信息部项目管理制度_2.docx

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1、信息部项目管理制度XXXXXXXX公司信息部项目管理制度草案2021年9月编写人编写日期审核人审核日期目录第一章总则(1)第一条前言(1)第二条概述(1)第二章定义(1)第三条适用范围(1)第四条人员职责解释(2)第五条名词解释(2)第三章项目经过(2)第六条项目的立项(2)第七条项目的启动(4)第八条计划(5)第九条执行(6)第十条控制(7)第十一条扫尾(7)第四章整合管理(8)第十二条项目章程(8)第十三条配置管理(8)第十四条管理计划(9)第十五条监控进度(10)第十六条整体项目变更(11)第五章范围管理(11)第十七条项目初步范围讲明书(11)第十八条工作分解构造(12)第十九条范围核

2、实(12)第二十条范围控制(12)第六章计划与进度管理(13)第二十一条计划管理(13)第二十二条进度管理(13)第二十三条计划变更管理(14)第七章沟通管理(14)第二十四条沟通规划(14)第二十五条信息发布(15)第二十六条绩效报告(15)第八章质量管理(15)第二十七条质量规划(15)第九章人力资源管理(16)第二十八条人员规划与选拔(16)第二十九条人员招聘(16)第三十条人员培训(16)第三十一条人员的考评(17)第三十二条人员鼓励(17)第三十三条团队建设(18)第十章采购管理(19)第三十四条设备采购(19)第三十五条功能外包(19)第十一章风险管理(19)第三十六条风险识别与评

3、估(19)第三十七条风险的防备(19)附件一信息化项目立项申请表(21)附件二信息化项目方案及报价内容细则(24)附件三信息化项目供给商及方案评价表(26)IT项目管理制度VER:12-09-07第一章总则第一条前言贯彻公司以科技为先导，以市场为龙头的科技创新发展战略，提高企业竞争力，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二条概述在部门构架的基础上，遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目的。

4、第二章定义第三条适用范围1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。2.软件工程：凡公司自行开发及外包合作软件项目，包括OA系统、电子商务软件，ERP等。3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程施行管理。4.其他应该实行项目管理的工程。第四条人员职责解释1.规划管理部：承当PMO项目管理办公室的职责，从公司整体信息化建设规划的角度出发，对所有IT项目进行集中协调管理，协调各项目之间的沟通2.项目施行部：其成员承当PM项目经理的职责。在项目的整个生命周期内，对项目进行把控3.服务支持部：项目跟进、项目上线后的服务支持，以及项目完工验

5、收后的文档采集整理等工作4.系统运维部：配合项目经理进行软硬件环境的准备和维护工作第五条名词解释第三章项目经过第六条项目的立项1.内容通过可行性分析，确定最近内一般不超过三个月公司需要投入人力、物力、财力的有可能在最近签约的业务项目。2.任务提出立项申请、进行可行性分析确定项目经理项目跟踪项目签约3.立项审批流程程序：规划管理部先向信息部部门经理提出申请，由信息部会同业务部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由主管副总审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。流程：提出立项申请可行性分析审核逐级审批按项目大小规定权限立项项目编号4.可行性分析的内容价值估计可节省人力物力财力，

6、或可提高工作效率；公司工作流程能否支持；公司资源能否支持；估计签约时间影响项目成败的因素；5.立项报表（信息化项目立项申请单）见附件一第七条项目的启动1.在项目的启动经过中，规划管理部需要尽早选定项目经理。项目经理的选拔，通过规划管理部指定、自荐、互荐产生。选拔办法主要为：对于无候选人的项目，由规划管理部权衡部门的人力资源情况及整体信息化建设的规划，根据项目集的管理指定项目经理并报部门经理批准。对于自荐、互荐候选人多于2人情况时，规划管理部根据本项目的特点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。仍多于2人时，组织部门所有项目经理进行讨论。然后根据项目经理权重为1，部门

7、经理权重为2的方式进行匿名投票选择。2.在明确项目经理后，规划管理部需要安排项目经理尽快完成（项目章程）、（初步范围讲明书）的起草。并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档的签署3.部门经理及规划管理部有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为项目经理创造会议讨论见面时机与关键用户和业务领导互相熟悉。4.规划管理部同项目经理协商确定项目成员的最终人选。在项目的用人上，规划管理部及项目经理有建议权，项目成员有抗辩权，部门经理有最终决策权。5.由规划管理部组织项目团队的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目成员的主要职责。项目的目的和意义。并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目

8、的正式启动会议。6.部门经理及规划管理部对新项目成员现有工作扫尾和移交工作的安排，同项目成员原所在项目的其它项目经理做出安排指示与协调。确保项目成员尽早专心新的项目。7.项目经理组织召开项目正式启动会议。第八条计划1.项目经理需要根据部门经理的要求和（信息部项目管理规定）编制（项目管理计划方案）2.项目经理需要编制（整体滚动计划），每周至少更新一次。每周的部门例会时间向部门经理汇报。除例会外，如有必要，部门经理可要求项目经理专门进行项目汇报3.每个月底需要制定下个月的具体工作计划，并召开月度工作汇报会议4.部门经理根据项目经理的（项目管理计划方案）、（会议记录）、（月底工作汇报材料）、（整体滚

9、动计划）检查工作的实际开展。对有违背相关规定的，对项目经理做出违规1分、警告2分、通报批评5分、记过7分、记大过8分5个处理等级。假如部门经理以为项目经理无法胜任的，有权提早及时撤换项目经理。待详细赏罚制度出台后参照执行。第九条执行1.项目经理要随时监控项目的进展情况，与相关业务部门以及项目成员保持良好的沟通和配合2.项目经理每周应该召开一次例会，对项目的问题、进度等事项进行讨论和明确。构成会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导3.项目经理对项目成员的人天工作情况有权确认分数预估值，有权要求项目成员具体分解人天数，有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询。4.项目经理能够根据（项目管

10、理规定）对项目成员做出违规、警告、通报批评、踢出项目团队共4个处理等级。对于要求踢出项目团队的情况，假如项目经理强烈要求，部门经理必须知足项目经理的要求。但项目经理需要拿出适当的应对项目变更的对策，尽量减少由于人事变动对项目的冲突。5.项目经理假如不认可接受项目成员任务的拖期，项目成员的拖期记录将不可更改。假如项目经理以为项目成员该任务的拖期属于合情合理，是本人估计不准。需要以书面或邮件的形式向部门经理建议作罢，并抄送给相关领导。项目经理的建议作罢权，在绝大多数情况默以为生效，除非部门经理提出异议。6.项目经理需要根据项目成员的表现，在（月度工作总结与计划汇报会）前，对所有项目成员包括本人的态

11、度表现和实际绩效进行主观评分和评语，对客观的工作量汇总统计与拖期情况进行客观统计，构成一份（项目成员月度绩效报告表）。该表每月提交给规划管理部和部门经理。7.部门经理需要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台和本人的检查后，对项目经理本月工作进行书面的评价与提醒，并接受项目经理的疑议回复。第十条控制人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾，项目经理应该自行确定预防措施和纠正措施。规划管理部负责把控项目的进展与整体构架能否冲突。没有影响的，由项目经理自行解决，以为本人能够处理的，能够发挥本人的主观能动性和业务能力独立自行处理。假如以为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求规划管理

12、部、部门经理和业务领导的帮助和支援。如对整体信息化构架产生影响，必须上报部门经理和业务领导。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追查项目经理的责任。第十一条扫尾项目经理需要为整体项目交接做好提早的准备和部署工作。1.项目经理应该有效组织项目的内外部验收工作，给本人的项目管理工作画上圆满的句号。2.开发人员在项目中有研发任务的，需要在项目结尾时，进行提取和推广3.项目经理需要将配置管理的相关内容向服务支持部进行移交第四章整合管理第十二条项目章程项目章程是记载项目有关信息的最高权威文档，也是项目一切运作的基本根据。在项目启动前后，项目经理需要在业务领导和部门经理的指导下，根据IT部项目章程的基本格式尽快完成项目章程的撰写，并主动交付相关领导签署。在项目章程中将规定，某些项目管理规定，由于各方面客观原因，项目经理无法做到的，项目经理需要提早向部门经理申请暂时减免失效。经部门经理书面邮件同意的管理活动要求，部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的根据。假如未能申请，部门经理根据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时，项目团队成员不允许借以任何理由和借口。第十三条配置管理1.项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、代码、各类文档等均需要有需要得到统一记载和及时更新。