公司预算管理制度范本模板.docx

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1、公司预算管理制度范本模板预算管理制度第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防备经营风险，提高公司管理水安然平静经济效益，实现公司经营目的，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的详细安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条公司预算年度与会计年度一致。第四条公司预算管理的基本任务：一确定公司的经营目的并组织施行；二明确公司内部各部门预算管理的职责和权限三对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的基本原则：一量人为出，综合平衡；二效益优先，确保重点；三全面预算，经过控制；四权责明确，分级

2、施行；五规范运作，防备风险。第二章预算管理的组织机构第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目的，审批公司年度预算方案及其调整方案。第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等详细工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实

3、际执行的差异，提出改良措施和建议。第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。第十一条公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目的：1、公司预算管理委员会：主任委员：总经理，副主任委员：副总经理委员：贸易部经理、内销部经理、供给部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长执行秘书：财务部副经理2、生产厂预算管理委员会：主任委员：

4、厂长委员：副厂长、科长执行秘书：专员3、预算管理委员会的职责：1决定公司或各厂的经营目的及方针；2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；3协调各部门间的矛盾或分歧事项；4预算的核准；5环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；6接受并分析预算执行报告。4、预算执行秘书的职责：1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；2提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；3汇总各部门的初步预算委员会讨论；4催促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理5比拟与分析实际执行结果与预算的差异情况；6劝导各部门切实执行预算有关事宜；7其他有关预算执行的策划与联络事项。5、部门工作

5、目的。1国际市场部：充分消化现有产能；利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；处理积压品；外销成长率()，年度外销金额()元。2国内市场部：估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量；建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；积压品处理；内销成长率()，年度内销金额()元。3供给部：建立机物料ABC分类，施行重点控制；建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供给厂商，约定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；降低平均库存量。4人事部：建立员工录用升迁，薪资考核赏罚的人事制度；精简人事，控制管理费用；5保卫部：建立出入厂

6、管理制度；加强警卫勤务训练。6财务部：修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理睬计功能；适时提供各项管理报表；强化现金预测功能，灵敏资金调度；严格审核费用开支，控制预算；每月施行存货盘点。7生产管理部：研究开发新产品、新技术、新配方；推动或审核各种方案研究；协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；编制人员训练预算。8质管部：拟订(修订)质量管理标准；推动企业全面质量管理活动；拟订“改善提案制度。9生产厂：改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施；拟订年度机器设备维修预算；严格管理生产进度

7、，全力完成生产预算目的；管理原料耗用；灵敏人员调度，避免闲置人工；机动调拨各种原料供给，避免停机待料；加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；第三章预算管理的范围与内容第十三条公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目的，实现预算控制。第十四条公司预算管理应当以提高经济效益为目的、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。第十五条公司预算管理的内容包括：一损益预算；二资本性收支预算；三专项预算；四现金流量预算。第十六条损益预算是反映预算期内利润目的及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支

8、预算和所得税预算。第十七条资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。第十八条现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。第四章预算的编制与审批第十九条公司预算编制的主要根据：一国家有关政策法规和公司有关规章制度；二公司经营发展战略和目的；三公司年度经营计划；四公司确定的年度预算编制原则和要求：五以前年度公司预算执行情况。第二十条公司预算的编制程序：一公司董事会确定公司预算年度的经营目的；二财务部根据公司预算年度的经营目的，于每年

9、11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；三公司各预算责任部门根据统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；四财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡经过中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。第二十一条公司预算的审批程序：一公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；二经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应

10、于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；三公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；四技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。第五章预算的执行与控制第二十二条公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织施行。第二十三条公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本根据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目的的实现。第二十四条预算内资金的拨付一预算内资金拨付的基本条件为：1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11、2、合同正本或其他具有法律效力的文件；3、准确填写的（资金支出申请表）；4、根据财务制度需要提供的其他有关凭证。二预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写（资金支出申请表），并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司受权审批权限审批后，办理拨付手续。三财务部根据审批权限拨付预算内资金：XX万元下面(含XX万元)由财务部主任或财务部主任委托的副主任审批；XX万元以上、XX万元下面(含XX万元)由分管财务工作的副总经理审批；XX万元以上由总经理审批。四预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支

12、付时间的，按规定的时间支付。五为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。六公司原则上不出借资金。第二十五条财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。第二十六条公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。第二十七条年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当

13、年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。第六章预算的调整第二十八条公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，能够调整预算。第二十九条预算调整的基本原则：一目的一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；二讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；三责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；四例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。第三十条预算调整的程序：