【年度计划】年度规划会议怎么开.docx

《【年度计划】年度规划会议怎么开.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【年度计划】年度规划会议怎么开.docx（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【年度计划】年度规划会议怎么开年度规划会议怎么开接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不过又是“另一个年度会议罢了。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师到一个风光明丽的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况和描绘以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又由于时间不够而匆匆结束。然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜里正所谓“束之高阁，大家终于能够“继续工作了。这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发挥作用，成了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此

2、。管理参谋曼金在（哈fo商业评论）的一篇文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存在很多根本的问题。举例来讲，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起，很少像个团队一样地讨论事情。根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只要21个小时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到3小时。共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，由于讨论项目繁多，没有根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花过多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。因而，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。

3、此外，高阶主管开会时，很多都是在“共享资讯，没有将时间有效规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint幻灯片演示稿，阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与决定。专注讨论重要的战略因而，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习成功公司的做法：把战略和营运分开讨论。这两种会议所需要的心态和会议状态，并不一样。营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更多的创新考虑。假如没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。把重点放在做决定，而不是讨论上。开战略会议时，一定要在事前发资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议

4、现场，才各自埋头苦读资料，或花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，必须在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家讨论，还是希望做出选择与决定。列出每个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上面。假如你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。事先决定好讨论的流程、时间表，以及怎样达成决策，谁必须做最后决定。把这些游戏规则厘清，到时候才能有效地产生结论。必须把真正的选项摊开来。会议中，至少要产生三项战略选择，由于假如没有看到详细的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽象，

5、却无法执行的决策。让决定确立。要让会议的决定能够详细推动，最大的挑战是，与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中，可能各有各的诠释，更何况有时只是由于有些人沉默，而让主席误以为大家已经达成共鸣。因而，战略会议必须把战略变成具象的方案，甚至将需要投入的资源例如时间、人、钱列出来，让大家正视并承诺。事实上，在某些公司，战略规划就等于是“绩效契约，把执行战略需要的资源都载明，以及希望达成的财务目的，相关的部门才会认真执行。至于，究竟战略规划应该讨论哪些课题呢？管理参谋鲁伯坦在TheCEORefresher杂志上分析，公司应该讨论的事项包括：你的公司希望在什么时候，到达什么

6、样的目的？清楚的把公司愿景、责任，以及可衡量的目的列出来。进行落差分析，也就是：一、找出如今状况，是什么原因导致了如今的状况，以便调整将来五年的新目的；二、用清楚的数字和实际的时间表，厘清将来希望到达什么状况；三、决定这些目的要怎样实现，并在什么时候，以什么样的代价实现。公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？用什么方式，能够将这些资源结合，来到达公司的责任？为了要到达这些目的，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司战略联盟？在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？例如公司治理、某个营运问题，或领导课题等。了解会议想要到达的目的既然会议几乎影响了公司将来三到五年

7、的成长步调和途径，公司应该对高阶主管会议有更高的期望，赋予更多关注，由于那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议题的少数时机。因而，公司领导人应该介入整个会议的规划，负责会议的结果。这样才能够确保这些时间的投入，有真正的价值。归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理参谋的意见，一个会议的结果怎样，有几个关键的课题。首先是，谁该参加战略规划会议？很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位的领导人参加，而各主管为了补充资料，则又各自带来左右手，以致与会人数诸多，几乎很难聚焦深化沟通。因而，会议规划者应该倒过来考虑，你希望会议达成什么结果？是要进行各部门之间对话，还是要做出详细的决定？当你清楚知道期望的目的，也就比

8、拟能决定，谁该参加这个会议，议程该怎样安排。假如要邀请外界人士介入会议，也应该先厘清，会议中要讨论的最重要课题是什么，再去邀请对该课题有帮助的外界人士。假如不清楚本人的重点和目的，就贸然邀请外界参谋或专家参加，很容易变成一个放诸四海皆准，但未必契合本人事业目的的会议。另外一个重要的课题，是会议该安排在什么时候，时间怎样安排。年终的会议假如是三天的会议，宁可分段举行，先举办两天，一个月以后再举办一天，这样能够让与会的主管回到工作岗位后，能够继续考虑，并进一步搜集资料，将这些决策放在日常工作的考验中，将来的可行性会更高。再回来时，会议比拟有进展。此外，两个会议参加的人也不一定要一样。例如，前一段能

9、够由人数较少的高阶主管决定战略，后一段则是较多人负责展开执行计划；或者前一段会议由较多人进行脑力激荡，后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案。另外，不要把各事业部一年的会议，全部挤在两、三星期内举行，而是应该分散在一年里检讨战略。事实上，每一季就应该与各事业单位，或两、三个事业单位分别进行战略对话，一次深化讨论一个课题。为将来写历史在进行方式上，为了让战略规划能够不受现有组织局限，讨论更长远、更大的架构，讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论，而是挑出几个重要的主题，来进行讨论。每个主题可能会横跨不同事业部，但事业部负责人介入这类公司课题讨论时，能协助他们用较高的视野来看待公司将来发展，

10、同时愿意协助这些重要战略的推行。举例来讲，2004年，微软进行战略规划时，就先决定几个战略主题，包括个人电脑市场的成长、娱乐产业，以及资讯安全等跨部门课题，来深化讨论。这些讨论，会引导高阶主管该怎样决定对哪些领域进行投资，带动公司的整体成长。杜邦公司运用的方式则是，为将来写历史，也就是请高阶主管想像如今已经是五年后，大家正在为公司过去五年的发展写历史。那么，你会希望这个历史怎么写？通过这个方式，能够帮助高阶主管跳出公司沿袭的做法和途径，不受拘谨地考虑。此外，在战略会议上，假如你无法做出决定，再多的战略规划与讨论，也无济于事。由于，各事业主管回到工作岗位上，却没有能够据以遵行的决定出现，无法进一

11、步追踪及传递给各级人员，战略执行注定失败。为了帮助主管在会议上进行决策，不妨将会议分成“讨论和“决定阶段，两者的重点不同，所需要的心态也不一样。大多数主管之所以会有不同意见，通常是对过去的决定、如今的现况，甚至大家提出来支持战略计划的一些数字或资料，有不同的看法。因而，不妨在第一个阶段充分讨论事实，例如公司在重要市场的获利能力、竞争者的行动、消费者购买行为等，经过讨论，提出一些可行方案。第二个阶段的重点则在做决定评估这些方案，从战略和财务的角度，选择最好的行动方案。把“事实和“选择分开，战略会议比拟不会触礁。经过事先妥善规划，战略规划会议能够帮助公司做出聪明决定，捉住更多的时机，对公司的长期成

12、长和获利都有深远的影响。附文1：激发战略规划的创意管理参谋莱恩在TheCEORefresher杂志上建议，为了帮助高阶主管在年终战略会议上，有更有创意的想法，不妨采取一些做法，来激发创意考虑：离开公司举行。离开无聊的会议室，到外面僻静的地点，除了能够避免打搅，同时还会让人跳出日常观点，比拟能激发想法。解放五官。能够搭配一些特殊活动，例如跳舞、品酒、泛舟等活动，帮助大家走出舒适区，突破考虑的束缚，让想像力奔驰。为团队分组，给他们目的，赋予详细任务，创造各小组之间的竞争，这样往往会产生更好的结果。就像你要推出一个产品，会为产品命名和定位，不妨也为这个规划活动命名，设计一个主题。让与会者知道，从这里

13、开场，公司将会有进一步的跃升、创造新突破。提供大图像。迪士尼创办人华德迪士尼在盖乐园时，要建造商先盖一座城堡出来。他要让工作团队看到城堡，以激发他们继续努力的动力。所以，战略会议中，先让大家看城堡，看到将来的大图像。丢掉传统的会议通知，运用一点创意，让与会者引颈期盼这个会议。善用巧思，让与会者觉得本人很重要，是决定公司将来的主角，这样他们会更投入。附文2：年度规划会议的“要与“不要举办年度规划会议时，要：至少要在一个星期前，就发给相关资料，让与会者了解讨论事项和背景。要严格规划时间，集中时间讨论重要课题。要讨论出几个选择方案，帮助管理团队做决定。要把采用的方案可能会用到的资源列出，帮助大家同意、遵守这些决定。