龙湖地产与万科地产对比分析报告.docx

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1、龙湖地产与万科地产对比分析报告文档视界龙湖地产与万科地产比照分析报告龙湖地产与万科地产比照分析报告文档视界龙湖地产与万科地产比照分析报告龙湖地产与万科地产比照分析报告五杆标企业核心竞争力1.共性：1)人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才2)政策研究3)项目管理经历与权责体系融合4)资本配置手段5)学习能力与团队建设6)利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉2.个性：A.万科：1)国外工业发达国家比照研究2)可持续可实践的战略研究3)专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作4)对企业文化、价值观的秉持B.龙湖：1)标杆分析与流程研究能力强2)住宅与商业地产协同发展

2、，擅于构建局部地标项目3)战略发展目的明晰，较稳，强的进取心六.标杆企业过去及将来主要成长点1.万科发展四阶段：2.龙湖发展四阶段七.杆标企业的两大核心平台资金及人才1.资金平台1万科：资金结算?1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。融资能力?万科公司的融资能力相当出色，公司和国银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目的实现的资金要求到2021年，万科的

3、销售额将由2004年90多亿增长到1000亿。2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国房地产企业就详细项目进行股权合作的形式，一改以往单个项目的短线套利形式，转而向长期公司制合作形式转变。此举标志着海外地产基金对国房地产市场长期看好，并进入本质性的投资阶段。RZP与万科的合作历史回首：2004年11月，万科集团子公司万科房地产与RZP签订协议，将其持有的万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发“万科新城项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP

4、,HI等海外房地产基金合作。资产负债率控制60%左右。相对于国际上的同行，万科公司的资产负债率处于较高水平。但相对于国房地产公司，万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平，而且还有一定的提升空间。我国房地产企业的资产负债率在75%左右，己普遍偏高。而前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%之间。鉴于中国房地产市场的增长势头和高回报率，国地产公司相对较高的资产负债率是能够接受的。2龙湖：土地抵押获得资金?从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。仅仅在2007年5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区67、619、620号地块、北部新区高新

5、园大竹林组团O标准分区612号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。在与信和、九龙仓等角逐地王的5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1G、H、J号地块、2A、C附1号地块抵押给招商银行股份江北支行，而龙湖地产抵押的这块土地为300246平方米，土地级别为商业9级、住宅9级，龙湖地产于2006年10月以32808万元竞得。除加强银行合作外，龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓解资金压力。?2007年，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合介入市昌平区北七家镇南部组团的土地投标。2005年12月28日，国际信托投资公

6、司为龙湖地产发行的“龙湖?西城天街资金信托计划募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49的股权。2004年底，置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时髦生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘。大竹林项目位于北部新区，规划面积约平方公里，建筑面积120万平方米。资本市场的上市准备：龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司正在做私募希望引进更多的战略投资者,但投资机构都变得很慎重,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企的共同选择

7、。乐观分析IPO可能在2020年下半年10月份。2.人力同资源平台1高管及地区公司构造a.万科每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。人才行业构造?文档视界龙湖地产与万科地产比照分析报告龙湖地产与万科地产比照分析报告2.集团与地区公司的能力构造1万科由强势总部形式向合理受权形式过渡总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；地区公司定位于一个执行和操作的机构运营适度放开?资金由总部统一管理，一线地区公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一

8、支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心有一定额度支配权?采用矩阵式组织构造来对地区公司进行管理。地区公司职能部门受地区公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理关键问题审批在集团。?总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规业务流程和监督项目执行，以指导、服务地区公司。2龙湖?集团角色的定位。龙湖解决问题的方式：更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。详细讲，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。关键的原则：一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵敏性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。大公司+小组织?企业家精神的职业经理人和操心员工?八.标杆企业的企业文化1.万科核心理念：尊重人万科公司努力营造这样的文化气氛：让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是本人的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目的。万科公司强调以人为本，以为人才是万科的资本。并且以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，员工在公司部有流动的自由，这些都极加强了万科的凝聚力，为万科公司创造了追求创新的进取精神和努力向上的工作环境。