怎样设计月度绩效考核指标.docx

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1、怎样设计月度绩效考核指标怎样设计月度绩效考核指标员工周期性绩效考核包括月度绩效考核季度绩效考核及年度绩效考核。季度及年度绩效考核用来考核企业员工季度或年度的工作情况，并针对完成情况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况。月度考核指标设计的根据1.部门月度计划。其制定的根据是，年度目的、过去的经历、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。2.部门基本职责。企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要根据。部门基本职责对应的是职责指标，“企情不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。3.利益捆绑机制。公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，假

2、如员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要遭到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要遭到相应的惩罚。在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也介入分配，并且也对未完成工作负责。月度考核指标体系的设计考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描绘。1.主要业绩指标。市场营销部的工作职责和工作重点都比拟容易明确。工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销

3、售费用控制达标率。上述三个指标是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是特别必要的。2.在指标确定之后，接下来是怎样确定它们之间的关系。简单地讲，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘。事实上，不同的企业由于实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在将来获得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与将来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样我们就能明晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺

4、序，三个指标之间是乘积关系，这样做是为了鼓励员工超额完成任务。在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看，这种方式是有利的，由于员工知道，只要三个指标中任何一个指标完成率高，那么他得到的工资就会增加。理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方沟通；理性的员工也会做好本人的本职工作，碰到困难也会及时上报。3.职责指标确实定。市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销售收入计划的编制、施行、市场调研的施行及月度工作总结；销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。由此可见，职责指标侧重日常事务管理，各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定，制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性。一般而言，职责指标的权重较小的，由于业绩指标直接与利润挂钩，而职责指标则是间接挂钩。