（信息系统项目管理师教程）笔记(精华版).docx

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1、（信息系统项目管理师教程）笔记(精华版)第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。是一种手段。有限的资源人、财、物；有限的时间有明确的开场和结束时间特定目的产品、服务、成果，有时它们是不可见的、临时性：有确定的开场和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。、独特性：产品、服务、成果的独特。、渐进明细：项目规格讲明书(projectsspecifications)的渐进明细，务必与项目范围的定义要协调起来。典型的信息系统项目的特点：目的不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术工作：指日常运营Operations或者项目。区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时

2、性、独特的。项目管理projectmanagement，就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以到达项目的要求。管理一个项目包括：识别要求、确定目的、权衡范、时、成、质。三重制约：范围、时间、成本。关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会遭到影响。独特的管理项目的技术有：工作分解构造、关键途径分析、挣值管理。标准一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是到达最佳秩序。如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。规则政府强迫的要求。如建筑法规。两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供给链、财

3、务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。人际关系技能：沟通、影响、领导、鼓励、会谈与冲突管理、解决问题。大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法获得之效益的一组相关的项目。有时把一些计划年度施工计划当作大项目。大项目也包含一系列重复或循环的工作。和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以到达大项目的战略目的和效益。项目组合管理的目的：最大化项目组织的价值，另外的目的是平衡，使资源得到有效的利用。高级经理或高级管理团队负责。子项目可由一系列较小的项目组成。由项目管理办公室管理的项目除了相互相关的管理外，不必要有特定的关系。

4、项目管理者和的区别：追求不同的目的，受不同的需求所驱使。的工作目的包含组织级的观点，对所有项目之间的分享组织资源进行优化使用。管理整体的风险、时机和所有的项目依靠关系。项目管理的目的是合理分配资源，最优利用。美国项目管理学会项目管理的知识体系(10006)项目管理专业人员资格认证对项目经理的一般要求：一、知识三个部分：项目管理、系统集成行业、客户行业；二、经历三个部分：项目管理、系统集成行业、客户行业三、协调能力；四、职业道德；五、沟通与表达能力；六、领导能力。做好一个项目管理：角色、团队管理、计划、一把手工程、用户介入。第二章项目生命期和组织从项目生命周期的一个阶段，转到另一个阶段，通常是某

5、种形式的技术交接。如风险能够接受，后一阶段能够在前一阶段可交付成果通过验收之前开场。项目生命周期描绘文件能够很概要，可以很具体。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。每一阶段都要正式启动，一次审查能够核准两件事。项目生命期确实定，还会在项目结束时。项目生命期是产品生命期的一部分。典型的生命期模型、瀑布模型对活动进行评审，成果确认后进入下一阶段。、螺旋模型迭代与瀑布结合是一系列增量发布，强调风险分析，适用于庞大复杂、高风险系统。、迭代模型初始、细化、构造、移交四个阶段；构造阶段进行测试和评估。可行性分析技术、经济、操作，从有益、可能、必要三方面对经济效益、社会效益进行分析。软件系统的传统设计方法：

6、概要、具体设计。系统实现：软件系统的编码与实现；硬件设备的购置与安装。施行：软件系统的安装调试、验收运营与维护：备份、恢复、系统功能的修改与增加。项目干系人在介入项目时责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化。项目干系人还包括班子成员及其家庭、个别公民以及整个社会。干系人的角色和责任可能重迭。即便该项目本身就是这个组织本身时，仍然要遭到启动项目的一个或多个组织的影响。组织文化经常会对项目产生直接的影响。职能型组织内仍然能够有项目存在，但是项目的范围通常会限制在职能部门内。纯职能型项目，设计阶段被称为设计项目，而且仅仅包括工程部的人员。能够存在于任何组织构造中，包括职能型组织。

7、会受权给个别的项目经理，他就具有对指定项目的全部权限，并且只要才能够对其进行撤换。假如职能型组织要设立，需要添加一个标为的方框，并将其放在总裁层级和项目经理层级之间。项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程，这个系统在项目管理计划中予以规定，其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而改变。第三章项目管理经过20210115经过：须执行的相互联络的行动和活动。这些经过称之为知识域。面向产品的经过一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。项目管理经过和产品的经过从项目开场到其结束始终重迭与交互作用。在一个经过未采取成功的行动，通常会对这一经过和其它有关的经过产生

8、不利影响。项目管理经过组：启动规划执行监控收尾尽管项目章程可能是由项目管理团队编写完成，但能否批准和投资项目，却是在项目外决定的。很多大型或复杂的项目被划分出阶段，在每个阶段的开场，要重新评估项目的范围和目的。启动经过组：、制定项目章程，由项目外的组织，或大项目管理，或项目组合管理部门负责。当项目生存周期内出现明显的项目变更时，会重新触发一个或多个规划经过，可能的话，还会涉及到一些启动经过。若项目被划分为阶段，会影响到计划重复的频率；变更会对管理计划产生重大的影响；“滚动波计划意味着一个迭代和持续的经过。项目团队应让所有项目干系人介入项目计划经过。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团

9、队负责，都要有明确的指导方针。执行上的偏差通常会导致重新计划，这些变更可能会可以能不会影响项目管理计划。变更申请如被批准，可能需要建立新的项目基线，执行这些经过会花掉大半的项目预算。一旦偏差危及项目目的，将再次进行计划经过组内相应的项目管理经过。这会更新项目管理计划。收尾以正式的形式确定项目或阶段已经结束。不是所有的项目都需要所有的经过；也不是所有的交互经过都会运用在所有的项目上。一些经过的输出可能被事先定义成某些约束条件。当一个通常发生在计划阶段的经过，在执行阶段被再次访问或更新时，它与项目计划阶段所执行的经过是一样的而不是一个额外的、新的经过。第四章项目可行性研究与评估可行性包括三个方面：

10、可能性、效益性、必要性必要性包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等。可能性包括技术、物资、资金、人员支持等。可行性有技术、经济、运行环境可行性分析等。风险、人力资源、技术、物资属于技术可行性。敏感性分析属于经济可行性分析。运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。“立项决策：根据初步可行性研究报告构成项目建议书，通过审查。初步可行性研究与具体可行性研究不同的是，占有的资源细节有较大差异。在初步项目可行性研究之前可进行项目时机研究，假如就投资可能性已进行了项目时机研究，那么项目的初步可行性研究阶段往往可省去。假如有足够多的数据，有时可以越过初步项目可行性研究阶段。必须把估计项目的主要

11、投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分，并不一定只依靠确实的报价单作为估计根据，以往的项目数据可作为主要的参考。投资前辅助研究假如在项目可行性研究之前或与项目可行性研究一起进行，其内容则构成项目可行性研究的一个必不可少的部分。如一项基本投入是决定因素，而辅助研究有可能表明否认结果，则辅助研究放在可行性研究之前。如一项详细功能的具体研究过于复杂，则辅助研究与可行性研究可分头同时进行。辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用联络起来考虑。投资前期的四个阶段：时机研究、初步可行性研究、具体可行性研究、评估与决策。前三个阶段可省略或合二为一，但具体可行性研究是不可缺少的。时机研究、初步可行性

12、研究、具体可行性研究也是项目论证的三个阶段。最终提交的可行性研究报告，是成为进行项目评估和决策的根据。初步可行性研究报告项目建议书具体可行性研究报告具体可行性研究的基本原则：科学性、客观性、公正性。具体可行性研究的方法：、投资估算法，要求尽量准确。0.6次方法则的指数估算法；因子估算法；单位能力投资估算法。、增量净效益法有无比拟法。有项目时的成本效益与无项目时的成本效益比拟，求其差额。最终用处或消费系数法，对评价中间产品十分适用。单位成本，其供给弹性愈低，则价格就愈高。必须把额外的运输所需费用列入投资费用与生产成本的计算。设备选择和技术选择是互相依存的。投资费用就是固定资本与净周转资金的合计。

13、固定资本除了固定投资外，还包括开发前的所有投资费用。在不同的研究设计阶段，投资估算的准确性不同。初步可行性20%，可行性10%，设计开发5%。为一个项目调拔资金，这不仅对任何投资决定，而且对项目拟定和投资前分析都是明显的基本先决条件。在进行项目可行性研究之前，就应该对项目筹资的可能性做出初步估计。开发总成本为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。企业经济评价：静态评价法投资收益率、投资回收期、动态评价法净现值、内部收益率、外部收益率、动态投资期、收益/成本比值法国民经济评价在评估方法上及数据处理不完全与企业经济评估一样。采用社会价格、社会贴

14、现率。一般能建立函数关系的，多为直接效益或显性效益。“先论证，后决策是当代项目管理的基本原则。项目论证围绕市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。市场是前提，技术是手段，经济是核心。项目论证项目评估项目前评价的作用：项目论证是筹措资金、向银行贷款的根据；是防备风险、提高项目效率的重要保证。项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方国家、银行或有关机构进行评价分析与论证，进而判定能否可行的一个评估经过。政府主管部门对某些大型信息化建设项目的项目建议书也要进行评估，程序和内容与可行性研究的评估基本一样，只是重点对项目建设的必要性进行评估。项目评估的最终成果是项目评估报告。第五章项目

15、整体管理20210117某个经过不需要，并不意味着你不去考虑该经过。经过之间的接口通常是交互式的。项目章程是正式批准一个项目的文档，项目章程要么由项目组织以外的发起人或赞助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。工作讲明书能够作为投标文档的一部分从客户那里得到，例如邀标书，或者作为合同的一部分得到。工作讲明书需要讲明：业务需求、产品范围描绘、战略计划。环境和组织因素含：基础设施、人力资源、商业数据库、项目管理信息系统组织经过资产含：组织中指导工作的经过和规程、组织级知识数据库配置管理或财务数据库、历史信息项目范围讲明书初步的内容：项目的边界、需求和交付物、风险、进

16、度里程碑、初始、成本概算、配置管理的需求等。项目目的应该被清楚定义，并且能够是最终实现的。项目目的的特性：多目的性时间、成本、技术或质量、优先性、层次性项目管理计划是通过整体变更控制经过进行更新和修订的。项目管理计划能够是概要的或具体的，并且能够包含一个或多个辅助计划。监督工作贯穿于项目的整个生命期。书面变更必须有项目管理团队内部成员或外部组织予以接受或拒绝。第六章项目范围管理20210117产品范围比方产品的需求讲明书项目范围要完成产品需求讲明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作，在初期，是用范围讲明书来定义的。项目范围能否完成，以项目管理计划、项目范围讲明书、和字典作为衡量标准，而产品范围

17、能否完成，以产品的需求讲明书作为衡量标准。项目的目的只是项目范围计划编制的一个基础根据，不能作为项目范围的一个详细细化过的工作范围部分。项目范围的“圈定，并不代表项目范围就是可控制的。因而要进一步对项目范围定义，减少风险。工作分解构造是一种以结果为导向的分析方法。项目范围确认是贯穿整个项目生命期，甚至是最后项目评价的总结。项目范围变更控制实际发生在项目施行阶段，也就是计划执行阶段。项目范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。重点是做好：用户介入、明确的要求讲明、范围变更管理的程序设置项目范围边界一定是闭合的。最低层的单元叫做工作包，是我们进行进度安排、成本估计和监控的基础。大量的分解工作会

18、导致生产率降低、资源浪费、工作效率低下等弊病。最终的构造能够有下面几种：、把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；、外包的子项目构造；、把项目的生命期作为一层，项目交付物作为第二层。、在每个分支采用不同的分解方法。对进行分解是指把某层上的单元再进行分解，每个单元都是能够被验证的。每一个单元都应该被分配且仅分配给一个执行组织。组成要素应当用有形的、可检验的结果来描绘，以便进行绩效评估。既可包括产品，又可包括服务。工作分解构造一般3至5层，假如层次太多，最好进一步划分成不同的子项目。工作分解构造的结果构成，完成项目范围管理计划的更新。范围确认是有关工作结果的可接受问题；质量控制是有关工作结果能否知

19、足质量需求的问题。质量控制先，范围确认后，但这两个经过可以以并行执行。已被客户接受的交付物，要以书面的形式记录下来，没有被客户接受的交付物也要记录下来，同时还要记录未被客户接受的原因。交付物有可能是中间交付物。每一次验收都需要客户的书面确认。有些没有必要通过流程解决的变更，能够受权现场施行负责人或团队成员完成，但有些直接关系到项目成本和进度增加的变更，一定要通过变更控制系统来解决。第七章项目时间管理20210117活动清单应该采取文档形式，对这些活动的识别以及归档的经过就叫做活动定义。工作分解构造和活动清单通常按顺序编制工作分解构造作为编制最终活动清单的基础。控制账户：高层管理者的控制点能够设

20、在工作分解构造中工作包层次以上选定的管理点选定水平上的详细组成部分上。尚未规划有关的工作包时，这些控制点用作规划的基础。在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一控制账户计划中。规划组合：是工作分解构造中控制账户下面，但在工作包以上的工作分解构造组成部分。项目活动清单是项目活动定义的主要输出。清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。活动排序：在较小的项目，或在大中型项目的早期阶段，手工方式可能更为有效。前导图法：单代号网络图。利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑。135图7.3，有,时间：结束开场，先行活动必须结束，后续活动才能开场。：结束结束，先行活动结束后，后续活动才能结束。：开场开

21、场，先行活动开场后，后续活动才能开场。：开场结束，先行活动开场后，后续活动才能结束。每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有一样的代号。虚活动dummyactivity不消耗时间，能够用于避免多个起点或终点引起的混淆。只要有必要，所有的悬点都应该通过虚活动来消除。进度计划网络模板当一项目中包含几个一样或几乎一样内容时。活动之间的先后顺序叫依靠关系：、强迫性依靠关系本身存在、无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系；、可自由处理的依靠关系人为组织确定，可先可后，建立在最佳实践上，也被以为是首选逻辑、优先逻辑、软逻辑；、外部依靠关系项目与非项目活动之间的关系时间提早与滞后量，以及相关的假设条伯应

22、以文档的形式记录下来。提早或推延后继活动。假如不定义活动顺序，就无法使用网络图和关键途径分析。活动资源估算，必须和成本估算相结合。活动资源估算的输出有资源分解构造，能显示资源分类和资源类型的层次构造。历时估算输入有资源日历、项目管理计划含风险等级、活动成本估计风险等级：在进行活动历时估算时，项目团队需要考虑项目中已经识别出来的风险信息。活动历时估算的工具和技术：三类参专家，预留时间。关键途径法是一种进度网络分析技术，不考虑任何资源限制。最早与最迟日期两者之间的差值“总时差，关键途径有零或负值的总时间差，其计划活动叫做“关键活动。自由时差就是不延误同一网络道路上任何直接后继活动最早开场时间的条件

23、下，计划活动能够推延的时间长短。关键链法：另一种进度网络分析技术，能够根据有限的资源对项目进度计划进行调整。结合了确定性与随机性进度压缩：、赶工。尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。并非总能产生可行的方案，反而经常增加成本。、快速跟进。同时执行阶段或活动。其往往造成返工，并通常会增加项目的风险。应该尽量限制使用超前或滞后，与其相关的假设也应该被记录下来。甘特图可用于的任何层次，其时间单位能够从年到月甚至到日。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比拟，并立即采取必要的纠正措施。加速项目进度的重点应放在有负时差的途径上，时差负值越大的途径其考

24、察的优先级越高。对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽误或延误而最终造成时差的减少，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。第八章项目成本管理20210123可控和不可控的成本应该分别估算和预算。在某些项目上，十分是小型项目，成本估算和预算可被视为一个经过。项目成本估算与项目造价：有联络有区别，项目造价项目成本+盈利成本估算要积极寻找有替代效应的成本，努力使项目预期收益最大化。在某些情况下，估算者可以以采用其他的测量单位，如人日，人小时等，来方便管理成本控制。商业数据库是属于企业环境因素，非组织经过资产。类比估算法又称“自上而下估算法，是最简单的成本估算技术，本质上是一种专家判

25、定法，准确性比拟差。确定资源费率了解资源的单价。假如不能知道确切的单价，也要对单价进行估计。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件被称为“已知的未知事件，是项目范围和成本基准的一部分。在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。项目成本估算结果文件还要包括为了对付项目可能会碰到的某些意外事件通货膨胀、意外事故等所支付的具有不可预见性的意外成本。成本估算结果通常用货币单位“元来表示；但有时为了管理方便，可以采用劳动工时、工日和一些实物量指标表示，如吨、公里等。成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项详细工作上。活动或工作包应在项目章程提供整体预算批准后进行，但

26、是最高级的构件估算应在具体的预算申请和工作受权之前完成。预算在估算后成本预算和项目进度有联络。管理储备是为应对未计划但可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。它们是“未知的，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因此不是挣值计算的一部分。管理储备在预算中但不分配，不是成本基线，不能挣值计算资金需求是从成本基线中获得的。尽管在项目结束时，管理储备的数量能够明确，但在执行中当管理储备得到应用，成本基线和现金流的执行曲线将会改变。有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效。变更申请是项目的干系人以口头或者书面的方式提出，

27、有关项目的任何变动都必须经过项目业主/客户的同意。提出成本变更申请的人是一切项目干系人。由项目业主/客户最终判定能否接受代价。挣值管理综合范围、时间、成本的方法。计划值，实际成本，挣值，剩余工作的成本估算。165=总的已完成的=剩余工作的*成本偏差CV=EV-AC,成本绩效CPI=EV/AC进度偏差SV=EV-PV,进度绩效SPI=EV/PV预测技术完工估算。=+用于环境变化，新估算=+-偏差不会再发生=+(-)/(是累积,偏差也是将来的)第九章项目质量管理20210124质量管理的一个关键因系是通过项目范围管理转换隐含需求为项目需求。质量和等级不同。准确和正确是不相等的。准确是指一致性，正确

28、是指正确性，度量值非常接近真实值。准确度量不需要正确，非常正确的度量不需要准确。项目管理团队必须确定正确或准确的程度。质量的内涵包括功能、美学性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、寿命、售后服务等多方面。9000实际上是由计划、控制、文档工作三部分组成循环的体系。项目质量管理包括计划、保证、控制。质量保证用于有计划、系统的质量活动例如审计或同行审查，确保项目中的所有必须经过知足项目干系人的期望。质量控制监控详细项目结果以确定其能否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。与质量有关的产品是指实物和服务，项目质量管理是对项目本身的交付物、项目管理经过本身二类。要考虑质量成本。质量策略针对质量作出的全面的意图和方向由组织的高层正式的发布，项目管理团队应针对项目开发一个项目质量策略，有责