人力资源管理考试温习重点(电大行政管理).docx

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1、人力资源管理考试温习重点(电大行政管理)1.人力资源：是指企业或其他类似组织中与当前和将来发展相适用的具有治理劳动和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。.2.影响人力资源数量的因素：人口总量及其再生产状况；2.人口的年龄构成；3.人口迁移。3.影响人力资源质量的因素：1遗传和其他先天因素2营养因素3教育培训因素4人力投资的成本与收益比例5.经济与社会发展6.人的主观能动性4.HR管理原理一、同素异构原理二、能级层序原理三、要素有用原理四、互补增值原理五、动态适应原理六、鼓励强化原理七、公平竞争原理八、信息催化原理九、主观能动原理十、文化凝聚原理5.职位分类PositionClass

2、ification是以客观存在的事实为根据，将企业中所有的职位工作岗位根据工作性质、任务的繁简难易程度、责任大小、承当本项工作的资格和条件，加以分析比拟，并根据一定的标准把每一个职位都归入适当的等级档次，作为付酬和任用、考核晋升、赏罚职工的基本根据。6.工作分析：即职务分析，是对组织中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目的进行描绘和研究，以确定某一工作的任务和限制是什么，以及哪些人适宜从事这一工作的一项管理活动和系统经过。7.工作分析的基本前提：组织构造图的编制是工作分析的前提(组织构造图存在缺陷)；明确的目的8.工作分析的方法定性与定量定性工作分析方法1、工作实践法：指工作分析者实际

3、从事所研究的工作，在工作经过中把握有关工作要求的第一手资料，工作分析人员亲身从事所需研究的工作。优点：能够准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经历等方面对任职者的要求；适用：适用于短期内可把握的工作。对需要大量训练才能把握或有危险的工作不适应。缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。2、观察法是工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程度、目的等信息记录下来，最后把获得的工作信息归纳整理为适用的文字材料。应注意的问题：避免机械记录，应主动放映工作的各有关内容，对观察到的信息进行比拟和提炼；观察力求构造化，确定好观察的内容、时间、位置和问题。优点：全面和深化了

4、解工作要求眼见为实，超市、酒店缺点：1不合适脑力劳动者研发人员2员工逆反心理场面人物与非场面人物3无法得到任职者资格要求秘书适用条件：1足够的实际操作经历观察能力、分析能力、足球讲解员2工作相对稳定工作描绘和任职资格3标准化工作体力劳动为主3访谈法定义：工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，与工作的承当者面谈是采集信息的一种有效方法。优点：1较深层次的内容的了解2简单而迅速3任职者亲口讲述，详细而准确4了解直接观察不到的情况5解释工作分析的必要性6有助于与员工沟通缺点：1专门的技巧、专门的训练轻松式、压力式2费时、成本较高2-3小时/人3信息往往已经

5、扭曲和失真夸张其辞4问卷调查法：采用调查问卷来获取工作的相关信息，实现工作分析的目的。优点：费用低，速度快，节省时间；样本容量大，调查范围广；能够标准化，合适计算机处理缺点：问卷设计有难度：人员经历、费用；被调查者：积极性、问题理解施行经过需要较多控制：培训、测试、指导与讲明5、典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描绘。优点：可揭示工作的动态性。缺点：归纳整理资料消耗时间；难以完好把握整个工作实体。6、写实法与观察法不同，属于客观的描绘方法，但不像观察法那样亲临现场观察。写实法主要通过构造化的问卷来采集信息。常见的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。1职务调查法根据工

6、作分析的目的、内容来编写构造性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取工作信息。一份完好的职务调查表包括：基本资料、工作时间要求、工作内容调查、工作责任调查、任职者所需知识技能调查、工作的劳动强度调查、工作环境调查。问卷能够设计为开发式或封闭式。优点：费用低、速度快、调查范围广。缺点：易产生信息误差；受被调查者态度影响大2工作日志法就是按时间顺序记录工作经过，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的一种工作信息提取方法。优点：信息的可靠性高、费用低。缺点：使用范围小、信息整理工作量大。适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位。3核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，获得有关工

7、作情况的一种方法。优点：减少了信息采集的工作量。缺点：拟定工作清单比拟困难。定量工作分析方法1职位分析问卷PAQ:是目前西方国家最常用的人员导向职务分析系统。于1972年由美国普渡大学的麦考密克提出。PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：1资料投入指员工在进行工作时获取资料的来源及方法；2用脑经过怎样去推理、决策、计划及处理资料；3工作产出员工该完成哪些活动，及使用哪些工具；4与别人关系与本身工作有关人员的关系怎样；5工作范畴包括实体性工作与社交性工作；6其他工作特征其他有关的活动、条件与特征。PAQ的优点：它能够将工作根据上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就能够对不同的工作进行

8、比拟，有点类似于工作评价。PAQ的缺点:只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描绘，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是PAO的可读性差，没有受过10-12年的教育无法理解其全部的内容。2管理职位描绘问卷MPDQ：是以工作为中心的职务分析问卷法，由托纳和平托在1976年提出。MPDQ包括197个用来描绘管理人员工作的问题，包括13个维度，并以每一个维度为基础根据0-4几个等级来分析和评估管理工作。1产品、市场、财务计划与战略计划；2与组织其他部门的协调；3内部业务的控制；4产品和服务责任；5公共关系与客户关

9、系；6高层次的咨询指导；7行动的自主性；8财务审批权；9雇员服务；10监督；11复杂性和压力；12重要财务责任；13广泛的人事责任MPDQ的优点体如今：适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了根据。为管理工作的分类和确定管理职业发展途径提供了根据。为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。MPDQ的缺点体如今：由于管理工作的复杂性，难以深化分析所有类型的管理工作。成本较高，投入较大。(3)职能工作分析法(unctionaljobanalysis，FJA)该方法有两种，一种是美国劳工部(DOL)的HA

10、系统；另一种是范纳(Fine)的FJA系统。DOL的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比拟的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，每种职能都划分出了若干难度等级。优点：描绘非常彻底，对培训的绩效评估极其有用缺点：对每项任务都要具体分析，撰写费力、费时；FJA并不记录有关工作背景的信息，员工能气力表并不全面。9.工作设计是指对有效到达企业目的和知足个人需要的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。10.工作设计的方法：1、科学管理方法2、人际关系方法：1工作扩大化2工作转换3工作丰

11、富化3、工作特征模型；4、优秀业绩工作体系5.辅助工作设计法缩短工作周、弹性工作制11.人力资源规划是根据组织的战略目的，科学预测组织在将来环境变化中人力资源的供应与需求情况，制定必要的人力资源获取、整合、调整与控制、保持与鼓励、开发等策略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和构造上的需求，使组织和个人获得长远利益。12.人力资源规划的影响因素：1影响人力资源规划的内部因素：企业管理层变更；企业经营状况；企业人力资源部门人员的素质；组织目的的变化；员工素质的变化；组织构造的变化；管理层的经营理念2影响人力资源规划的外部因素：宏观经济影响；宏观人事政策的变化；技术创新；行业发展状况的变化；劳动力

12、市场的变化13.人力资源管理供应预测方法1市场调查预测方法是企业人力资源管理人员组织或亲身介入市场调查，并在把握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和将来趋势的一类方法。2相关因素预测方法是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供应的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测将来劳动力市场的发展规律和趋势。14.人力资源需求预测方法：管理人员接替模型；马尔可夫链预测分析；人力资源信息库15.内部招聘的方法：(1)布告法内部媒体公开招聘：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，用于非管理人员招聘，合适普通人员；劣势：花费时间长，长时间岗位

13、空缺影响运营，盲目变换工作丧失原有工作时机。(2)推荐法内部员工举荐：优点：比拟了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比拟低；劣势：比拟主观，容易受个人因素影响。(3)档案法职业生涯记录：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。外部招聘的方法：(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：发布迅速、宣传广泛。(2)借助中介：A人才沟通中心：针对性强、费用低，但对计算机、通讯、高级人才的招聘不理想；B招聘洽商会：选择余地大，但高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但高素质人才的招聘成功率高；D，职业介绍构造；(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。(4)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、效率高，但容易构成小团体。(5)网络招聘：16.面试的影响因素：第一印象首因效应，仓促结论；比照效应；晕轮效应；负面效应；面试者缺乏工作的相关知识；雇佣的压力；非言语行为的影响17.人员调配原则：因事设人；用人所长；协商一致；照顾差异性别、年龄、能力、气质、兴趣等此页面能否是列表页或首页？未找到适宜正文内容。