人力资源管理师二级整理全部简答题.doc

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1、第一章：人力资源规划一、组织设计的基本原则：（5）1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本原则。2、专业分工和协作的原则。设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率，另各专业部门加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。3、有效管理幅度原则。领导人有效管理的直属下级人数有一定限度，应控制在一定水平（8-10人）。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。因此也是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结合的原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废，集权是大

2、生产的客观要求。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题，因此集权与侵权是相辅相成的，是矛盾的统一。主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术的特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平，人员素质的要求等。5、稳定性和适应性相结合的原则。要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转，同时又要运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、组织结构设计的程序：（4）1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境因素。（2）企业规模因素。企业

3、规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单。（3）企业战略目标因素。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。（4）信息沟通因素。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。三、企业组织结构变革的程序：（5）10年5月1、组织结构诊断（1）组织结构调查。调查资料包括：工作岗位说明书。组织体系图。业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）（2）组织结构分析。内外部变化引起的企业经营战略和

4、目标的改变。决定企业经营的关键性职能。分析各种职能的性质及类别。（3）组织决策分析。因素：决策影响的时间。对各职能的影响面。决策者需具备的能力。决策的性质（4）组织关系分析。2、实施变革（1）企业组织结构变革的征兆。企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品，新战略。组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增加。员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高。（2）企业组织结构变革的方式（改良式变革。新设一个职位）（爆破式变革。两家企业合并）（计划式变革。企业组织结

5、构的整合）（3）排除组织结构变革的阻力。反对变革的根本原因：习惯了因循守旧的思想。为保变革证顺利进行，应采取相应措施：a.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位c.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。d.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮朝令夕改的现象e.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式f.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，

6、还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作3、企业组织结构评价。任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优秀的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。新的组织结构确立后，需要一个过渡时期，要经过一段时期的“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”的过程。对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。并且要做到：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来湖”“朝令夕改”的

7、现象。2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。四、制定企业各类人员规划的基本程序：（4）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业

8、务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。五、人力资源预测的作用：（5）1、对组织方面的贡献。（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。六、定员定额分析法包括：1、工作定额分析法。通过对作业方法和过程进行观察和详细分析。2、岗位定员法。根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小分析。3、设备管理定额定员法。根据需要开支的设备台数，班次和工人看管定额来

9、计算。4、劳动效率定员法。根据生产任务量和劳动效率计算。5、比率定员法。以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象。七、人力资源需求预测具体程序：1、准备阶段。（1）构建人力资源需求预测系统。企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统（2）预测环境与影响因素分析。a.SWOT分析法，优劣势分析着眼于企业自身的与竞争对手的比较，机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。b.竞争五要素分析法。新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（3）岗位分类。a.企业专门技能人员的分类b.企

10、业专业技术人员的分类c.企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类（4）资料采集与初步处理2、预测阶段（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求（3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）（4）对预测期内退休的人员、未来要能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）（5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量

11、）（6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3、编制人员需求计划（计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数）八、内部供给预测的方法：1、人力资源信息库。（1）技能清单（2）管理才能清单：管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、管理培训、当前管理业绩。2、管理人员接替模型。3、马尔可夫模型。离职率高的对策：1、查明公司离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率2、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管3、采用多种方式，广开人员补充渠道，吸引更多的专

12、业人才填补业务主管的岗位空缺。九、避免企业人力资源供不应求：09年11月 综合题1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（内部调整）2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（招聘，先内后外）3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是短期应急措施。（加班，短期行为）4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（提高生产率）5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（聘用小时工）6、制定聘用全

13、日制临时用工计划。十、解决企业人力资源供大于求：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金，鼓励提前退休。4、提高员工整体素质，如制度全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条

14、时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7、采用由多个员工分担需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第二章：招聘与配置一、企业员工素质测评的具体实施步骤：（5）1、准备阶段。（1）收集必要的资料。（2）组织强有力的测评小组。a.坚持原则，公正不偏b.有主见，善于独立思考c.有一定的测评工作经验d.有一定的文化水平e.有事业心，不怕得罪人f.作风正派，办事公道g.了解被测评对象的情况。（3）测评方案的制定。a.确定被测评对象范围和测评目的b.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准d.选择合理的测评方

15、法。（4）选择合理的测评方法。采用四个指标：效度、公平程度、实用性、成本。2、实施阶段。整个测评的核心阶段（1）测评前的动员。（2）测评时间和环境的选择。（3）测评操作程序。包括从测评指导到实际测评，直到回收测评数据的整个过程。3、测评结果调整。（1）引起测评结果误差的原因。 a.测评指标体系和参照标准不明确b.晕轮效应c.近因误差d.感情效应e.参评人员训练不足。（2）测评结果处理的常用分析方法。 a.集中趋势分析b.离散趋势分析c.相关分析d.因素分析。（3）测评数据处理。4、综合分析测评结果。（1）测评结果的描述。A.数字描述B.文字描述（2）员工分类。A调查分类标准。B数学分类标准（3

16、）测评结果分析方法。A要素分析法。B综合分析法。C曲线分析法。二、面试的基本程序：（4）1、面试的准备阶段。A制定面试指南。内容：a.面试团队的组建。b.面试准备。c.面试提问分工和顺序。d.面试提问技巧。e.面试评分办法。B准备面试问题。a.确定岗位才能的构成和比重。b.提出面试问题。C评估方式确定。a. 确定面试问题的评估方式和标准。b.确定面试评分表。D培训面试考官。2、面试的实施阶段。A关系建立阶段。B导入阶段。C核心阶段。D确认阶段。E结束阶段。3、面试的总结阶段。 A综合面试结果。a.综合评价。b.面试结论。B面试结果反馈。a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录

17、用者的信息反馈。C面试结果的存档。4、面试的评价阶段。结束后应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次面试做准备。三、面试中的常见问题：1、面试目的的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理。5、面试考官的偏见。（首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）四、面试的实施技巧：1、充分准备。2、灵活提问。过程中应察言观色。3、多听少说。不发表任何结论性意见。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。五、员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职人

18、性特征。4、让应聘者更多地了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工。8、慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象。六、选拔性素质模型的结构化面试步骤：（3）1、构建选拔性素质模型。2、设计结构化面试提纲。3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。七、无领导小组讨论的优点：（4）1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动。3、讨论过程真实，易于客观评价。4、被评价者驸马掩饰自己的特点。5、测评效率高。八、无领导小组讨论的缺点：（4）1、题目的质量影响测评的质量。2

19、、对评价者和测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响。4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。九、无领导小组讨论的过程步骤：（5）1、前期准备：（1）编制讨论题目。（2）设计评分表。（3）编制计时表。（4）对考官的培训。（5）选定场地。（6）确定讨论小组。2、具体实施阶段：（1）宣读指导语。（2）讨论阶段。3、评价与总结：（1）参与程度。（2）影响力。（3）决策程序。（4）任务完成情况。（5）团队氛围和成员共鸣感。十、无领导小组讨论题目设计的流程：（3）1、选择题目类型。2、编写初稿。3、调查可用性。4、向专家咨询。5、试测。6、反馈、修改、完善。（1）参与者的意见。（2）评分者的

20、意见。（3）统计分析的结果。第三章：培训与开发一、制定培训规划的基本步骤：（2）1、培训需求分析。 目标：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。 方法：测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。2、工作岗位说明。 目标：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。 方法：观察查阅有关报告文献。3、工作任务分析。目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。 方法：对将要涉及的培训进行分类和分析。4、培训内容排序。 目标：排定各项学习内容或议题的先后次序。 方法：界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。5、描述培训目标。 目标：编制目标手册。 方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲

21、、润色、加工。6、设计培训内容。 目标：根据培训目标确立培训具体项目和内容。 方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7、设计培训方法。 目标：根据培训项目的内容选择培训方式方法。 方法：采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。8、设计评估标准。 目标：选择测评的工具，明确评估的指标和标准。 方法：采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。9、试验验证。 目标：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。 方法：征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。二、制定培训规划应注意的问题：1、制定培训的总体目标。2、确定具体项目的子目标。包括：实

22、施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法。3、分配培训资源。4、进行综合平衡。五个方面平衡：培训投资与人力资源规划。企业正常生产与培训项目。员工培训需求与师资来源。员工培训与个人职业生涯规划。培训项目与培训完成期限。三、我国常用的教学设计程序主要步骤：1、确定教学目的。2、阐明教学目标。3、分析教学对象的特征。4、选择教学策略。5、选择教学方法及媒体。6、实施具体的教学计划。7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。四、培训课程设计的程序：1、培训项目计划。2、培训课程分析。（1）课程目标分析。A学员分析。B任务分析。C课程目标分析。 培训课程目标包括三个要素：A操作目标。B条

23、件。C标准。（2）培训环境分析。A实际环境分析。B限制条件分析。C引进与整合。D器材与媒体可用性。E先决条件。F报名条件。G课程报名与结业程序。H评估与证明。3、信息和资料的收集。5、课程内容的确定。（1）课程内容的选择：是课程设计的核心问题，内容：A使学员掌握生产技术和技能。B适应多样化的学员背景。C满足学员在时间方面。D根据培训在技能方面的要求。（2）课程内容的制作：A购买现成教材。B改编教材。C自编教材。（3）课程内容的安排。6、课程演练与试验。A头脑风暴法。B问卷调查法。7、信息反馈与课程修订。五、不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1、创业初期。应集中力量提高创业营销公关能力、客户沟

24、通能力。2、发展期。应集中力量提高中层管理人路由器的管理能力。3、成熟期。需要提升自己的核心竞争力，应集中力量建设企业文化。六、开发培训教材的方法：1、培训课程教材应切合学员的实际需求，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2、资料包的使用。3、利用一切可开发的学习资源组成活教材。4、尽可能开发一切所能利用信息资源。5、设计视听材料。七、培训教师的选配标准：1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3、具有培训授课经验和技巧。4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5、具有良好的交流与沟通能力。6、具有引导学员自我学习的能力。7、

25、善于在课堂上发现问题并解决问题。8、积累与培训内容相关的案例与资料。9、掌握培训内容所涉及的一些沿问题。10、拥有培训热情和教学愿望。八、管理技能开发的基本模式：1、在职开发。2、替补训练。3、短期学习。4、轮流任职计划。5、决策模拟训练。又称解决和处理问题方法训练。6、决策竞赛。指对发生的各种事件进行决策和模拟设计，提高参赛学习兴趣，使其掌握决策技巧。7、角色扮演。是目前常用的一种管理人员开发方法。8、敏感性训练。直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训。9、跨文化管理训练。九、培训效果评估的基本步骤：（2）1、作出培训评估的决定。（1）评估的可行性分析。（2）确定评估的目的。2、制定培训评估

26、的计划。（1）选择培训的评估人员。（2）选定培训评估的对象。（3）建立培训评估数据库。（4）选择培训评估的形式。（5）选择培训评估的方法。（6）确定方案及测试工具。3、收集整理和分析数据。4、培训项目成本收益分析。5、撰写培训评估报告。6、及时反馈评估结果。十、培训评估的标准与方法：（5）成果分类： 标准举例 测量方法认知成果。 安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤。 笔试，工作抽样，访谈。技能成果。 操作规范，技能等级，质量标准，定额标准。 现场观察，工作抽样，专家评定。情感成果。 对培训的满意度，工作态度，行为方式。 访谈，关注某小组，态度调查。绩效成果。 缺勤率，事故发生率，劳动效率，专

27、利项数。 现场观察，原始记录，统计日报。投资回报率。 直接成本，间接成本。 预算，统计分析。十一、五种培训成果的评估：1、认知成果。测量受训者对项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、过程等所理解、熟悉掌握的程度。2、技能成果。评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。3、情感成果。用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。4、绩效成果。评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度。5、投资回报率。指培训项目的货币收益和培训成本的比较。十二、撰写培训评估报告的步骤：（2）1、导言。首先，说明评估实施的背景。其次，撰写者要介绍评估

28、目的和评估性质。再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。2、概述评估实施的过程。3、阐明评估结果。4、解释、评论评估结果和提供参考意见。5、附录。6、报告提要。第四章：绩效管理绩效考评方法秉持“一个核心和三个原则”的管理理念。一个核心即：市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则：闭环原则。比较分析原则。不断优化的原则。绩效考评的正确性、可靠性、有效性，主要受以下各种问题制约影响：1、分布误差：（1）宽厚误差：又称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态。（2）苛严误差：又称严格

29、偏紧误差，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。（3）集中趋势和中间倾向：又称居中趋势，更衣室结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平。克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正晕轮误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、

30、具体、明确。三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。3、个人偏见：称个人偏差、个人偏误。4、优先和近期效应：优先指考评者根据下属最初的绩效信息，出现了以偏概全的考评偏差。近期指考评者根据下属最近的绩效信息，出现了以近代远的考评偏差。克服优先和近期效应误差：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。5、自我中心效应：表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，一是对比偏差，二是相似偏差，误差原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同。6、后继效应：指被考评

31、者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。后继效应克服的方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。建立战略导向的KPI体系具有的意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工

32、的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标：1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3、对于被考评者来说，提取关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。一、行为导向型的绩效考评方法：（5）1、结构式叙述法。采用一种预先设计的结构性的表格，

33、由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法；该法简便易行，要有被考评参与，使其正确性有所提高，但受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣；考评的特点上看，是将所有员工的个休工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。2、强迫选择法。它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时两项)内容作为单项考评结果；采用强迫选择法可以避免考评趋中倾向、过宽倾向、

34、晕轮效应或其他常见的偏误，强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述不愉快考评，它同样是一种定量化考评法；本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。二、结果导向型的绩效考评方法：（5）1、短文法。此方法适用于激发员工表现，开发其技能，不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。2、成绩记录法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用的，因为“成绩记录本身就代表一切”，此方法先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在

35、一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。3、劳动定额法。此方法使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。在工作研究即方法研究和运作研究基础上，进行时间研究。三、综合绩效考评方法：（5）1、图解式评价量表法。本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。不过本方法极容易

36、产生晕轮效应或集中趋势等偏误。2、合成考评法。3、日清日结法。（1）设定目标。如目标型计划、例行型计划、问题型计划（2）控制。今日功课今日毕，明天还有新功课。（3）考评与激励。4、评价中心技术。（1）实务作业或称套餐式练习。（2）自主式小组讨论。（3）个人测验。（4）面谈评价。（5）管理游戏。（6）个人报告。四、绩效考评方法的主要特点：（3）1、经济性：在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。2、可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。3、准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。4、功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用。5、开发性：对于员工职业技能开发和

37、行为激励方面可发挥的作用。6、有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。五、绩效考评指标体系的设计原则：1、针对性原则。2、科学性原则。3、明确性原则。六、绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示法。是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。2、问卷调查法。3、个案研究法。4、面谈法。5、经验总结法。6、头脑风暴法。遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法。思想愈激进愈开放愈好。强调产生想法的数量。鼓励别人改进想法。 本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。七、绩效考评指标体系的设计程序：1、工作岗位分析。2、理论验证。3、进行指标调查，

38、确定指标体系。4、进行必要的修改和调整。八、绩效考评标准的设计原则：1、定量准确的原则。2、先进合理的原则。3、突出特点的原则。4、简洁扼要的原则。九、选择关键绩效指标的原则：、整体性。、增值性。、可测性。、可控性。、关联性。十、确定工作产出的基本原则：1、增值产出的原则。2、客户导向的原则。3、结果优先的原则。4、设定权重的原则。十一、提取关键绩效指标的方法：1、目标分解法。2、关键分析法。3、标杆基准法。在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业。二是居于国内领先地位的最优企业。三是居于世界领先地位的顶尖企业。十二、提取关键绩效指标的程序和

39、步骤：1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标。3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准。十三、SMART原则：其中S代表的是Specific，其意思是指“具体的”，M代表的是Measurable，其含义是指“可度量的”，A代表的是Attainable，其意思是指“可实现的”，R代表的是Realistic，其含义是指“现实的”，T代表的Timebound，其译意是指“有时限的”。十四、审核关键绩效指标的要点包括：1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关

40、键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。十五、360度考评的实施程序：1、评价项目设计。2、培训考评者。对选拔出的考评者进行培训：沟通讨巧、考评实施技巧、总结评价结果、反馈评价结果。3、实施360度考评。4、反馈面谈。5、效果评价。十六、实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：1、确定并培训公司 内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位

41、考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。第五章：薪酬管理企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立一、薪酬调查的过程：1、确定调查的目的。2、确定调查的范围。（1）确定调查的企业。（2）确定调查的岗位。（3）确

42、定需要调查的薪酬信息。薪酬调查应当涉及以下信息：A与员工基本工资相关的信息。B与支付年度和其他奖金相关的信息。C股票期权或影子股票计划等长期激励计划。D与企业各种福利计划相关的信息。E与薪酬政策诸方面有关的信息。（4）确定调查的时间段。3、选择调查方式。常用的调查方式有：（1）企业之间相互调查。（2）委托中介机构进行调查。（3）采集社会公开的信息。（4）调查问卷。4、薪酬调查数据的统计分析：（1）数据排列法。（2）频率分析法。（3）趋中趋势分析。（4）离散分析。（5）回归分析法。（6）图表分析法。5、提交分析报告。二、设计薪酬调查问卷注意事项。设计表格的具体要求为：1、明确薪酬调查问卷要调查的

43、内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见。了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单明确。5、把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7、保证留有足够的填写空间-记住：一些人手写时字体较大。8、使用简单的打印样式确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9、如果觉得有帮助，可注明填表须知。10、充分考虑信息处理的简便性和正确性，如果需要将表格

44、中的调查结果转录到其它文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。12、如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。三、薪酬满意度调查的程序：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2、确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)

45、、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等满意度。四、薪酬满意度调查结果的分析：例如，可发现该公司存在以下几个问题：1、与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。2、对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。3、对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。4、对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地

46、调动他们的积极性。基于公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议;1、通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。4、由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作岗位工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。五、工作岗位分类的主要步骤：1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易