EPC项目采购管理方案_1.docx

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1、EPC项目采购管理方案EPC项目采购管理方案采购管理工作对整个工程的工期、质量与成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的诸多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点,更增加了采购管理工作的难度。(1)项目采购人工时的预算与考核准备期在项目初始阶段,未构成完好的计划订单之前,项目采购计划员应根据以往项目的基础数据,编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。估算当项目计划订单初步构成后,采购计划员根据采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数,分类汇总构成完好的项目采购人工时进度计划表,上报采购经理审核。校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后,上报项目执行中心审批,批准后作为正式的

2、项目人工时进度计划执行。对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评,能够对项目采购组的管理及绩效给出评价意见,作为赏罚及今后任务分配的主要根据之一。(2)资源供给商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发,在项目的采购管理中应该贯穿一个“供给商管理的思想,即把对供给商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供给与质量保证,又可在时间长短与购买批量上获得采购价格的优势,对降低项目采购中的成本,并提高采购效率有很大的好处。有下面几点值得注意:与供给商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来讲,一旦确定了能够长期合作的供给商,应该与

3、供给商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益分享、风险共担的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得货源上的保证与成本上的优势,也使供给商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系确实立,能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术与业务能够实现多项目的集成采购的情况下,可将多项目的框架协议分类五种形式:战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供给商。供给商行为的绩效管理对供给商以往合作经过中的行为进行绩效管理,以评价供给商的优劣。在项目的执行经过中,要建立不良记录、动态考核。比方建立供给商绩效管理的信息系统,

4、对供给商进行评级;建立量化的供给商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供给商的后续合作,增大或减少供给份额、延长或缩短合作时间等,对供给商以鼓励与赏罚。这样能促使供给商持续改善供货行为,保证优质及时的供货,逐步构成公司采购的供给商名录,进而有效提高工作效率,降低项目采购总成本。合理选择供给商供给商的选择就是项目采购管理的重要部分,也就是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争的原则,给所有符合条件的供给商提供均等的时机,除按公司的原则外,还应注重厂商的供货能力、业绩,对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则,一方面体现市场经济的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高

5、项目施行的质量。在供给商的选择方面,有如下两个问题值得关注。选择供给商的数量。供给商数量的选择问题,实际上也就就是供给商份额的分担问题。从采购方来讲,只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供给的风险,也不利于对供给商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供给商来讲,批量供货由于数量上的优势,能够给采购方以商业折扣,减少货款的支付与采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因此,在进行供给商数量的选择时既要避免单一货源,寻求多家供给,同时又要保证所选供给商承当的工作量,以获取供给商的优惠政策,降低物资的价格与采购成本。这样既能保证采购物资供给的质量,又能有力地控制采购支出。在如今的项目执行中

6、,一般来讲,选34家供给商为宜。选择供给商的方式。选择供给商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购与直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点分为招标采购与非招标采购两类。在项目采购中采取公开招标的方式能够利用供给商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格获得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率与质量,进而有利于控制采购成本。(3)有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境,与业主、供给商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境,分成五个专业界面:综合管理组、采买组、催交组、检验组与物流管理组,把责任与工作量尽快落实,加

7、大工作力度。改良业务形式,提高工作质量与效率,彻底转变过去的“请购单-询价-合同的一事一办的作坊式采买,实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展,同时完善询比价制度。 (4)多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系,将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变,重点就是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规,一个供给商在同一时间段承当该公司多个项目的多个订单,在这种情况下就不能按项目分割,要统筹考虑配置人力资源与技术资源,提高工作效率,保证监造效果。要加强对第三方监造管理服务的管理,对第三方人员的资格进行确认、考核与分析评估,保证所有项目、所有订单的全部设备材

8、料的质量处于受控状态。(5)现场仓库管理在施工现场,设立现场采购管理组,负责现场设备、材料到货及分发管理与现场采购工作。现场材料管理的职责范围为:接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划与发放、消耗品/工具/机具的采购与租用、合同的单点联络。通过系统管理,使到货设备、材料及时发放到施工单位手中,将设备、材料的接收与发放出错率降至最低,避免材料的重复订货,减少剩余库存量,减少人力投入,减低项目总投资,理顺各环节关系,对降本增效起到至关重要的作用。(6)采购合同、文件的控制在采购管理工作中,合同、文档管理能否做好做细也就是重点,确保合同、文档的完好性、有效性与追溯性,使合同、文档管理在采购工作

9、中充分发挥指导、协调与快速查寻作用,对提高采购整体工作效率,降低成本有很深远的影响。通过规范管理,确保合同、文档发挥其本身的潜力,将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来讲,除了应在理论上对于项目做更深层次的了解,在实践工作当中,也应该更积极地介入配合本部门及外部门工作,为部门及整个项目高效运作做好基础保障。(7)建立采购管理的全流程概念整个项目采购流程中的成本降低,就是对总成本的控制,而不就是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品虽然就是成本的降低,但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑就是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本,还要考虑相关方面的利益,成本就像在U形管中的水银,压缩这边的成本,那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反响,这种成本降低就是不会体如今项目采购管理的利润之中的。所以,需要建立这种全流程成本的概念,来到达对整个项目采购管理总成本的控制与降低。并保证采购与设计、施工相辅相成,打通全流程,保证总承包项目一次投料试车成功,最终生产出合格产品。