3G时代中国移动营销渠道管理.doc

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1、3G时代中国移动营销渠道管理第二章中国移动营销渠道竞争环境分析2.1营销渠道介绍2.1.1营销渠道分类从营销管理学科研究看，营销渠道可分为三种：（1）信息传播渠道该渠道包括报纸、杂志、广播、电视、信件、电话、招标栏、告示、传单、光盘、因特网，还包括人员面部表情、服饰、店面的外观、车体广告和许多其他可以传递信息的媒介，营销人员为了弥补广告等单向渠道的不足，不断增加双向交流渠道：电子邮件、免费客服电话等。（2）分销渠道包括有形商品的分销渠道和服务类商品的分销渠道，如仓库，运输工具，各种贸易渠道(分销商、批发商和零售商)。（3）销售渠道销售渠道不仅仅包括分销商和零售商，也包括能方便交易的银行和保险公

2、司。目前，中国移动营销渠道如图2-1所示可分为两大类：实体渠道和电子渠道，实体渠道包括自办渠道和社会渠道；电子渠道包括：网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、10086热线和自助终端五大类。2.1.2营销渠道特点电信运营商营销渠道与一般产品的营销渠道不同，体现为鲜明的行业审批文件及工商部门变更的相特点，具有两种特征。一是实物分销与业务分销并存。二是服务特性要求较少的中间层级。电信运营商提供的产品是电信服务，而电信服务实现核心利益的方式同实体产品是不同的，电信服务具有一般服务共有的特征，即无形性、不可分割性、差异性、不可贮存性，这决定了电信市场营销具有与制造业市场营销不同的特点。电信业务的特性要求

3、扁平化的渠道结构，电信业务营销渠道的特点是服务。电信服务可以分为三大类：注册性服务、客户维护服务和通信服务。服务营销渠道是指满足前两种服务的渠道。电信运营企业的收入来源于用户持续在网使用通信服务，服务营销渠道的最主要功能在于使那些能让公司赢利的服务持久地被用户使用，通过给用户提供良好的服务来提高用户满意度。同时新业务的推广也将成为电信服务营销渠道的重要功能之一。中国移动、中国联通或中国电信，采取不同形式的直销模式正在争抢商业客户和个人高消费用户，但与此同时，数量繁多的代理商队伍也日益壮大。代理商是电信运营企业的社会化渠道，其渠道系统将向着垂直渠道系统和水平渠道系统两个方向发展。一方面，渠道广泛

4、冲突以及管理难以尽善的结果，使分散的渠道走向整合和集中，大型的渠道成员将发挥主导和协调作用；另一方面，不同运营商所共同争取的目标市场，以及产品生命周期的变迁带来的渠道成本的上升。2.1.3营销渠道作用营销渠道是保证企业再生产过程顺利进行的前提条件，企业是商品生产和经营的基本单位，企业生产的产品，不仅要符合社会需要，还必须及时地销售出去，才能实现产品的价值，达到企业的战略目标和利润目标。而产品及时的销售，要通过营销渠道才能完成，营销渠道流通不畅，企业生产的产品就难以收回，使企业再生产过程由于资金的短缺而受阻。营销渠道主要有以下作用：（1）连接生产者和消费者，实现产品转移营销渠道最主要的作用就是实

5、现交易，它是连接生产者与消费者的桥梁和纽带，把生产者制造的产品转变为消费者的消费品。（2）调节产销平衡，加速商品流转营销渠道解决了生产者和消费者在生产和消费时间、地点和所有权上的矛盾，调节了生产者与消费者在产品数量和品种规格要求上的差异，帮助生产者把商品顺利转移给消费者，弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口。（3）提高市场交易效率，降低市场交易成本9生产者把分销工作交给渠道完成是由于中间渠道能够以更高的效率将产品提供给目标市场，同时能够有效地降低市场交易成本，提高产品的价格竞争力。（4）沟通市场信息，促进产品销售营销渠道还能为生产者提供产品销售方面的大量信息，使生产者开发、生产的产品能够适销对

6、路。并且还可以凭借专业渠道的业务往来关系、经验、专长和经营规模等为生产者带来更多的利益。（5）提升企业核心竞争力营销渠道还有一个更重要的作用就是提升企业核心竞争力12。核心竞争力是企业在市场竞争中具有的领先于竞争对手的独特能力。2.2中国移动内部环境分析2.2.1中国移动优势分析（1）网络覆盖优势中国移动拥有全球第一的网络和客户规模，截至2009年底，中国移动已与237个国家和地区的387个运营商开通了GSM国际及港澳台地区漫游业务，与180个国家和地区的257个运营商开通了GPRS国际及港澳台地区漫游业务。国际及港澳台短信共通达128个国家和地区的281家运营商，国际及港澳台彩信通达62个国

7、家和地区的111家运营商。在历经多年的GSM网络建设后，移动基站数量增长迅速，基站数量是9年前的10倍。（2）资金优势2008年前11个月，电信运营行业实现收入7461.3亿元，同比增长12.38%，继续保持较快速增长。其中，11月当月实现收入663.4亿元，同比增长13.91%，继续在同期GDP增长水平上方运行。截至2008年11月，全国移动用户达到6.34亿户，新增8655.4万户，平均月增786万户，用户渗透率由年初的41%增加到现在的47.3%。月新增用户基本保持在800万户左右，平均月增长率达1.4%，继续保持高速增长的态势。2009年，英国市场调查公司Portio Research

8、公布的全球移动运营商年营收排名，中国移动以575亿美元高居榜首。中国联通则以100亿美元的总营收排在第20位。（3）客户规模、渠道规模截至2009年底，我国移动用户数已有6.3亿，其中中国移动的用户数超过5.2亿，占据了近70%的市场份额，新增客户市场占有率亦逼近80%，同样渠道占有率仍遥遥领先：自办厅是集综合业务于一体的形象厅，代理商专营店是活跃于移动通信市场的主力军，服务站更是遍布大街小巷。（4）品牌知名度、客户服务优势中国移动在国内运营商中率先引入品牌经营理念，品牌领先带动了客户的迅猛增长，历经数年建设积累，在“移动信息专家”这个强大的企业品牌之下，已经衍生塑造了“全球通”、“神州行”、

9、“动感地带”三大客户品牌和“心机”、“飞信”、“无线音乐”等业务品牌，形成了完善的系列品牌体系，无论是全球通、动感地带、神州行，还是中国移动这一企业标识，都推广的非常成功且深入人心。2007年开始，中国移动启动“诚信服务满意100”活动，2008年更是开展了“金牌服务满意100”奥运服务，使客户的认知度大大提高。在管理上，中国移动成功地上演了飞速成长的传奇，完善的内部管理令中国移动的团队建设和企业制度相当规范。除传统的无线通讯业务外，中国移动在无线音乐、农村信息化建设、药信通、航信通、手机报、彩铃、彩信等多种业务方面所占据的领先优势，是另外两家运营商所无法比拟的。（5）电子渠道优势近几年电子渠

10、道迅猛发展，移动网上营业厅、移动商城、掌上营业厅、10086热线、自助缴费机、短信营业厅的出现迎合了现代人快节奏的生活方式，人们足不出户即可办理业务。中国移动的电子渠道建设虽处于初始阶段，但相对于另外两家运营商而言已是相当完善。实体渠道与电子渠道的结合，使客户感受到中国移动所带来的无微不至的服务，印证了中国移动“服务业务双领先”的战略方向。运营商给予用户的服务体验由多方面组成，包括网络覆盖、网络稳定性、业务种类、后台支撑等方方面面，“冰冻三尺非一日之寒”，中国移动目前的良好口碑，是多年运营积累和不断改良的成果，在当前看来，这种软实力是其他运营商望尘莫及的。2.2.2中国移动劣势分析（1）3G制

11、式、终端TD是我国制定的第三代移动通信（3G）技术标准，与WCDMA和CDMA2000相比TD具有其独特的优点，但和其他两个3G标准在成熟度等方面尚存在差距。相对比WCDMA和CDMA终端，TD的手机终端阵营实力较弱，产品资源保证乏力，对中国移动定制终端工作也是一个重大考验。截至2008年6月全球累计共有1232款WCDMA终端；659款HSDPA终端；基本垄断国外3G市场高端部分，开始向中端甚至低端市场渗透。截至2008年7月，全球CDMA20001x终端共有2005款，CDMA20001XEV终端数为520款；CDMA2000终端采用低价化策略，入门级手机售价平均低于50美元，已逼近GSM

12、入门级手机。目前，TD手机终端不过40余款，除三星外，绝大部分品牌的产品实力与市场推广力不强；后续产品乏力；较多机型的工艺和质量水平尚待提升。（2）全业务运营能力尚待提升3G牌照的发放，使得中国电信和中国联通具备了全业务运营能力的优势，虽然其固网语音业务正在流失，宽带数据业务所带来的收入也十分有限，但二者对移动业务的发展却具有重要意义。在电信业重组之前，中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，尽管中国铁通的加入使得中国移动具备了经营固网、宽带业务的资本，但全业务运营能力尚需要进一步提高。（3）渠道代理商忠诚度降低渠道在整个市场营销中具有举足轻重的作用“得渠道者得天下”，代理商成为三家运营

13、商争夺市场的焦点，在酬金利益及优惠政策的不断诱导下，出现代理商同时兼营多家运营商产品的局面，部分代理商甚至会倒戈转向竞争对手。2.3中国移动外部环境分析2.3.1中国移动面临的机会分析2009年1月，工业和信息化部发放了中国电信市场3G运营牌照，这是中国电信业发展的一个重要里程碑，其意义不单在于由网络建设所直接拉动的内需投资规模在金融危机背景下的积极意义，更重要的在于3G技术标准的基础电信设施开始大规模建设，其更高的带宽，更丰富的业务支撑能力所可能对传统电信业务以及工业化向信息化乃至整个社会信息化的进程中对工业、生活、社会的模式和行为的无形却是至关重要的改变。3G的出现，所带来的新的产业发展机

14、遇，一方面来自技术进步使得整个社会信息接入成本的大大降低从而使得普遍接入成为可能，另一方面在以开放、自由、互联网精神的出现所推动的整个社会向以个体为重心的转移所带来的整个商务模式和业务模式的变革，可以说，只有那些适应这种变革的趋势，创新了的3G业务才能获得未来生存的空间，否则，只会被淘汰。（1）国家政策的扶持TD技术标准是我国第一个拥有自主知识产权的国际通用的3G技术标准。TD是我国制定的3G技术标准，是我国的自主创新，支持TD发展是国家战略，已列入国家电子信息产业调整振兴规划，经工业和信息化部的批复同意，由中国移动承建TD网络，承担民族产业发展重任,国家政策的扶持会弥补国家对中国移动的非对称

15、管制。（2）信息、技术的发展为营销渠道的创新提供了技术支持技术发展正在不断加速渠道的演进，信息、技术的发展为营销渠道的创新提供了技术支持，构成了渠道创新的外部条件。企业营销渠道信息化在企业的发展过程中发挥着越来越大的作用。（3）行业发展快、用户规模迅速增长自移动运营商成立以来，移动电话走进千家万户，传统的固话通信逐渐被移动电话所取代，移动用户规模成倍增长，移动通信客户普及率甚至已经超过100%。电信运营商的重组推动了全业务运营时代的到来。面对全业务运营这个新的发展阶段，不同运营商由于资源、能力、发展状况各不相同，转型模式也会不同。在新的竞争格局下无论是新电信、新联通还是新中国移动都将是机遇与挑

16、战并存。（4）全业务运营是中国移动新的发展阶段无论从用户规模还是从盈利能力看，重组后的中国移动依然是国内最强的电信运营商，如果中国移动能够成功实现转型，全业务运营将为中国移动创造一个新的发展机遇。（5）整合初期为中国移动的迅速发展提供了条件新的中国电信和中国联通需要经历一个相当较长的整合阶段，这个时期必然会削弱他们的竞争能力，特别是在移动通信业务上的竞争。中国移动拥有5亿移动用户，与新电信C网不到5000万用户和联通G网1亿多用户的规模相比，具有较大竞争实力，短期内新电信和新联通在移动市场上还不能对移动业务构成威胁。这些外部条件的变化为各中国移动进一步改进营销渠道，进行营销渠道的进一步创新打下

17、了良好的基础，积累了经验。2.3.2中国移动面临的威胁分析（1）固网及宽带资源缺乏在电信行业重组前，中国移动只拥有移动业务运营牌照，并没有发展固定电话业务和宽带业务的资质，而原中国联通拥有全业务运营牌照，原中国电信依靠固定电话和宽带业务打拼数十年，他们都拥有较为完备的网路及技术资源。固网及宽带资源的缺乏束缚中国移动向政企、家庭用户提供综合信息服务。从面向未来发展的角度来考虑，重组后中国移动需加快整合铁通的固网资源，提升全业务竞争力。而中国电信、中国联通则正是利用其有利的固网、宽带资源进行大面积全业务捆绑营销，对移动市场造成了一定冲击。（2）其他运营商的威胁3G牌照的发放，使得中国移动、中国联通

18、两家运营企业在移动业务上抗衡的局面转为中国电信、中国联通、中国移动三分天下的格局，层出不穷、无休止的价格战、五花八门的营销策略、渠道的争夺等等都对中国移动构成威胁。2.4 SWOT分析科特勒说：“战略的正确性比他是否能立即盈利更重要”。而战略的正确、企业营销问题的发现与解决必须通过对企业内外部环境的准确把握来实现。对公司优势、劣势、机会与威胁的全面评估称为SWOT分析，是我们发现问题，分析问题的基础。SW分析，即是对企业自身优势与劣势的发现与认识；OT分析，即通过对企业外部环境的认识，寻找企业的市场机会，避开外部环境对企业的不利。通过对中国移动外部环境及内部环境的分析，得出中国移动SWOT分析

19、表如表2-1所示：2.5 PEST分析（1）政治的/法律的(Political)TD是我国首个拥有自主知识产权的通信标准。在国力日益强盛的今天，自主创新已经写进了党的十六大报告，成为了国家战略；电子信息产业技术进步和技术改造投资方向之一为国家重点支持TD-SCDMA(增强型)及后续演进技术的系统、终端、核心芯片及测试设备产业化，研发测试环境及业务平台建设。为推进电信服务质量持续改善，工业和信息化部推进“服务社会、服务民生”主题活动，进一步推进电信基础设施共建共享和“村村通电话”工程，加快发展农村通信基础设施建设，推动农村宽带网的普及和信息技术的应用，开展“信息下乡”活动。由此看来发展信息、宽带

20、已成为国家的推进项目，这将为全业务的大力发展带来契机。由工业和信息化部主导制定的中国电子信息产业振兴规划已正式发布，规划提出了主要包括TD-SCDMA新一代移动通信、下一代互联网、数字视听、宽带通信等内容的三大任务、六大工程和十大政策。世界各国都对电信行业进行严格的管制，管制的重点对象是电信市场的主体运营公司，而对电信业务市场的的管理重点是基本电信业务，对电信网络设备的管理则呈逐渐淡化的趋势。政策对运营商有直接的影响，而运营市场的变化又会直接影响设备制造市场。（2）经济的(Economic)中国经济持续稳定增长，高于世界经济平均增长速度。经济的稳定快速增长将带动整个社会的发展与进步，同时亦将带

21、动整个通信行业的发展和进步；知识经济的推动。二十世纪九十年代以来，世界范围内的信息技术革命为人类社会带来了知识经济和信息经济的全新概念。世界产业结构和经济格局的调整与重组和经济全球化的趋势一道推动着目前的工业社会逐步向信息社会过渡。而电信产业的性质决定了它将是信息社会中的重点产业。经济全球化推动电信全球化。随着经济全球化趋势的迅速扩展，跨国公司在世界各地的广泛分布而形成的国际电信市场规模也随之增大，而同时各国电信服务市场的相继开放，越来越多的大型跨国电信公司把触角伸向了本国以外的其他国家和地区，它们通过与国外本地电信运营企业的合作起步拓展国际通信业务，这些都加速了电信市场的全球化，对电信运营商

22、都提出了更高的要求。经济全球化与知识经济的到来为全球电信业带来了繁荣的机会，但是由于对信息经济的预期值过高，使得国际电信巨头因过度地扩张和决策的失误而导致全球电信业跌入低谷。信息产业正成为推动国民经济发展的重要动力，尽管全球出现金融危机，但随着国内政策效应不断显现和全球经济逐步复苏，我国电子信息产业生产增速继续回升、出口下滑速度放缓、经济效益降幅收窄，经济运行中的积极因素日益增多，总体回升趋向基本明朗。在中国，党的十六大指出以信息化带动工业化，再次明确地肯定了信息化在国民经济发展中的重要地位。而在国际电信运营商经历严冬时，中国的电信行业市场由于中国经济的一枝独秀，得以在全球电信业普遍低迷的情况

23、下仍保持着一个较高的增长速度，一方面，这越来越引起国外电信巨头的重视，给中国的电信运营商和制造商吸引更多资金的投入的机会；另一方面，由于国际电信巨头在一些国家电信市场的撤出，提供了向海外进行扩展的大好机会。（3）社会文化的(Social)中国是人口大国，人口总数接近13亿，人口基数大，对通信产品的需求量大；中国人口结构不断变化，农村人口城市化加快，对通信产品及业务多样化、个性化的要求提高。中国人口老龄化趋势加剧，有资料显示到2010年65岁以人口比例将达到8.3%，到2050年将达21.8%，如图2-2所示，不同年龄段对通信产品的需求不同，即对通信产品的差异化需求越来越大。需求转移趋势：通信客

24、户需求从简单的语音消费迅速转移到数据信息消费。家庭、企业、个人用户不同层次的需求使得全业务网络的建设成为通信行业的趋势。2009年电信行业非话业务收入已占全部主营业务收入的36.6%，电信运营商加速向综合信息服务转型。运营商今年以来大力发展综合信息服务业务，1至9月非话业务收入已达2287.8亿元，同比增长7.6%，高于全行业3.3%的增速；占全部主营业务收入的比重达到36.6%，比去年同期提高3.4%。我国城镇居民的消费结构在发生着变化：恩格尔系数逐年下降、食品、衣着消费支出比重下降；耐用品消费增长减缓；住房消费比重上升较快、医疗及娱乐教育文化消费比重上升趋势明显。交通通信支出持续增长，支出

25、比重变化最大，2001年通讯消费的比重为5.30%，比1993年上升了4.0个百分点，成为居民消费的主要发展趋势，至2006年已跃居居民消费榜首。（4）技术的(Technological)相对国际水平而言，中国通信水平仍然较低，有较大的用户拓展空间。3G牌照发放后，运营商网络投资加大、用户争夺加剧，用户很可能呈现加速增长态势。面对前景广阔的移动通信行业，无论是运营商还是制造商，都必须时刻注意技术进步的影响。运营商必须在合适的时候采用合适的技术，而设备制造商必须适时推出采用新技术的产品。移动通信是世界电信发展的主流趋势，固网作为一种传统的业务，其发展近年来有所放缓，但在以宽带为主旋律的信息化建设

26、中，固网无论在骨干网还是接入网上都具有其它网络所无法比拟的带宽优势。从电信技术和业务的发展方向来看，全业务经营还能有效降低企业的运营成本，是业务进一步拓展的必然要求。综合以上分析不难看出，影响营销渠道策略的因素是多方面的，制定符合发展方向的营销策略，必需从多方面努力。同时，我国的政策、社会、经济、文化等大环境对移动事业发展还是比较有利的，只要采取适宜的战略措施，便可以赢得3G市场。第三章中国移动营销渠道模式设计3.1营销渠道的选择营销渠道按照是否使用中间商可分为直接渠道和间接渠道。中国移动的营销渠道实际上是一个直接渠道与间接渠道，自有渠道与代理渠道的混合体。目前中国移动有以下两种营销渠道模式：

27、3.1.1直销渠道模式直销渠道指由移动公司自主建设和经营的渠道，是指销售过程中不经任何中间商转手的营销渠道，是运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道，其包含现有自办营业厅、自办手机卖场、自办全球通营业厅、自办动感地带营业厅及其他自办形式渠道。由于电信产品的特殊性，决定了移动运营商销售渠道通常以直销渠道为主。直销渠道曾经对我国移动运营商的发展起到了很大的作用，并且在将来很长时间内仍将继续使用。直销渠道包括自建营业厅、自助服务厅、大客户服务中心/VIP室、客户服务热线、运营商网站等。3.1.2间接渠道模式间接渠道又称社会渠道或代理渠道，是指移动运营商利用社会资源拓展的销售渠道，在移动运营商和用户之

28、间存在中间商环节。包括自建他营、他建他营和各类社会代理渠道，其包含原有合作营业厅、特许营业厅、指定专营店和服务站。社会渠道结构如图3-1所示：社会渠道的建设主要是在用户比较集中、市场竞争激烈的地方，以及移动运营商自办营业网点覆盖不到的地方，由其他业主和个人代办移动业务的营业网点，如在商场、街道、社区等地方。目前移动营销渠道主要有一级渠道、二级渠道。一级渠道是指通过一级中间商进行销售，它在卡类业务经营中体现的最为明显，对这类零售商一般没有什么要求；新客户入网等业务一般采用二级渠道，运营商一次性把一定数量的号段批发给代理商或分销商进行经营；间接渠道是中国移动自有渠道的重要补充，是迅速占领市场的有力

29、途径。3.1.3营销渠道的选择企业的销售成本是随销售量增加而增加的。从图3-2所示模型中可以看出，当销售量小于Q时，代理商渠道成本更低，而当销售量大于Q时，自建渠道成本更低。理论上讲，在企业规模较小(或市场容量较小)，销量较小时，应该是选择代理商渠道。规模扩大(或针对容量大的市场)时，再选择自建渠道。选择什么样的渠道，要根据企业情况和市场情况而定，不同企业则市场不同，可以选择不同的渠道。就中国移动本身而言，其渠道建设经历了由自建渠道起步到社会渠道迅速发展的过程。自办渠道与社会渠道相结合，更能使市场效应发挥的淋漓尽致。一般来讲，不同的移动业务，具有不同的目标市场，那么对营销渠道的要求也就不尽相同

30、。所以移动运营商对营销渠道的选择必须适应移动业务和目标市场的特点。根据移动业务和目标市场的不同，中国移动对营销渠道的选择可以分为以下三种情况：（1）业务变更类服务的渠道选择移动业务变更，主要是指各种需要客户携带有效身份证件到前台办理业务登记、先申请后使用的移动业务，其目标客户群为大客户、商业用户、家庭用户等。营销渠道应该以自有营销渠道人员、自建营业厅与社会代理商并重，以求全面、快速的占领市场。（2）对普通移动业务的渠道选择普通移动业务，主要是指销售各种充值卡、充值单等移动业务。由于卡类业务的标准统一，使用规范，目标客户群广泛，通常包括各种散户、家庭用户、中小企业单位等，营销渠道应该以社会代理商

31、为主渠道，以自有渠道（移动营业厅）为辅渠道，尽快实现市场的全面覆盖。（3）对其他移动业务的渠道选择其他移动业务主要包括数据业务、增值业务、集团客户业务等。这种移动业务特点是技术复杂，销售环节众多，有些还需要跟踪服务，而且其中的很多业务是新业务，其目标客户群通常是大客户、商业客户及新兴客户。在业务进入市场初期，移动运营商应该以自有销售人员尽快占领高中端大客户市场；充分利用社会代理商和各种合作伙伴，占领中低端大客户和商业客户、新兴客户市场。在业务成长期，针对中低端大客户和商业用户，渠道应该以公司自有销售人员和社会代理商并重。渠道的建立，首先要规划渠道的网点布局和网络结构，以客户的需求为导向，与业务

32、特点和未来发展相匹配。目前移动以社会化分销渠道为主，合作方式有特许营业厅、合作营业厅、指定专营店、普通代理店、特约代理点和连锁渠道，大部分普通代理点的核心功能在于扩大销售覆盖，不具备排他性的意识，经常出现销售两家运营商产品的情况。从本质上说，这些社会网点是代理商与运营商的利益结合体，在网点的利润来源中，移动业务给网点带来的收益往往只占一部分，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这势必导致网点会寻求其它利润来源，甚至鼓动用户不断入网离网来骗取酬金。因此，考虑各个地域不同经济发展水平分层级规划，适当增加同地域同行业的数量，即有助于增强运营商的控制力，又可以激发渠道成员的业务拓展的潜力，提高竞争力。3

33、.2营销渠道的布局3.2.1中国移动渠道布局现状中国移动经过近10年的发展，已由成长期过渡到成熟期，成长期的渠道成员选择策略显然已不再适用于当前的成熟期阶段。在市场成熟饱和阶段，用户细分市场日益明显，各细分市场愈依赖个性化的设计。中国移动追求的目标是保留高价值客户，防止低价值客户大量流失；保留高效率与效益的渠道，大力发展低成本渠道，持续加强品牌营销；在此阶段，中国移动对营销网点的发展要求是对原有网点进行整合以强调网点经济效益，引导顾客使用更具经济效益的渠道提供服务。中国移动在网点布局与营业厅选址方面，总的来说有一定的随意性，目前尚没有系统性的布局/选点方式，现有的营业厅多是依照原有的资产或代理

34、商意见建立。存在的问题主要表现为目前在市区的营销网点及通信商业街过度密集，住宅及商务区不足的现象；郊区则大部分集中于县城，对乡村覆盖稍显不足。因此，在渠道建设方面尚有待构建科学的价值评估体系。3.2.2营销渠道评估体系在新的市场环境下，中国移动急切需要解决优化渠道布局，提升渠道价值。科学规划营业网点的前提是构建一套渠道价值评估体系，以测算渠道在特定的市场背景与商圈氛围下的财务收益与经济价值。而优化渠道布局的第一步是做好渠道建设评估，即对新增网点的总体效益进行系统、科学的评估后，根据最终评估结果决定是否进行新建网点渠道建设。渠道建设价值评估体系包括三个维度的内容：运营成本、财务效益、经济效益评估

35、。财务效益是基于帐面数字，对渠道的显性价值进行评估；经济效益是在财务效益评估的基础之上，加入对渠道隐性价值的评估；经济效益评估包括营销能力等评估内容，它由很多指标的评估和测试决定。3.2.2.1、自办厅效益评估（1）经济效益评估新建网点所在地区渠道占有率情况和当地通话市场占有率情况比较（所在地区指该拟建网点为中心，半径3公里以内的范围），表3-1所示。根据以上第一步结论，如果该新增网点市场占有率较低，则可通过增加渠道占有率的方式增加通话市场占有率，进入下一步评估：距离评估及服务能力评估。拟建网点与自办厅及周围专营店（包括竞争对手）的距离，表3-2所示。第四章中国移动营销渠道管理方案4.1渠道成

36、员的形象管理4.1.1形象管理意义形象管理是指为一个组织建立“适当的”形象而进行的一系列活动。微观经济学大师杰利格林认为，形象管理是“用来保护公司声誉的各种能力及技能的正式组合”。对于企业而言，这种声誉可能是企业自身的，也可能是企业所拥有的品牌(或商标)的。格林把危机管理看作是声誉风险管理的最终结果。对危机管理者来说，形象管理就是一个企业如何运用引导那些身在危机之中，甚至包括处在危机之外的公众对危机的看法和反应。形象管理关注人们对企业管理和运营公众看法，需要努力与此相抗衡。在日常经营中，形象管理一般被定义为内部文化的认同和沟通，以及外部公共关系的协调和处理。外部公关处理包含任何一种会影响组织形

37、象的活动、包括广告、社团关系、以及处理与产品或服务有关的纠纷和抱怨等。危机发生后，管理者应将精力集中到形象管理上来。在许多危机事件中，形象管理成为众多媒体相互影响，争夺先机的一部分，结果是媒体的采访和录像成为了普通公众了解危机、冲突和组织反应的主要途径。因此，危机管理者要么去努力维护组织的“适当”形象，要么便不得不承受企业形象受损的痛苦。4.1.2形象管理内容企业的形象管理和品牌管理一样重要，同样企业的想象管理远不止外观的形象管理，而是延伸到企业的服务管理、人员管理及投诉管理等种种方面。（1）外在形象管理良好的外在形象是一个人成功的必要因素，同样企业外在形象也是代表企业“脸面”的“面子工程”。

38、干净整洁统一的门头标识及营业环境、广告宣传等均是企业实力与形象的代表。“面子工程”做好了会大大增加客户对企业的认同感。因此，无论是自有渠道还是社会渠道都应按照严格的标识规范进行管理，尤其是占有渠道中坚力量的社会渠道，其形象管理应严格执行移动公司的标识规范，规范包括：门头、背景墙、柜台、摆设、环境等。（2）隐性形象管理正如微观经济学大师杰利格林所说：形象管理是“用来保护公司声誉的各种能力及技能的正式组合”，对于企业而言形象管理在某种程度上等同于危机管理，而对企业形象造成影响的因素除包括企业本身所提供的产品质量、售前服务、售后服务及因产品销售所带来的种种问题的解决方式之外，还包括企业合作商对企业形

39、象造成的间接影响。形象管理成功与否体现在客户对企业的满意度、社会的认同感上。因此，对于中国移动而言，隐性形象管理最终是对网络质量、客户服务、合作商管理等一条龙的服务中。因此真正的形象管理应从企业的各个环节抓起，不能忽视其中的每一个环节。4.2渠道成员的激励4.2.1激励的重要性激励，其实是对人的一种心理状态的激励，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。激励在管理上具有激发和调动员工的工作积极性的作用，有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道，有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，

40、才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。产品从生产者经过总经销商、批发商、零售终端，最终到达消费者手中，在这一过程中，渠道成员的积极性越高，产品到达消费者手中的机会也越多。随着营销渠道竞争的加剧，为了增加产品与消费者见面的机会，企业必须激励和管理好渠道上每个层级的渠道成员，而在对消费者进行促销活动时，更需要争取各级成员的积极响应、全力支持与配合，方能取得促销活动的成功。因此，对渠道成员的激励是产品营销成功的重要因素之一。渠道需要激励的原因在于，构成营销渠道系统的各个渠道成员与企业属于完全独立的不同经济实体。这种渠道系统的构成决定了企业与渠道成员之间的关系不是严格意

41、义上的上令下行的关系，而是一种合作关系。维系这种渠道成员之间、渠道成员与企业之间关系的纽带则是双方对利益的一致追求。渠道成员对自己处于渠道系统中的位置有清楚的认识，但对于自己应该扮演怎样的角色认识并不清楚。事实上，渠道成员，大多数情况下均是以独立的企业法人存在，它们认为自己并非受雇于厂商，虽然它们是厂商营销渠道系统中的一个组成部分。在营销实践中，越来越强调通过激励来营造整个渠道系统的和谐气氛，调动渠道成员的积极性。因此，对于渠道成员应当给予有效激励，给予更多的服务、支持，保护其利益，以此调动渠道成员的积极性，促进产品的销售。对渠道成员的激励，销售人员也不应例外，因为销售工作是一项极具挑战性的工

42、作，是激情和理性的混合体，频繁的遭受拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，市场的纷繁复杂和不断变化也需要销售人员具有理性和恒定的心理素质。如何使销售人员对公司产生向心力，除了提成、工资，还应包括销售人员对公司的认同，把销售人员的发展与公司的发展联系在一起。4.2.2激励原则对渠道成员进行激励，应遵循以下原则：（1）物质利益原则人的需求是以物质需求为基础的，激励应给予激励对象物质报酬。合理的物质报酬能激发人的工作热情并能较好的保持工作状态。（2）公平公正原则公平公正原则要求在实施激励时首先应做到组织内部公平即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围

43、，追求激励中的社会公平。（3）差异化原则激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小、重要性和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。（4）经济性原则实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得的激励收效结合起来，要有利于成本节约组织效能和活动效率的提高。4.2.3激励方式激励方式可以分为直接激励和间接激励。所谓直接激励，就是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现公司的销售目标。所谓间接激励，就是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情。4.2.4渠道

44、成员的激励对渠道成员的激励管理主要是两个方面，一个是对自有营销渠道人员的激励，另一个是对代理商和合作伙伴的激励。4.2.4.1自有渠道人员的激励自有渠道人员是运营企业的组织成员，他们与企业有着共同的目标。对自有营销渠道人员的激励要采用通用的组织成员激励方法和内部激励措施相结合的方式：（1）常规激励措施： 理想、目标激励理想激励是通过教育和影响等方式，使员工树立远大理想，并为实现理想自觉努力和不断奋斗。大多数人都有成功的需要，希望不断获得成功，成功的标志之一便是实现预定的目标。公司应当为销售人员确定一个合适的目标，并其实现目标提供全面的支持，利用个人目标和组织目标共同激励员工的斗志和工作热情，以

45、达到较好的激励效果。组织激励组织激励是指运用组织责任和权利对员工进行激励。行为科学研究表明，大多数人都愿意承担责任，希望有自我控制的权利。因此，在实际工作中，尽可能吸收销售人员参与决策。组织的多项规章制度，一般都与一定的物质利益相联系，对员工的消极行为具有约束作用。但另一方面，规章制度为员工提供了行为规范和社会评价标准，与员工的自我肯定、社会舆论的认可相联系，具有综合的激励作用。物质利益和荣誉激励在管理中要遵循物质利益的原则，但并不是只注重对销售人员物质需要的满足，还应该将物质激励和精神激励相结合。对销售人员除了按销售业绩进行提成以外，还要给优秀销售人员以表扬、光荣称号以及象征荣誉的奖品、奖章

46、等荣誉激励，这是对销售人员贡献的公开承认，可以满足其自尊的需要，从而达到激励目的。培训、信息和改善环境培训的激励作用是多方面，它可以满足员工求知的需求，进而可能胜任更具有挑战性的工作、承担更多的职责，又可以在一定程度上满足其社会需求和自尊的需要。信息指的是绩效信息，它也是激励的一种方式。公司应及时告知销售人员已取得的个人组织绩效，使销售人员明确自己已获得的成就和尚存在的差距，这既是对销售人员的信赖，又可以激发其拼搏精神，为实现个人和组织目标而付出更大的努力。（2）企业内部激励措施：应该采用目标激励作为当前主要的激励的方式。设置适当的目标，激发员工的动力，达到调动员工的积极性的目的。通过阶段性目标来实现总目标。对自有渠道人员的激励不仅限于物质方面的因素，还要考虑到他们的自我价值能否在体系中得到实现、内部各环节能否为之提供及时而有力的支撑，使之能顺利地开展工作等方面。整合现有的营销资源，调动