第五篇薪酬管理案例分析题及答案.docx

《第五篇薪酬管理案例分析题及答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五篇薪酬管理案例分析题及答案.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第五篇薪酬管理案例分析题及答案第五篇薪酬管理案例分析题及答案一、A煤矿是有2000余人的年产120万吨原煤的中型煤矿2006年上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出奉献的广大员工。在这15万元奖金的分配经过中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个分配安全奖金的会议。这些高层管理者以为，工人只需保证本身安全而主管们不但要保证本身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作：尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因而，会议决定，将奖金根据责任的大小分为五个档次矿长3000元，副矿长2500元，科长800元，一般管理人员50

2、0元，工人一律50元，奖金恰好发完。奖金下发后全矿显得风平浪静但几天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲身带领工作组到各工队追查事故原因时，矿工们讲：我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!还有一些工人讲：老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。请结合本案例回答下列问题：(1)请分析A煤矿的奖金分配方案并讲明它产生负鼓励作用的原因。(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?(3)如你是该矿负责人会怎样分配这批奖金?并讲明理由。(1)A煤矿的奖金分配方案并讲明它产生负鼓励作用的原因：安全奖金的分配按行政级别，得不到广大基层矿工的认同。对同一行政级别的员工搞平均主义，对内

3、缺乏公平性。A煤矿的员工人数多，每个员工得到的奖金不多，尤其是基层员工。每个人才50元，员工对鼓励的感受度弱，很难起到鼓励作用。(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑的因素：安全责任区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。借此时机完善安全责任制。分配方式不同分配方式的鼓励力度不同。不同分配方式鼓励持续的时间不同。(3)奖金分配方案：A煤矿员工人数多，假如将15万元分发下去，每个员工得到的金额很少起不到鼓励作用，因而建议采取团队鼓励的方式分配奖金。这种鼓励方式的优点如下：使员工能更好的渡过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产知识；为企业员工的沟通提

4、供新的平台；鼓励力度大；鼓励持续时间长。二、A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开场施行岗位工资制。其内容是:以市场、行业差异确定公司各类岗位的工资差异和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月根据所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种缺乏。改革初期，成效是宏大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调

5、整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来讲都是一件特别沮丧的事情，由于他不清楚公司对本人工作情况的评价怎样。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，固然大家一致以为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该怎样对薪资制度进行改革？“改革从何处下手？“最终应该建立如何的薪资管理体系？等问题争议很大，没有构成一致的意见。请根据本案例，回答下面问题：1该公司的薪资制度主要存在哪些问题？2一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥鼓励员工的作用。1存在的问题：首先，没有认真地贯

6、彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。从该公司薪资制度的构造上看，固然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差异，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际奉献程度。没有坚持薪资对外公平性的原则，及时把握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。2科学合理的薪资制度应体现的基本要求：员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为施行企业发展战略，实现战略目的的重要支撑点。员工的薪资分配必须

7、强化企业的核心价值观，只要公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上构成一股合力。员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即如今与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。员工的薪资分配必须有利于培养和加强企业的核心能力。企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。三、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，

8、企业销售规模增长迅速，在2002到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于

9、是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开场关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调发动工提升个人能力素质的主动性，进而促进学习型组织的建立。请结合本案例，讲明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？1首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调据员工的个人能力提供工资。而且，只要确定员工到达了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。它能够区分下面两种详细的工资制度：A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领员

10、工。B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领工资。技能工资制在鼓励员工把握各项新知识、新技能，提高业绩表现，加强介入意识，尤其适用于那些提倡员工介入管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。2推行技能工资制必须具备下面前提：企业在推行技能工资制时，必须考察本身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比拟开放的、有利于员工介入的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。必须建立健全相关工

11、作岗位的技能要求和能力标准体系。必须制定施行与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。必须构建完好的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供时机，创造条件。3必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。4必须注意工资制度本身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证实，假如实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因而，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为合适。四、某公司成立于1999年，主要业务是生产销售各式服装，目前公司有员工300余人，大多数为生产工人，企业的发展策略是以过硬的质量

12、占领市场，因而企业的价值观强调质量第一。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比拟薄弱，尚未构成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比拟突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都能够分清楚给谁多少工资，但随着人员数量的增加，如今靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。请结合本案例讲明应当把握哪些基本根据，才能制定出合理的薪酬管理制度？薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业支付能力不高，因而应关注25点处的薪酬水平。对企业的所有岗位进行深化的岗位分析和岗位评价。明确把握企业劳动力供应

13、与需求关系。明确把握竞争对手的人工成本的状况。明确企业总体发展战略规划的目的和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。明确企业的责任、价值观和经营理念。从该企业的价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质量，因而在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬严密联络起。把握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。把握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选择并制定合适的企业员工工资制度。明确薪

14、酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建立岗位绩效工资制度；根据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。五、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F公司的总经理黄先生一贯注重考虑和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在（松下幸之助的用人之道）一文中看到这样一段话：“经营

15、的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡高效率、高薪资时，却不把高效率摆在第一个努力的目的，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此到达高效率的目的。黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的

16、员工都很满意，工作特别努力，工作热情高涨，公司的精神相貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐步地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的窘境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?请根据本案例，回答下面问题：(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改良?(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的鼓励措施?1该公司应根据企业发展的中长期方向和目的，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性的基本原则。采取下面步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改良：1)对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额

17、等各项基础工作。2)对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3)建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，把握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4)根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬构造进行再设计，采用合适岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5)定期进行员工薪酬满意度调查，把握员工的动态，运用多种鼓励方式和手段，最大限度地调发动工的积极性、主动性和创造性。6)注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其互相配套性和支撑性。21)公司领导要转变观念，树立“以人为本的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点

18、应当是建立以薪酬制度为基础的员工鼓励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益良性循环。2)强调外在鼓励的同时，更应当重视内在鼓励。3)引入适度的竞争机制。4)创造公平的工作环境。5)加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6)设计合适员工需要的福利项目。7)在根据充分，公平公正的前提下进一步强化赏罚制度。8)将公司长远发展计划与员工短期目的密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。六、A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因而，公司决策层提出要对薪酬进行调整

19、，使得薪酬更富有鼓励性。假如您是A公司的人力资源部经理，承当了进行薪酬体系调整的重任，那么，怎样操作才能够使A公司到达薪酬调整的目的并走出窘境？1策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、鼓励性作用。2详细方案和操作程序1基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导施行“市场化工资分配制度。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门研发部、市场部、销售部人员工资调整后由三部

20、分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：本地区同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定。研发部人员工资构成：市场工资：本行业同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5。5以上三部门负责人不介入内部分配，公司对其采取年金分配方式。3可能出现的问题及对策1市场工资不能准确了解，定位不准。方

21、案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。2研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题互相扯皮，处理不好将事与愿违，毁坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的互相沟通，工资方案设计要灵敏、可控，以便根据情况随时调整。3改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭形式的工资，会排挤新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供沟通平台，让他们沟通经历，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。七、某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比拟薄弱，尚未构成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比拟突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还能够分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。