管理岗位任职资格标准.docx

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1、管理岗位任职资格标准目录第一部分概述第二部分级别描绘第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：ProfessionalManager简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判定根据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取

2、的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经历及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的构造：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承当角色的描绘，包括把握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承当的职责。级别级别描绘三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项详细的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执

3、行者之一。该监督者必须到达某专业或技术资格标准二级资格标准以上。2、在个人职业发展道路上，到达管理三级标准并担任相应职位是开场管理工作生涯的第一步。四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并介入所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须到达管理三级水平以上。2、在个人职业发展道路上，到达管理四级标准并担任相应职位后能够继续向公司级领导努力。五级1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作经过或某项职能负完全的责任，介入制定公司长期战略及宏观指导。2、在个人职业发展道路上，到达

4、管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经历，使个人能力得到更广范围的拓展。第三部分基本标准基本标准包括下面内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经历第四部分标准核心模型任职资格标准模型详见附表管理类岗位任职资格评价标准模型第五部分行为标准一、三级管理者基层管理人员行为标准第一单元工作任务的管理1.1制定工作计划行为标准：根据上级的规划或部署，与上级共同制定部门的目的，明确各项工作任务和改良方向。根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等，充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人

5、员商讨，面向目的，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的详细要求和特点，深化分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防备措施。基础知识：上级部门的目的及重要性优先顺序SMART原则和5W2H原则，PDCA专业领域的相关技术制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)目的优化顺序变更以及未预见情况的处理方法时间管理方法协调资源和任务的方法本部门工作任务的风险及预防措施本岗位的工作角色和职责下属的工作角色与职责与工作有关的公司章程与规定本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式本部门资源状况1.2组织施行工作计划行为标准：组织各种资源及时到位，向下属明确

6、讲明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的弥补措施并上报主管及相关人员。指导团队成员制定相应的个人工作计划。基础知识：任务分派及记录的方法和格式制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)本岗位工作角色和职责下属的特点及工作角色和职责1.3指导和控制工作计划的施行行为标准：根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。找出偏离计划目的的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。在本人的职责范围内立即施行改正措施，必要时，主动协调相

7、关部门并提供协助，促成问题的解决。基础知识：沟通技巧根据目的，检查、分析和评估工作结果的方法正确指导下属的方法监控目的计划实现情况的方法处理计划目的偏差的方法汇报问题和建议的程序本人采取改正措施的职权范围公司相关规定与流程QCC的有关知识求助的方法基层详细运作的程序及要点第二单元组织气氛的建设2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系。倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。在约定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。当下属有切实需要或碰到困难时，应在本人的工作限度内主动提供相关信息和

8、援助。适时开展部门活动，活跃部门气氛，到达能更好的开展工作、加强部门凝聚力的目的。基础知识：与同事沟通交往不当的后果沟通方法和技巧处理不同意见和冲突的方法建立团队关系的方法鼓励的方法鼓励和影响别人的方法公司、部门对沟通的有关规定2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系行为标准：根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，具体制定与外部门联络的工作方法并保证其施行。主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。在本人的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密。当与外部门协调碰到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。基础知识

9、：寻找和交换信息、建议和援助的方法沟通方法和技巧处理机密信息的方法与别人就问题和建议进行通报和商讨的方法团队间建立合作伙伴关系的方式与方法自我处理外部关系的权限范围部门工作对相关接口部门的影响公司的汇报程序第三单元环境资源的管理3.1建立工作环境行为标准根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作境。充分利用现有的工作环境资源。根据业务实际需要并适当考虑发展，根据公司规定改善工作环境。基础知识有利于高效率开展工作的工作环境建立方法业务及其发展对工作环境的需求公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定公司对布置工作环境的有关规定3.2保持和维护良好的工作环境根据公司的规定、要求和

10、国家的相关法律条例如：消防、环保等，充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。经常巡视检查工作场所以保证制度的有效施行，根据要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，准确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，催促相关人员即时改善工作场所。根据公司的规定和程序处理紧急情况。充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承如：文档、手册、案例培训等，避免类似工作性质的员工犯类似的错误。基础知识：5S管理制定有效的工作环境管理制度的方法检查和监督工作环境的方法公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状工作环境出现紧急情况时的处理程序影响工作环境的

11、因素及后果国家有关的工作环境的条例公司关于设备使用和维护的规定第四单元决策信息的提供4.1搜集、调研和选择所需信息行为标准：明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。分析、挑选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。基础知识：公司信息系统的使用确定信息需要的方法沟通方法和技巧信息调研的方法计划和组织调研的方法信息调研的记录方法信息来源公司的保密原则和方法4.2处理并提供所需信息行为标准：在约定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档。信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。确保信息的安全和保密。当不能在规定

12、的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。基础知识：公司信息系统的使用汇总和处理信息的方法确保信息的安全和机密的方法上报相关信息的途径、程序和方法信息表述的方式和格式第五单元工作流程的制定、施行和优化5.1制定流程行为标准：根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面性和完好性。与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。根据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点。建立有效处理突发事件的程序。基础知识：ISO9000知识评估流程成本和效益的方法关键控制点设计的方

13、法流程文件的类型和制定规范流程文件的审批程序和文件控制规定本岗位在流程开发和制定经过中的权限获取对流程建议的途径相关部门的工作流程5.2流程的施行和优化行为标准：给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻施行。采集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。针对流程施行经过中碰到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。基础知识：流程文件的施行办法IT、BPI、BPR的有关知识流程KPI与统计方法流程绩效的测量方法给流程使用者提供指导和培训的方法监察、评估流程有效性的方法流程文件的修订规定公司业务

14、流程管理体系及相关部门的工作流程流程文件的类型和应用范围第六单元绩效的改良6.1挖掘本身潜力，提高本身绩效行为标准：根据目前的工作要求和本身能力状况来确定改良目的及自我发展方向，必要时，与上级主管商议。制定相应的学习计划和可操作的发展改良措施。评估、自检学习、改良的进展情况。本身工作与团队相协调以到达所要求的绩效。基础知识：分析本人发展需要的方法确定自我发展目的的方法业绩和改良情况自检的方法协调本身与团队工作的方法知识管理的方法本岗位的工作定位和职责6.2帮助提高下属绩效行为标准：根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起约定其个人发展目的和培训方法、改良措施。施行并监控对下

15、属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展。及时就下属的业绩和进步进行沟通，适时提出建设性的反应意见，培养下属效果显著。基础知识：考评下属绩效的方法沟通方法和技巧确定发展需要的方法咨询和辅导方法对绩效改良情况提供反应信息的技巧设计、评估培训活动的方法。下属的任职资格标准培训施行程序二、四级管理者中层管理人员行为标准第一单元目的的制订与监控1.1、制定合理的目的与计划行为标准：根据公司战略目的及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目的及优先顺序。根据目的及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目的的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门

16、工作的绩效改良。计划应详细讲明要到达目的所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和经过监控点。基础知识：公司战略目的及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标KPI体系SWOT分析法SMART原则及5W2H原则制订工作计划的方法及工具PERT，GANTT等目的分解的方法1.2、组织施行计划行为标准：按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划经过中的职责和目的任务，并对下属的工作计划进行审定。工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。对计划进行例行审核，定期向上反应，并根据各种变化作出反响，必要时及时修

17、改、调整计划，报上级部门审核后执行。基础知识：计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度1.3、监控及评估工作活动行为标准：对经过监控点进行审核并分析和评估所获信息。根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和施行弥补措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行。对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。对计划施行的结果进行评估，并提出可操作的改良措施。基础知识：监控信息的种类、来源及获取方法对施行经过进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法经过检查及评估的方法统计经过控制工具的使用如SPC等第二单元组织气氛建设2.1内部工作关系行为标准：倡导

18、和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目的努力。综合使用鼓励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承当责任。基础知识：考核、鼓励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法2.2、外部工作关系行为标准：主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相关部门就共同关注的问题交换意见。积极处理相关部门提出的改良建议或配合要求，并将结果及时予以反应。

19、关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理3.1现有资源的管理行为标准：以工作计划为根据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用经过中人力资源的增值和技术资源的积累。促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体系，并确保其有效运作。制订对资源利用经过中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。促

20、进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。基础知识：本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识3.2资源的建设、获取、分配和控制行为标准：根据中短期目的的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源关注技术资源的积累，对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。基础知识：资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策4.1、进行决策行为标准：在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方

21、法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。通过办公会议决策时，开场应明确会议目的，适时提供信息并鼓励别人建设性地介入讨论，共同做出决策，从贤不从众。准确记录决策经过和决策结果。监控施行情况、评价决策和执行结果。基础知识：本身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法4.2、促进上级决策行为标准：按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法4.3、介入同级决策行为标准：预先了解需要介入的决策及可能对本部门产生的影响。