20大部门绩效考核指标设计全案讲解.docx

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1、20大部门绩效考核指标设计全案讲解20大部门绩效考核指标设计全案前言绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展，关系到企业人力资源体系的建设和优化，是每家企业都要开展的工作。怎样设计一个有效的考核体系，以优化考核流程和提高考核效率，是每一个绩效考核者和管理者都要面对的问题。考核体系的设计是一个系统工程。指标设计、方法设计、方案设计、制度设计，每一个设计都需要充分考虑到有效性和鼓励性，需要充分考虑到部门、岗位、人员，需要做大量的细节工作。“弗布克绩效考核设计与细化全案系列旨在将绩效考核工作细化到部门、人员和详细的岗位上，提供优化的方案，以便于为广大企业的人力资源管理者提供一体化、具体化的绩效考核解

2、决方案，节省考核者的时间，提高考核工作的效率。本书主要针对各个部门的总体考核指标以及各个部门主要岗位的考核指标进行设计，共分5个层面，即部门指标设计、岗位指标设计、关键指标设计、量化指标设计、定性指标设计。部门指标设计：对20个部门的绩效考核指标进行综合设计。岗位指标设计：对部门不同岗位的绩效考核指标进行设计。关键指标设计：对不同岗位的关键绩效考核指标进行设计。量化指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行量化设计。定性指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行定性设计。目录第1章绩效考核指标体系设计第1节绩效考核指标体系构建1.1考核指标设计1.2关键绩效指标1.3量化指标设计1.4定性指标设计第2

3、节绩效考核施行与结果运用2.1绩效考核施行2.2考核结果运用第2章市场部绩效考核指标设计总指标市场部绩效指标第1节市场经理第2节市场主管第3节广告主管第4节公关主管第5节市场专员第3章销售部纯益考核指标设计总指标销售部绩效指标第1节销售总监第2节销售经理第3节销售主管销售专员节4第第4章研发部绩效考核指标设计第1节研发经理第2节研发主管第3节研发专员第5章技术部绩效考核指标设计第1节技术总监第2节技术经理第3节工艺工程师第4节技术专员第6章产吕开发部绩效考核指标设计第1节产品开发经理第2节设计师第3节工艺员第7章采购部绩效考核指标设计第1节采购经理第2节采购主管第3节采购专员第8章生产部绩效考

4、核指标设计第1节生产总监第2节生产经理第3节生产主管第4节车间主任第5节班组长第6节生产计划专员第9章设备部绩效考核指标设计第1节设备经理第2节设备工程师第3节设备点检员第4节设备管理员第10章安全部绩效考核指标设计第1节安全经理第2节安全工程师第3节安全管理员第11章质检部绩效考核指标设计第1节质检经理第2节质检主管第3节质量工程师第4节质检专员第12章工程部绩效考核指标设计第1节总工程师第2节造价工程师第3节构造工程师第4节电气工程师暖通工程师节5第第6节工程监理第7节施工员第13章物业部绩效考核指标设计第1节物业经理第2节维修主管第3节环境主管第4节安保主管第5节车辆管理员第14章物流部

5、绩效考核指标设计第1节物流经理第2节仓储主管第3节运输主管第4节装卸主管第5节调度员第6节配送员第15章财务部绩效考核指标设计第1节财务总监第2节财务经理第3节财务主管第4节会计第5节出纳第16章客服部绩效考核指标设计第1节客服经理第2节客服主管第3节排班主管第4节客户服务专员第5节今后服务专员第17章网络部绩效考核指标设计第1节网络经理第2节网络主管第3节网站编辑第18章行政部绩效考核指标设计第1节行政总监第2节行政经理第3节办公室主任第4节行政助理第5节前台接待第19章后勤部绩效考核指标设计第1节后勤部经理第2节车辆主管第3节宿舍管理员第20章人力资源部绩效考核指标设计第1节人力资源总监人

6、力资源经理节2第第3节招聘主管第4节培训主管第5节薪酬绩效主管第6节人事专员第21章综合管理部绩效考核指标设计第1节综合管理部经理第2节综合管理部主管第3节行政秘书第1章绩效考核指标体系设计第1节绩效考核指标体系构建1.1考核指标设计绩效考核指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效考核指标的有效性，一般需下步骤进行设计。1.1.1岗位分析根据考核目的，考核者对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等韩星分析，进而了解被考核者在该岗位工作所应到达的目的、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。1.1.2工作流程分析绩效考核指标必须

7、从流程上去把握，根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标。1.1.3绩效特征分析考核者能够使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要评估程度分档。例如，能够根据非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则同的权重进行选取。1.1.4理论验证根据绩效考核的基本原理与原则，考核者对所设计的绩效考核指标时行验证，保证其能有效、可靠地反映被考核对象的绩效特征，以到达考核目的。1.1.5要素调查，确定指标根据上述步骤所初步确定的要素，考核者应灵敏运用多种方法进行要素调查，最后确定绩效考核

8、指标体系。在进行要素调查和指标体系确实定时，往往需要将几种方法结合起来使用，合指标体系愈加准确、完善、可靠。1.1.6修订绩效考核是一个管理的经过，而不是终点。为了合绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询参谋，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。考核后修订：根据考核指标体系应用之后的效果等进行修订，使考核指标内容愈加理想和完善。1.2关键绩效指标绩效指标应分出评价层次，捉住关键绩效指标。关键绩效指标确实立有一个很重要的原则，即SMART原则，其详细内容如图1-1所示。面面俱到，假如对员工所有的方面都进行评价

9、考核，每位员工都可能会承当很多的工作任务，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，进而也就无法实现本人工作行为导向战略。1.3量化指标设计量化考核具有目的明确、标准明晰、易于操作等特点，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因而绩效考核还是需要定性衡量和细化。同时，绩效考核的根据不仅来自内部评价，还应该包括外部引入的评价要素，诸如客户、供给商、利益相关者等。即指绩效指标要切中特定的工作目的，不是笼统的，而是应该Specific适度细化，并且随情境变化而发生变化明确的、详细是指绩效指标歌者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证Measurabie这些绩效指标的数据或信息是能够获得的可度量的Att

10、ainable是批绩效指标在付出努力的情况下能够实现，主要是为了避免可实现的设立过高或过低的目的，进而推动了设立该考核指标的意义指的是绩效指标是实实在在的，是能够证实和观察得到的，而Realistic并非假设的现实的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完成这些绩Time-bound指标的期限，这也是关注效率的一种表现有时限的图1-1关键绩效指标确立的原则1.4定性指标设计采用定性指标进行绩效考核，能够对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会事宜有考核者的主观倾向。那么，对于员工的考核，空间是采用定量指标还是采用定性指标呢？这需要针对员工的详细岗位，

11、选用适宜的定量与定性指标的组合；另外，好使是同一个岗位，可以能由于公司所处的发展时期不同及业务战略需求不同，或者由于公司倡导的企业文化不同而的考核指标。第2节绩效考核施行与结果运用2.1绩效考核施行2.1.1绩效考核主体的选择绩效考核施行的成功与否与对评估者的选择密切相关，在设计绩效评估体系时，应明确评估的执行关系，不同的评估内容、不同的被评估者，其评估者也有所差异。一般来讲，介入评估的人员可能包括被评估者的上级、同事、员工本人、下属、客户、专业评估专家或参谋，如表1-1所示。表1-1绩效考核主体的选择2.2.2绩效考核周期确实定绩效考核周期确实定并没有唯一的标准。典型的评估周期是月、季、半年或一年，可以以在一项特殊任务或项目完成之后进行。另外，考核频率不宜太密，否则不但浪费精神和时间，还会给员工造成不必要的干扰；但周期过长、反应太迟，则会不利于改良绩效。2.2考核结果运用绩效考核的应用范围很广，它的结果能够为管理人员提供人力资源管理决策方面的信息，如人力此页面能否是列表页或首页？未找到适宜正文内容。