2021-2022年收藏的精品资料工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究.doc

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1、最新【精品】范文 参考文献 专业论文工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究 摘要：本文首先分析了线性管理的内涵，并通过成本控制、工程投资和生产计划三方面阐述了工程规划管理方法在工程管理中的具体应用。然后引入矩阵管理的概念，分析了其管理应用优势及在工程管理中的应用，并探讨了运用矩阵管理方法提升工程管理水平的应加强的环节。 关键词：线性管理；矩阵管理；成本；职能部门 Abstract: this paper first analyzes the linear management connotation, and through cost

2、control, project investment and production plans three aspects elaborated the engineering planning and management methods in the application of project management. Then it introduces the concept of matrix management, analyzes the application advantages and application in the engineering management,

3、and discusses the use of matrix management methods to improve project management level should be strengthened. Keywords: linear management; Matrix management; Cost; Functional departments. 中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013) 线性管理的内涵 随着人类知识水平的不断提高，社会科学和自然科学已实现交叉融合，并形成了新型边缘科学，在现实生活中已广泛融入了自然科学理论知识。而线

4、性规划属于自然科学中的重要内容，是运筹学的分支，可在现实生活、工作中广泛运用，尤其是在企业管理工作中。 它主要的内容：处于某一客观条件下，如何安排与配置现有的人力、物力、资源，以最大化发挥经济效益。在现代企业管理中运用数学线性规划，可有利于成本、资源的最大收益，一般通过目标函数的对比，获取最大值与最小值，以确定最佳方案。因此，对于线性规划，我们可定义为：求一组1、2、3、n等变量值，根据变量关系满足若干个线性不等式、等式约束条件，以使变量取得线性函数的极大值和极小值。通常将这些变量视为决策变量，所优化对象称为目标函数，通过这种方式解决某类问题，我们称作线性规划。常规的线性规划问题由三个要素构成

5、：决策变量、目标函数和约束条件。 在日常生活中，经常会遇到一些效益最大化和资源合理配置的问题，在工程管理过程中，效益最大化、资源合理配置是企业管理的核心目标和重要内容。开展工程管理工作，最终目的是创造价值财富。而成熟型企业由于已形成固定模式的经济效益，难以再次提升经济效益，一般是通过改进技术水平来实现。另外，若想最大化工程管理效果，还可加强对资源的统筹管理，处于客观、难以调整和改变的条件时，利用资源统筹，可实现效益最大化，也是企业管理中常见运行模式。 工程管理中线性规划方法的具体应用 （一）成本控制 工程管理的根本目的在于使工程建设成本最优化，以促使利润最大化，因此构建生产计划模型，将最小化成

6、本、最大化利润作为目标函数。我们确定利润最大化作为目标函数，确保企业获取最大利润基础上，实现生产成本的最优化。主要体现在五个方面： 约束人工费用 工程项目根据建设施工需要，确定人工费用，具体不等式为：a101a122a1nnA，式中的an代表施工所需的人工费用，作为人工费用的总额。 2、约束原材料 原材料作为重要的成本内容，任何生产作业均需要使用原材料，按照实际需要，可确定不等式为：DXD，Dd1、d2，Dd 1、d2d n，其中d n代表第n中原材料所消耗的数量，D代表数量向量，dn代表第n种原材料数量。 约束生产能力 主要是约束工程施工可用的设备工时、工作时间，将生产产品、数量所需的工序和

7、工时作为约束条件。 约束市场需求 必须具有一定的市场需求，工程才会生产产品，约束不等式为：XS，SS1、S2Sn，S代表市场最大容量值。 非负约束 在生产实际过程中，由于企业发展状况、生产类型的限制，企业在实际生产过程中，可能需涉及到许多其他的限制和约束，例如质量约束、劳动时间、生产率约束等。 （二）工程投资 工程项目在扩大规模、提升竞争力的过程中，必然途径就是投资，以投资的方式来获取效益。但如何最大化投资效益，不可能凭主观猜测即可解决，因此可通过LP模型来解决。例如某工程项目投资本金为20万元，以5年为收益期限，如何在第五年即可最大化投资收益，将其作为基本模型条件。具体步骤如下所示： （1）

8、确定好决策变量：xja、xjb、xjc、xjd代表第j年在a、b、c、d项目所投入的资金，j1、2、3、4、5； （2）确定好目标函数。目标函数确定为第5年时，资金获得利息与本金的综合； （3）分析资金流转，确定好约束条件。问题所建立的数学模型为：X max2.38a2.84c2.53b2.125d。 （三）生产计划 在企业管理中，LP模型通常会遇到数字计算的问题，因此不可盲目进行先行规划，主要在资源调配、生产作业上应用。在上文中主要侧重投资和成本的问题，而在生产计划中，同样也可应用LP模型。 工程管理中矩阵管理的方法 矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合

9、业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。 其结构形式见下图。 矩阵结构形式图 （一）矩阵管理的优点 1、有利于加强各职能部门之间的协作配合 通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到了加强，这些显然能够促进职能之间的协作。 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 采用矩阵结构，可根据完成某 一特定任务的要求

10、，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 （二）矩阵管理在工程管

11、理中的应用 1、项目经理 合同项目制定后，项目经理由工程公司项目管理部提名，在征得业主同意后由工程公司法定代表人（工程公司经理）正式任命并按规定的方式通知业主。 项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向工程公司法定代表人负责。项目经理负责按合同规定的承担工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建 设任务。项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组，在业务上接受项目管理部的领导。 2、采购管理 为了对设备、材料的进行进度、费用和质理的控制，以保证项目实施的顺利进行。将采购纳入设计程序，以

12、及对设备，材料进行跟踪控制，已是国际工程公司项目管理的普通做法。 采购部在报价和合同谈判。在项目中标后，派出项目采购经理及项目采购组成人员，组织项目采购组，在项目采购经理的领导下，完成项目采购任务。 采购部负责制定公司采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作；负责指导项目采购经理和采购工作人员的工作；负责对采购工作人员的考核，培训和业务水平的提高以及收集商情，积累设备、材料的价格资料。 3、质量管理 工程公司建立质量保证部，执行公司质量管理职能，负责质量方针的制订与实施，负责项目质量目标和质量要求的制订及监督实施。每一个项目部都应由质量保证部指派质量经理或质量工程师，

13、协助项目经理负责该项目的质量管理、保证、控制和改进。 4、控制管理 工程公司项目控制部负责项目控制专业的基础工作。一旦项目成立，项目控制部则选派项目控制经理、进度计划师、费用估算师、费用控制工程师和材料控制工程师，参加项目部的工作，项目控制部的人员被选派到项目组去工作之后，接受项目经理和项目控制组的双重领导。 5、施工管理 工程施工是工程项目建设全过程的重要阶段之一，施工管理是项目管理的重要组成部分。 工程公司施工部为公司常设性的施工管理的归口部门，负责施工管理的基础工作，施工经理和管理人员的委派和管理；指导和支持项目施工经理做好项目开工前的施工准备与组织工作，包括组织编制施工计划、人员配备、

14、施工招标以及与其工作部门配合工作；现场项目管理部进驻现场后，接受现场项目管理部的报告，负责对现场施工各项目标的跟踪、监管、分析、指导与支持工作。 运用矩阵管理方法提升工程管理水平的应加强的环节 （一）提升管理者管理能力 在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者需要不断提升自身各方面能力以适应市场环境的变化，开展组织变革。项目经理作为项目的第一责任人，在确定做什么（工作内容、工期、进度计划）、为相关部门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判断力和综合分析能力的提升；在下达命令、聘用人员和决定奖励与惩罚上不断提升对所拥有的绝对权力的合理驾驭能力；适度下放权力，适度地授权于组织成员，及时的与部门主管沟

15、通、协调，不断提升个人魅力。 （二）推动横向交流 在建筑工程中，部门与部门之间的横向交流相对较少，造成了技术信息闭寒，项目运作过程中走了不少弯路。矩阵式组织结构的管理中成立专业攻关组，在横向界面上进行经验交流，实现该项目全方位的交流与合作，将彼此的经验、教训都共同分享，少走弯路，节约成本。 （三）减少组织纵向层级 一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织问的围墙，向员工进行授权并裁减冗余人员，定期培训员工，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。 结语 综上，线性规划管理和矩阵管理是工程管理的两种方法，各有优劣，不能笼统地判断哪一种方法更好。实际工程管理中，要根据工程的具体情况，确定优先选用哪一种管理方法，并在实际工作中将两个方法综合运用，使其优势互补，更好的进行工程管理的实践。 参考文献 1常虹，高云莉.风险矩阵方法在工程项目风险管理中的应用J.工业技术经济，2007.11. 2陈宁.矩阵式项目管理研究J.航天器环境工程，2008.2. 3高金凤，俞立，王春平.线性矩阵不等式及其在控制工程中的应用J.控制工程，2003.3.-最新【精品】范文