他的胜任力如何。对员工的不良绩效进行归因分析后，可以对员工的胜任力进行评估，并对其将来的绩效状况进行预测，以便采取相应的措施。步骤绩效相关问题1.判断确定不满意的员工绩效2.诊断

22、这个情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注3.反馈下属是否知道他们的绩效不令人满意4.反应下属是否知道什么是期望的工作行为5.归因是否存在超出员工控制范围的障碍6.强化a.有效的绩效是否反而得到否定的结果b.不履行职责是否得到肯定的结果7.预测如果下属想做一项工作，他的胜任力如何16.压力与工作绩效的关系研究答：他们的关系表现在两个方面。一方面压力通过引起疾病而影响绩效，有高血压、抑郁症等。压力引起的疾病分为两类，一类是心因性疾病，另一类是心理疾病。另一方面，压力通过相应的行为反应影响工作绩效。压力引起5种类型的行为反应：降低/破坏自身的工作角色（如工作失误）、工作中的攻击性行为（如盗窃）、

23、脱离工作岗位（如缺勤）、降低/破坏其他的生活角色（如虐待配偶、骚扰他人）、自我伤害行为（如抽烟、酒精或毒品的滥用、自杀）。心理压力、工作难度及工作绩效三者之间的关系：因动机而产生的心理压力，对作业表现具有促进作用，其促进作用的大小，因工作难以与压力高低而异，表现为倒U形的关系。在简单易行的工作任务情境下，较高的心理压力将产生较佳的工作绩效；在复杂困难的工作情境下，较低的心理压力将产生较高的工作绩效，中等难度的工作任务情景下，中等强度的心理压力将产生较高的工作绩效。这一法则被称为叶杜二氏法则。有效的压力管理干预方法：精神分析干预方法：精神分析的一个主要观点和贡献是提出人的大部分精神生活发生在意识

24、之外，精神分析干预方法旨在使当事人心理的内在冲突上升至意识层面，但这一从无意识到有意识的过程是及其困难的，因为他必须绕过多年来一直对这些冲突进行压抑的防御机制行为主义干预方法：其强调是改变当前行为，而不是去揭示过去经验，这一点与精神分析和人本主义干预均有所不同。行为主义干预以学习理论为理论女基础，其各种技术也为钱来源于学习理论，如系统脱敏法、厌恶制约法、代币强化法与自律训练法等人本主义干预方法，强调个体对自身问题的理解是发生改变的前提。与精神分析不同，人本主义干预更强调此时此地的即时经验，而不是过去的经验。人本主义干预的主要成分之一是，个体对于社会性经验是开放的、自发的和自我指导的，而不仅仅是

25、对他人做出简单的反应认知干预方法，认知干预强调个体的内部心理状态对行为有决定作用。认知疗法干预的第一步是来访者和干预者就问题的性质和干预目标达成共识。认知疗法是合作式的，其宗旨是在干预者与患者之间建立一种开放的，相当平等的关系，而且在干预开始就有一个经过协商后制定的干预进程表。8.培训实施技术的基本方法：培训可以采用在职培训（J-Learning）或课堂培训（C-Learning），也可以采用基于电子技术的培训（E-Learning）方式方式技术在职培训（On-the-Job Training/Learning）J-Learning工作指导培训工作轮换教练式导师制课堂培训（Classroom

26、Training/Learning）C-Learning讲座讨论会/讨论视听教学-静态媒体（分发资料、书籍等） 动态媒体（电影、录像等）体验技术-案例学习、商业游戏、角色扮演 、行为模式、头脑风暴基于电子技术的培训（Electronic-based Training/Learning）E-Learning基于计算机的培训-计算机辅助教学 智能计算机辅助教学 网络（局域网/互联网）J-Learning是传统意义上的在职培训，是常用的培训方式，是指员工并不脱离工作岗位接受培训的一种方式，常用的培训包括工作指导培训、工作轮换、教练和导师制。工作指导培训是指培训者对员工在工作场所进行的一系列指导过程，

27、同时培训者与受训者均需要完成其工作任务，它包括4个步骤：员工准备、呈现任务、练习与实践及跟踪。工作轮换指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验，这种方法期望员工更多的是观察学习和干中学；教练和导师制是一对一的指导方式，教练技术一般是指一个员工和他的主管之间的指导关系，关注点是检测员工的绩效及保持有效绩效的行为，同时纠正存在的绩效问题，而导师制则是指一位高级主管或经理与一位新员工或没有资历的员工之间一对一的指导关系，目的是给员工以支持，帮助员工学习工作角色并为增加工作职责做准备。适用教练培训方式的员工有：A希望工作更有效率，向往成功的人B希望

28、生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人C长期在工作压力下生活的人；导师制，导师对员工的指导不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度、员工个人的职业发展等方面的指导。其有效性的决定因素在于A导师应具有较强的沟通能力、监督和指导的能力，以及宽广的胸怀B员工应虚心好学，积极主动和导师建立并保持友好的工作关系C企业组织应为新员工选择合格的导师，并对导师的培训工作给予充分的肯定和必要的奖励C-Learning是传统意义上的课堂，是指所有正式工作场所之外的培训，课堂培训常用的技术有讲座、讨论、视听教育及体验培训。讲座法是指培训者用语言表达他想传授给受训者的内容。讲座法是成本最低、最节省时间、且又具有一定

29、的组织形式、可以有效传递大量信息的培训方法之一。缺点：缺少受训者的参与和反馈，与工作实际环境联系不密切，在吸引受训者注意时有一定的困难；讨论法是一个双向沟通的过程，包括培训者和受训者之间、受训者和受训者之间的交流和沟通。这种方法鼓励受训者积极参与，给受训者提供参与、反馈、肯定及分享各自观点的机会，因此他能克服传统讨论的局限性与不足。讨论法也有局限性，一对培训者管理讨论的要求高，要求培训者事先进行充分的准备，并有丰富的实践经验。二有效的讨论需要充足的时间。三受训者要有较多的参考资料和一些共识；视听教学包括投影胶片、幻灯片和录像等，他可以用来提高学员的沟通技能、谈话技巧和顾客服务技能，并能详细阐明

30、一道程序的要领。优点：一可重播、慢放或快放课程内容，这使得培训者可以根据受训者的专业水平来灵活的调整培训内容；二可以让受训者接触到不易解释说明的设备、难题和事件；三受训者可以受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响；四通过现场摄像可让受训者亲眼目睹自己的绩效而无须培训者的过多解释。缺点：如录像中涉及过多的学习内容，演员之间的对话效果不好，过多使用笑话或背景音乐，均会阻碍信息的可信性及明确性，如果剧情过于复杂，则使受训者无法搞清录像中强调的学习重点等。体验培训要求受训者积极参与培训过程的方法，常用的体验式培训技术包括案例学习法、角色扮演法、商业游戏法和头脑风暴法等。一、案

31、例学习法通过一个真实或虚伪的案例培养受训者分析问题解决问题的能力。案例分析的优点：可以对学生必须学习掌握的概念进行解释说明；可以改善沟通技巧；可以促进理论与实践的联系；由于允许受训者讨论、分享，甚至辩论一些问题、观点、结论及不同的行为，因此，可以开发受训者分析问题的技能与整合新信息的能力。缺点：容易诱发集体思维；过于关注过去；制约培训者讲授技能的发挥；减弱受训者的抽象概括能力；强化了部分受训者的被动性；强调互动的数量，而忽略互动的质量。二、角色扮演法，其最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料扮演分配给他们的角色。角色扮演的角色设计要有层次、有结构，有时甚至要有冲突。优点：具有互动性和行为性

32、；能够教会受训者换位思考；能够重塑或改变受训者的态度或行为。缺点：在角色扮演中角色扮演者做能获得的情景信息是比较少的，这不利于扮演者的正确参与；受训者的主观反应直接影响培训效果；不适应团队精神的开发；受训者按照固定的角色行动，限制了他们的发挥空间和创新行为；角色扮演对培训者和受训者都有比较高的要求。三、商业游戏法，是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标。他通常分为三个阶段：第一阶段的游戏参与；第二阶段的反馈；第三阶段的反馈后练习。优点：具有趣味性和竞争性；能激发参与者的兴趣和学习主动性；游戏强调的是解决问题和决策，在管理

33、开发中运用广泛；游戏可以使受训者充分发挥自己的想象力，在改变自我认知、改变态度和行为方面效果显著；游戏有利于营造团队。缺点：比较花费时间；游戏的复杂性与真实性不能与真实组织相比，为了增强商业游戏的真实性，在设计上，有时事先需要进行比较复杂性的情景设置等准备工作；企业的历史、文化、社会压力等很难采用游戏法进行模拟；游戏毕竟不是事实，容易使受训者做出比较随意的决策；许多游戏都过分强调决策的数量方面，而忽视达到这些结果的过程、手段及企业应当承担是社会责任。四、头脑风暴法，是指在平等、无批评的氛围中逐渐发现 最优解决方案的过程。其特点是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，他能最大限度发挥

34、每个参加者的创造能力，更多的提供解决问题的更佳方案，鼓励任何种类的奇特观点，同时禁止对各种观点的任何批评。优点：A培训能为企业和受训者解决实际问题，大大提高培训的收益B一般情况，培训受训者的参与性强C小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度D能激活集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点：A对培训者要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际B培训者主要扮演引导的角色，讲授机会较少C研究的主题能否得到解决也受培训对象的水平限制D主题的挑选 难度大，不是所有的主题都适合讨论 E-Learning：广义是指所有运用电子技术进行的学习行为，包括通过所有的电子媒介（如互联网、内部网、卫星广播、视听录像带

35、、互动电视和CD-ROM）发送的教学。一、计算机辅助教学，从电子图书、训练方法，到将传统培训项目压缩到光盘中均可采用计算机辅助教学（CAI）。其过程是：受训者在特定的软件环境下，向计算机提出有关学习项目的请求，计算机接受信息后，通过显示装置向受训者提供其所需要的信息，受训者依此评估自己对学习材料的掌握程度，了解需要进一步学习的内容。优点：具有互动性，很容易流通，即人-机沟通和在线沟通；可以根据学习者的水平提供不同层次的学习材料，可以自设进度，从而提高学习者的自我效能；学习者可以在内部学习系统中获得资料，或者从网络下载学习资料，减少旅行；最后，计算机辅助教学本身就带有教学管理功能，能实现指导和教

36、学的管理、记录，自动将学习者的进度、学习材料使用情况，学习成绩和问题记录在案。这种方法虽然可以在线与其他人进行互动，但缺乏面对面的人际交流。CAI包括的形式有个人练习方式，游戏方式、模拟方式（虚拟现实）、考试方式。二、智能计算机辅助教学（ICAI），也叫智能指导系统（ITS），是CAI的升级和发展，是指运用人工智能进行指导的系统。它有3种类型：指导、训练和授权。指导旨在提高受训者对某项内容的理解力；训练则可以在受训者在人造环境中欧灵活运用技能；授权指学员能自行开发培训项目内容的能力。三、网络是一种广泛使用的通信工具，是一种快速廉价收发信息的方法，也是一种获取和分配资源的方式。网络的普及率很高，

37、对人的学习方式影响很大，它能提供极有价值且内容十分广泛的信息。其优点：网络培训可以让受训者完全控制培训传递，能与其他资源相结合，并能与其他受训者和培训者彼此共享信息，进行有效的沟通，或是将数据存储在数据库中，无论在培训前、培训中和培训后都可进行信息共享。由于受训者可以积极参与学习过程，材料也是直接针对雇员所面临的问题，因此，学习者的自行控制、与其他资源的联系、对资源的共享等几个方面都能促进学习和培训成果的转化。网络培训还可以同时为多人提供不同步的培训资料。缺点：在于计算机网络无法解决广泛的视听问题，需要控制好预先通告使用者，多采用线性学习方式；学习者缺乏归属感；有的学习者难以适应网络学习。3. 加涅的信息加工理论的主要内容学习过程刺激物或信息环境反馈强化接受器官眼耳鼻皮肤效应反应产生器官感觉记忆短时记忆长时记忆