企业项目管理制度规范.docx

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1、企业项目管理制度规范企业项目管理制度规范1目的为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地到达预期的项目目的，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。2适用范围公司所有部门、项目组3工作职责3.1总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目到达的成果进行验证。3.3根据项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。3.4项目组成员根据项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。3.6保证执行部经理为项目施行监督方，按项目文件

2、进行检查，具有奖罚权。4工作程序4.1项目起源：4.1.1项目发起：公司内部所有经理级含主持工作人员以上人员都能够发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段能够只要简单的项目思路和分析。4.1.2项目立项：由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。立项报告需要经过部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估经过。详见（项目立项报告书）4.1.3项目评估：项目评估小组负责在规定的时间内，对（项目立项报告书）进

3、行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估小组组长构成（项目评估报告）。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。4.2项目启动：4.2.1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描绘，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。4.2.2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。会议议程包括：

4、项目介绍、发起人对项目的描绘、项目需求和背景、项目目的或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。4.2.3WBS工作分解构造工作表：通过WBS工作表，明确项目中详细的工作内容，以及相关工作项目之间的构造关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见（项目WBS工作表）4.2.4项目预算管理：项目预算的主要根据应根据WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目施行经过中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算

5、，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。4.2.5项目启动总结报告：项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。4.3项目计划：4.3.1项目计划书：公司所有项目，必须以甘特图的形式制定具体的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况构成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经

6、理和项目组全体成员。详见（项目计划书）4.3.2项目组培训计划：制定项目培训计划，并根据计划执行项目施行经过的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见（项目培训计划）。4.3.3项目风险管理：在整个项目经过中，通过风险分析和管理制定出项目施行策略，加强项目风险管理，更有利于项目的施行。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见（项目风险管理）4.4项目执行和控制：4.4.1项目经过报告：项目执行经过中必须定期

7、提报经过报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目经过报告，项目经过报告的接收方为总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。详见（项目经过报告）4.4.2任务时间报告：项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源责任人必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。详见（项目任务时间报告）4.4.3项目变更管理：对于项目执行经过中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目施行内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、保证执行部经理。详见（项目变更管理）4.4.4项目里程碑管理：项目里程碑直接触发项目例会，由

8、项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。4.5项目完成：4.5.1项目结束报告：项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。详见（项目结束报告）4.5.2项目档案存档：在（项目结束报告）提报3天内，由项目经理负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。4.5.3项目执行情况调查报告：由保证执行部经理负责在项目结束15天后，根据（项目执行情况调查表）调查表由保证执行部经理牵头，项目经理配合针对不同项目制定进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改良调整项，由保证执行部负责持续改良。5相关制度无6质量记录6.1（项目立项报告书）6.2（项目WBS工作表）6.3（项目培训计划）6.4（项目风险管理）6.5（项目经过报告）6.6（项目任务时间报告）6.7（项目变更管理）6.8（项目结束报告）