员工绩效考核指标设计体系合集.docx

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1、员工绩效考核指标设计体系合集员工绩效考核指标设计体系要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标。第二种存在形态是“能力发挥态，即员工在创造绩效的经过中，发挥本身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态，就是这个员工在工作经过中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标。第三种存在形态

2、是“能力转化态。即员工在创造绩效的经过中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标。员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力、“态度、“业绩三个方面。那么，“能力、“态度和“业绩这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态态度怎样。在工作之后，我们追查这个员工的“能力转化态业绩如何。大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言“态度决定一切。老米为何这么讲，他的思想很明

3、显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力、“态度和“业绩三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART。其实这里的“SMART不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到详细内容，即切中团队主导绩效目的的，且随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工能够通过劳动运作起来的，结果能够量化的指

4、标。A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力能够实现的，在时限之内做得到的目的。R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证实，现实确实存在的目的。T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性当代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启觉察悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须构成团队凝聚力的物质基础，

5、构成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益，即俗话讲的“大河有水小河满，大河水少小河干的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来详细体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意互相间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强的工作。由于组织

6、压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强的重要环节，严格施行。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这能够从两个角度来考虑：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这

7、个任务，同时确定了能够花的钱的额度。比方：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开场以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。例如：以制造为核心能力的工业企业经常以质量为中心施行绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比方考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?

8、大家的直接反响往往集中在制造系统，以为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统经常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反假如设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥。这怎么行？以全局性分析成本责任权重分布为根据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹考虑的基础上确认，才可能是准确的，公平的。第三，权变主题

9、：事态重要性层面的随机决定前面主要是在讲“常规性考核。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的经过中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经历是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发惹事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核因此也就出现了需要关注的新绩效管理主题。跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为根据，按规定必然施行的考核。但是，有些绩效考核指标，相对