生产计划部管理制度_1.docx

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1、生产计划部管理制度生产计划部职责1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目的管理计划安排和重点控制环节的讲明。2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目的管理计划安排和完成的实绩指标数据及讲明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供给及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和知足程度的讲明文件。3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体计划实现有利，有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况，包括质量、进度及其它目的计划执行和完成情况。5、对生产经过的流程、操作规

2、程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查，记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议，及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定，并进行数据统计，为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确根据。7、介入在生产组织、施行经过中对总体计划进行优化、调整，确保科学、缜密、专业、可行。8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告，负责月报汇总资料的编制、上报。9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位工作人员充分沟通，使合同、计划和生产经过的管理施行与集团公司制定的原则、范围及目的保持一致。计划管理制度一、总则第一条计划管理工作的

3、任务：1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向，发展规模和发展速度提供根据，制定公司的长远规划，并通过工作内容和时间计划分解组织施行。2、根据市场需要和公司能力，已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力，编制公司的年度、季度计划，使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源，明确各项计划技术经济指标，努力争取最佳的经济成果和管理提升。第二条公司各级领导和管理人员的主要工作，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。第三条公司的计划管理根据“统一领导，归口管理的原则,各个职能部门，都分别是各种职责范围专业

4、计划的归口部门。第四条为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划管理，提高它在公司中应有的地位和作用。各部门和分管领导也必须根据计划工作的整体要求统筹调节。第五条公司计划必须认真进行可能性综合预测分析，坚持“发展平衡，局部突破的原则，充分体现计划的前瞻性和创造能力。第六条公司的各项计划是公司生产经营管理活动的根据，计划一经下达，各级部门和每个员工都必须以饱满热情，采取切实有效的措施，保证计划的实现。第七条统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反应计划执行情况，反对弄虚作假。第八条临时突击任务直接追加纳入月计划执行执行、检查，汇入年计划总结和考核。二

5、、中长期发展规划第一条中长期规划是公司将来25年发展方向和奋斗目的的战略计划，它通过年度计划分解目的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面：1、公司市场经营的发展方向;2、公司的发展规模;3、公司品牌建设和提升方向;4、公司技术经济指标将要到达的水平;5、公司组织、管理水平的提高;6、职工教育培训及文化设施建议;7、职工生活福利设施的改善;8、资源的利用和补充。第二条编制公司中长期发展规划的主要根据:1、政策导向的需要;2、市场发展的需要;3、公司的技术条件和资源量；4、国内外科学技术最新成就和发展趋势;5、通过技术改良、人才引进和改善管理、提高综合实力以后所能提供的潜力。第三条中长期规划的编制

6、工作由总经理主持的总经理睬决策。常务副总负责汇总、综合平衡，提出总体方案报批，各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。中长期规划经董事长批准后分年度组织施行。三、年度、月度经营、管理计划第一条年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要根据。所有内部建设和经营活动，都必须严格按计划执行。第二条年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，拟定编制计划的总进度。第三条年度、月度经营、管理计划编制的主要根据：1、总经理睬讨论下达指令及指导性计划;2、总经理提出的年度方针目的;3、市场预

7、测分析;4、中长期发展规划;5、前期估计完成数字及本公司历史统计资料;6、经审定过的各种计划管理文件。第四条编制计划所需资料可向上级提取或由各管理部门互相提供沟通，任何单位都不得拒绝.第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲身主持，计划草案应认真听取领导和有关部门的意见，并按规定的时间报主管领导。报送的计划必须附文字讲明，部门负责人和编制人签章，主管领导批准后方才有效。第六条年度、月度综合计划所规定的各项目的任务是通过一定的计划工作项来实现的。计划目的任务就是公司在年计划期内在经营、管理活动方面应该到达的目的和水平。为全面反映公司的经营和其它经济活动目的，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标

8、体系，完善和促进计划管理工作。第七条计划指标应参考平均先进水平来确定，如不作特殊调整应高于上期实际到达的水平，并经过努力才能实现的。第八条为使年、月计划任务层层落实，计划指标必须进行逐月、周时间分解，部门任务、目的分解必须和总目的保持一致和衔接，分解任务目的落实到人，执行情况按规定程序和时间进行反应。四、计划的执行与检查第一条各级领导必须随时监督检查分管部门活岗位人员计划的执行情况，及时发现执行经过中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证各级计划的顺利完成。第二条检查计划执行情况，应充分利用周例会、工资会议检查、汇报、沟通。统计报表，会计报表，业务报表等资料，检查计划工作项完成情况，以统计报表

9、数和会议纪要为根据，进行评价和调整。第三条计划的考核必须与经济责任制和岗位责任制考核相结合。考核的指标，一律以上一级部门批准或下达的指标为根据。五、计划的分析与调整第一条为维护计划的严肃性，公司计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确受客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，调整计划指标和工作项必须办理审批手续。第二条部门计划的调整，由执行单位提出书面申请，送归口领导审批，属建设项目业主或政府投资管理部门、国家下达的计划，还要报主管机关审批，在尚未批准前仍按原计划执行。第三条调整年度计划指标应提早一个季度申请，调整季度计划指标应提早一个月申请，调整月度计划指标应

10、提早十天申请。第四条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。计划及报表管理规定第一条、为了福星集团计划管理体系有效运行，便于全面了解和把握项目施行动态，特作出本规定，集团各部门、各子分公司各部门、各项目部必须遵照执行。第二条、集团各部门、各子分公司各部门、各项目部，必须在每月3日前向公司报送本月度计划和上月度报表；生产计划部必须在每月5日前将计划和月报汇总，上报主管副总经理审核、总经理批准或确认。第三条、月度计划内容根据各单位总目的和阶段目的需求设定，涵盖市场经营、前期手续、设计、施工、机电设备、材料后勤、资金需求、合同收益、收款清欠、技术保障、公关协调工作内容和

11、分项计划目的；负责完成各分项计划的责任单位责任人；完成分项计划目的的起始时间或截止时间；完成实绩所占计划目的的比例;相关必要的讲明。第四条、月报内容以月度计划对应内容为主，同时如实反映产品或工程质量、现场安全文明、计划调整、计划外增加的产量或工程量、工程分项计划进展情况和结果；月报内容还应包括工作经过、环节处置的频次统计；各单位机械设备、周转材料、劳动力、技术人员和管理人员及其职责分布和异动情况。第五条、月度计划和月报编制采用公司统一的表格形式，详见（月度计划）（月度报表）相关样表。进入施工阶段的工程项目月度计划要形象进度横道图；报表的横道图中要标注实际完成与计划比照线。其他生产单位各自系统的

12、规定的表格填报。第六条、各单位月度计划和月报必须经部门负责人、项目经理签字，主管领导确认签字方视为可报送有效文件；汇总文件必须经生产计划部负责人审核签字方能上报，汇总文件须经主管领导审核签字确认，报总经理批准后，方能分流输出。第七条、生产计划部负责各项目计划和报表的采集、汇总、上传、分流输出和归档；主管副总经理负责审核、提出调整、修正意见，监督、指导计划的全面施行。第八条、经汇总后的市场经营、前期手续、设计、施工、机电设备、材料后勤、资金需求、合同收益、收款清欠、技术保障、公关协调工作内容和分项计划目的，由生产计划部分别送达各单位或各专业对口管理部门组织施行，并保持与各单位的沟通,指导计划执行；各单位的技术部门配合提供必要的工作根据和技术条件；集团主管领导和各单位主管领导负责经过监督、措施落实和绩效考核。第九条、各单位的月度计划中，凡涉及需要公司专业对口管理部门代办、协办、技术支持调整的工作项，理由根据必须准确、充分，计划未提及的追加工作未经主管领导批准的，专业对口管理部门不予受理，其工作责任后果由项目经理承当第十条、本规定二0一四年二月起开场正式执行。