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1、项目管理考虑题答案210307考虑题第一章、项目管理概述1、国际项目管理发展的趋向有ABCA项目管理的全球化B项目管理的多元化C项目管理的专业化2、下列属于项目管理的特点的有ABCDEFA一次性B独特性C目的确实定性D活动的整体性E组织的临时性和开放性F成果的不可挽回性3、什么是项目管理?项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行综合高效的计划、组织、指导和控制,以实现项目全经过的动态管理和项目目的的综合协调与优化。4、项目管理与日常运营管理相比有什么不同?为何会有这些不同?1二者的管理对象不同:项目管理的对象是详细的项目,主要内容是关于项目的计划、组
2、织、领导和控制。日常运营管理的对象是企业或组织的日常运营,主要内容是关于日常运营的计划、组织、领导和控制。2二者的管理原理不同:项目管理是根据基于活动和经过的非程序化的管理原理开展的,而日常运营管理是根据基于分工的职能的程序化和构造化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作,而日常运营管理愈加强专项管理和职能管理。3二者的管理方法不同:项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的,日常运营管理的方法是针对重复性和经常性以及日常运营管理的职能性和程序性而生成的。4二者的管理目的不同:项目管理的基本目的是怎样使用最小的成本去按时生成项目的产出物,并且
3、能够使其发挥作用或实现项目的目的。但是日常运营管理的目的是能否正常地日常运营,并且能够收回项目的投资,获得更多的利润。5二者的管理内容不同:项目管理包括项目的定义与决策、设计与计划、施行与控制和完成与交付等不同阶段的管理,其主要管理内容包括项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理,日常运营管理则包括计划、组织、领导、控制等方面的管理,其主要的管理内容包括供给、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。6二者管理的周期不同:项目管理的周期是一个项目的生命周期,相比照较短暂,而日常运营管理的周期是相对长远的,多数企业都希望能够永续经营,期望本人的企业能够通过
4、科学的管理一直能够经营下去。二者存在差异的原因:项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织构造等方面存在差异。5、当代项目管理与传统项目管理有什么不同?当代项目管理是怎样发展起来的?(1)当代项目管理与传统项目管理不同,二者的主要区别有两个,其一是当代项目管理有本人系统的知识体系,这包括项目范围、项目工期、项目成本、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目集成和项目人力资源等九个其一的项目管理知识领域,而传统的项目管理只是项目成本、项目工期和项目质量管理三个方面的专项知识领域;其二是当代项目管理的应用范围已经不再局限于传统项目管理的建筑项目、国防项目和工程项目等这样狭窄的
5、应用范围,而是扩展到了各种项目都能够使用的领域。 (2)发展历程:20世纪80年代之后项目管理进入当代项目管理阶段,随着全球性竞争的日益加剧,项目活动的日益扩大和更为复杂,项目数量的急剧增加,项目团队规模的不断扩大,项目相关利益者的冲突不断增加,降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现,迫使作为项目业主客户的一些政府部门与企业以及作为项目施行者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理,开发和使用项目管理的详细方法。十分是进入90年代以后,随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现,促使项目管理在理论和方法
6、等方面不断地发展和当代化,使得当代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时,项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业,而且项目管理在企业的战略发展和例外管理中的作用越来越重要。现代的项目管理已发展成为:一门学科:广泛开展“项目管理知识体系的研究。一个专业:在大学开设“项目管理专业,可授予学士、硕士和博士学位。一种职业:职业项目经理,项目管理专业资质认证。一个产业:项目管理体制变革与项目管理公司6、在项目管理中,你以为哪种一般管理的职能是最重要的?项目管理是为实现项目的既定目的所开展的项目计划,组织,领导,协调和控制等管理活动。不同的职能对应不同的
7、专业要求,解决不同的问题,在同一项目中所有的职能都是同等重要的,离开谁都不能把项目做好。由于,项目管理是属于管理的范畴,其目的是使不同的要求和期望都能得以平衡和实现。而在管理的四大职能计划、组织、指导、控制中,计划是首要职能。计划就是通过各种方法预测将来的能出现的情况和对将来的发展有个了解,坐出一个参考标准,因而,计划是最重要。7、随着知识经济和网络化社会的发展,你以为项目管理睬有哪些大的变化?随着知识经济和网络化社会的发展,任何一种管理形式的逻辑系统,都是在“扬弃旧形式,并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖愈加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的,随着当代项目管理的理论和方法的迅速发展
8、,一些新管理形式的逻辑空间、理论和方法被提出,促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展。我们的社会、企业和组织也将会变得愈加以项目为导向,项目管理将突破现有的范围,向更广阔的范围发展和应用。我以为项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。8、你以为21世纪的管理学会出现项目管理和日常运营管理并重的局面吗?我以为21世纪的管理学会出现项目管理和日常运营管理并重的局面。固然,二者的管理对象、管理原理、管理方法、管理目的、管理内容、管理周期不同。这些不同之处是由于项目管理与日常运营管理的众多不同特性所造成的。项目管理经过具有临时性和独特性,而日常运营管理经过的特点是持续性和
9、重复性。但是,两者的共同点是都是由人来施行,受制于有限的资源,需要计划,执行和控制。而且,有很多日常运营管理中所使用的原理、方法和指导思想能够在项目管理中使用,项目管理中一般管理知识的应用与日常运营管理中的应用原理基本上也一样。所以,会出现项目管理和日常运营管理并重的局面。第二章、项目生命周期管理1、C确定了项目的开端和结束,描绘了项目从开场到结束所经历的各个阶段。A.软件的生存期B.项目的调研期C.项目生命周期D.项目管理经过2、软件施行阶段的主要任务是C。A.系统设计B.可行性研究C.软件开发D.系统测试3、项目计划制定的原则包括ACDE。A.目的性B.静态性C.动态性D.经济性E.系统相
10、关性4、什么是项目的生命周期?简述项目生命周期的各个子经过。项目的生命周期:由项目从始到终的经过能够划分成一系列阶段,由这些项目阶段所构成的项目全经过。项目的生命周期包括:项目启动、项目规划、项目施行、项目收尾四个子经过。项目启动包括需求识别、项目识别、项目研究、项目决策、项目启动;项目规划包括项目整体规划、项目各子经过规划、项目计划书;项目施行包括项目施行准备、项目执行、项目控制;项目收尾包括范围核实、合同收尾、行政收尾、项目后评价。5、项目管理经过组中各个子经过组之间是一种什么关系?启动阶段规划阶段施行和控制阶段收尾阶段首先,是前后衔接的关系,也就是一种信息输入和输出关系,即一个项目管理子
11、经过的结果或输出是下一个项目管理子经过的输入的关系。表现为三方面:其一是两个项目管理子经过之间的信息输入和信息输出关系,如起始经过输出给计划经过各种决策信息;其二是两个项目管理子经过之间的信息反应关系,如计划经过与控制经过和组织经过之间的信息反应关系;其三是两个不同项目阶段之间的信息传递关系,如项目设计和计划阶段的结束经过同项目事实和控制阶段的起始经过之间的信息传递经过。所以各个项目管理子经过之间都有文件和信息的传递。这种输入与输出的关系有是单向的,有是双向的。其次,各项目管理子经过在时间上并不完全是一种前后接续关系,并不是一定要等一个目管理子经过完结后另一个目管理子经过才开场,项目管理子经过
12、在时间上存在不同程度的穿插和重叠关系。6、你以为项目管理经过中最重要的工作是什么?在项目管理的工作经过组中,“起始经过和“结束经过是两个非常关键的管理工作经过。由于,每个项目阶段的实现经过尚未开场之前,项目管理的“起始经过首先开场。它的作用是正确地做出一个项目阶段能否应该开场的决策。当一个项目阶段的目的已经无法实现,或者一个项目阶段的目的固然能够实现,但是这种目的已经不能够知足人们的需要时,在项目管理经过组的“起始阶段就能够做出决策,终止这个项目阶段或整个项目,即不再“起始这一项目阶段,而是中止、搁置或终结这个项目阶段或者整个项目。相反,项目管理经过组的“结束经过的关键工作在于做出一个项目阶段
13、能否结束的决策,这包括项目阶段的实现工作任务的结束、契约与合同关系的结束和管理工作的结束等方面的决策。这种决策是在确认一个项目阶段的任务已经成功完成和这一项目阶段的目的已经实现的基础上做出的。所以,我以为项目管理经过中最重要的工作是“起始经过。7、不同项目的管理经过能否能够一样?请分析和讨论应该怎样应用项目管理经过。不同项目能够一样,但对于不同的行业细节是不同的,能够根据项目性质、公司政策以及客户要求而有变化。由于一个项目的全经过或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理经过。这种项目管理经过一般由五个不同的管理详细工作经过构成,即:起始经过,计划经过,施行经过,控制经过,结束经过。所以讲不同项目
14、的管理经过是能够一样的。对于项目管理经过可有如下应用:1不同项目选用不同的管理经过2不同项目的管理经过有不同的内容3不同项目的管理经过会有不同的工作顺序4有些项目管理经过中的活动需要有既定前提条件5大型的项目的管理经过需要愈加集成和深化6小型项目或子项目的管理经过相对简单7项目发生变动,则项目管理经过也会发生变动8、案例分析长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业,多年来一直生产普通洗衣机产品,由于产品品种未能及时更新,企业经济效益急遽下滑。为了改变现状,企业领导决定进行新产品开发,经过市场的调查和分析,发现市场对“全自动滚筒洗衣机需求旺盛,市场前景广阔,为此该企业领导决定在2002年
15、年初开场投入资金开发“全自动滚筒洗衣机产品,以改变企业目前的经营现状。经过初步分析,全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元,其中研制时间为半年,需要研制费用600万元整;生产准备与生产线改造工作也需要半年时间,对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元;新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场,估计投产当年企业的生产销售成本为900万元,企业能够实现销售收入1000万元;此后,企业每年的生产成本为1500万元,能够实现年销售收入2000万元。项目管理有其本身的生命周期,根据项目管理生命周期的四个阶段,分别描绘每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。全自动滚筒洗衣机研制
16、项目的生命周期及主要方法和技术如下列图:第三章、项目管理十八步1、D是详细从事项目全部或某项详细工作的组织或群体。A.项目业主B.项目经理C.利益主体D.项目团队2、A是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。A.管理跨度B.管理幅度C.管理规模D.管理系统3、下面B组织中,项目经理拥有全部权利。A.职能型B.项目型C.矩阵型D.智能型4、项目经理应具备如何的素质条件?一个项目经理必须具备项目管理所需要的基本素质,项目经理的素质要求主要包括下面几个方面:1要有勇于承当责任的勇气2要有积极创新的精神3要有实事求是的态度4要有任劳任怨和积极肯干的作风5要有很强的自自信心5、在项目的组织管理中,首先应
17、明确所处的组织是什么样的组织构造,请论述现有企业都有那些组织构造,它们各自有哪些优缺点?组织构造,是反映生产要素互相结合的构造形式,即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。根据项目组织构造的设计原则,项目管理中常见的组织形式有下面三种类型:1.职能式直线型组织构造。层次化的职能式组织构造是一个金字塔形的构造,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。优点:首先,在人员使用上具有较大的灵敏性,专业技术人员或员工工作完成后又能够回去做他原来的工作;其次,在人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目连续性的基础;第三,职能部门能够为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途
18、径。缺点:一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作,沟通方面存在一定困难;二是这种组织构造使得客户得不到应有的关注,由于职能部门有本人的日常工作,使项目和客户的利益得不到优先考虑;三是职能部门的工作方式经常是面向本部门活动的,而一个项目要获得成功,其采取的工作方式必须是面向问题的;四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高;五是责任不分明,最终导致协调困难的局面,这种困难局面会对客户要求的响应变得缓慢和困难。2.项目式组织构造。是将项目从公司组织中分离出来,作为独立的单元来处理,有其本人的技术人员和管理人员。优点:首先,项目经理对项目全权负责,因而他能够全身心地投入到项目中去,能够调用整
19、个组织内部与外部的资源;其次,项目组织的所有成员直接对项目经理负责,每个成员只要一个上司,避免了多重领导、无所适从的局面;第三,权利的集中加快了决策的速度,使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应;第四,项目的目的是单一的,项目组成员能够明确理解并集中精神于这个单一目的,团队精神能充分发挥;第五,由于项目从职能部门中分离出来,使得沟通途径变得简洁,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制较为灵敏。缺点:第一,当一个公司有多个项目时,每个项目有本人一套独立的班子,这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置;而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等,项目
20、经理往往会将这些关键资源储备起来,使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长;第二,当项目具有高科技特征时,由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放,因此调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三,对项目组成员来讲,缺乏一种事业的连续性和保障,项目一旦结束,项目组成员就会失去他们的“家。3.矩阵式组织构造。是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织构造。它是在职能式组织的垂直层次构造上叠加了项目式组织的水平构造。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。优点:一是项目是工作的焦点,有专门的人即项目经理负责管理整个项目;二是由于
21、项目组织是覆盖职能部门的,它能够临时从职能部门抽调所需的人才;三是当有多个项目同时进行时,公司能够平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求;四是对客户要求的响应与项目式组织一样快速灵敏,对公司组织内部的要求也能做出较快的响应;五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少,他们一方面与项目有很强的联络,另一方面他们对职能部门也有一种“家的感觉。缺点:首先,在多项目中有主次之分,资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗;其次,项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持,项目经理必须就各种问题与部门经理进行会谈,假如项目经理在这方面没有很强的能力,就会影响到项目的成功;第三,矩阵式组织违背了命令单一性的原则,项目组成员有两个上司,即项目经理和部门经理,当他们的命令有分歧时,会令成员感到左右为难,无所适从。4.复合式组织构造。在一个公司中,能够同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目,这就是复合式组织构造。在这种混合组织构造中,公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能
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