公司员工绩效考核管理制度与办法.docx

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1、公司员工绩效考核管理制度与办法员工绩效考核管理制度及办法一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改良做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇含员工持股权重调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策根据。4、将人事考核转化为一种管理经过，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营

2、业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本根据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级下面人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正

3、考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目的共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申述的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目的进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体正式员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高及“急需提高二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申述调查等职能。人事决策委

4、员会由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表：考核对象初评员工自评后汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评员工自评后汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理下面人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事

5、间接主管核定注：对于分公司副总经理级下面人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管高于员工两级最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是员工分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司根据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下：各类员工考核

6、权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占705040能力考核约占153030态度考核约占152030员工考核总得分业绩分能力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其别人员一概不得查阅。九、考核评价

7、1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优、“优秀、 “中等、“有待提高、“急需提高五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上8595分7084分5069分50分下面2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差晕轮效应，比照效应，平均化等，考核结果经过除权处理实行部门分公司比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门分公司员工总数5优秀人数：不超过本部门分公司员工总数15中等人数：占本部门分公司员工总数65有待提高人数：约占本部门分公司员工总数10急需提高人数：约占本部门分公司

8、员工总数5注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供详细的事实根据十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：根据“考核权限表，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管高于员工二级对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管讲明情况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表当员工最后考核分数归入“急需

9、提高或“特优时1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表2、如有必要，可另外附详细的事实讲明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申述1、考核申述是为了使考核制度完善化和在考核经过中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申述，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申述，由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申述的同时必须提供详细的事实根据。十二、考核与赏罚1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：特优员工：原则上岗位津贴上调一级优

10、秀员工：岗位津贴不作调整，在时机适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作调整.有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类员工的处理岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理若年中考核再评为“有待提高，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高之上，则岗位津贴不调整，可以按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高，且在第二次年度考核又评为“急需提高，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类员工的处理该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期

11、，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高或“急需提高，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开场前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为2000年1月10日。同方分公司总经理综合考核量表姓名：部门：日期：表格编号：f002a考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2业绩考核70分1营业净利润额9、7、5、3、22销售收入

12、同期增长9、7、5、3、23销售回款9、7、5、3、24净资本收益6、5、4、3、25人员培训7、5、4、3、26内部综和管理7、5、4、3、27资金周转5、4、3、28产品品质6、5、3、29销售费用利润比6、5、3、210人工成本6、5、3、2综和调整18分1关键经营指标达成2完成难度3行业环境能否有利态度考核15分1品德言行4、3、22团队协作4、3、23工作责任心7、5、3能力考核15分1全面领导能力4、3、12创新学习4、3、23受权指导3、2、14工作效率2、1、05协调沟通2、1、0总合计分数主管领导可对总经理明确下一年度工作目的及标准：下年度目的绩效标准复评人综和评语主管副总及

13、公司总裁综和评语员工签字：相关复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表中的小计栏中获得同方分公司总经理考核评分标准及调整表姓名：部门：职务：表格编号：f002b项目考核指标目的达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2关键业绩指标调整18分1经营利润额减亏额+10-1+0.50-0.5+0.50-0.52销售收入同期增长+10-1+0.50-0.5+0.50-0.53销售回款、周转天数+10-1+0.50-0.5+0.50-0.54净资本收益率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.55人员培养与稳定性+10-

14、1+0.50-0.5+0.50-0.56内部综和建设管理+10-1+0.50-0.5+0.50-0.57资金周转、运作效率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.58产品质量好坏、客诉+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.59销售费用利润比+10-1+0.50-0.5+0.50-0.510人工成本控制+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5综和调整分数小计考核要素考核指标中间标准描绘适中有利敬业一般偏低态度考核15分1品德言行4操行诚实言行规律平易近人3分0-0.5+0.50-0.52团队协作4服从公司大局能主动支援其它部门3分0-0.5+0.50-0.

15、53工作责任心7较敬业能按进度完成工作任务6分0-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5考核要素考核指标中间标准描绘0-0.5+0.50-0.5能力考核15分1领导能力4经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可30-0.5+0.50-0.52创新学习4工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习30-0.5+0.50-0.53受权指导3能适当分权，指导下属，培训下属20-0.5+0.50-0.54工作效率2工作按计划，不误期，表现符合要求10-0.5+0.50-0.55协调沟通2尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目的1.50-0.5+0.50-0.5注：1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比拟大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，十分对于每项指标从“业绩达成难度“个人努力“行业环境状况三方面进行微调。例如，对于“经营利润额这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故能够对本指标加1分，“目的难度方面，由于