绩效管理考试重点.docx

《绩效管理考试重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理考试重点.docx（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效管理考试重点绩效管理一、名词解释绩效：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目的而展如今组织不同层面上的工作行为及其结果。绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的目的，通过持续开放的沟通经过，构成组织目的所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目的达成的行为。目的管理：所谓目的管理，是一种程序或经过，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的责任确定一定时期内组织的总目的，由此决定上下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励的标准。标杆管理：是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比拟、分析、判定立标，进而使本人组织得到不断改良追

2、标，并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环经过超标和创标。关键绩效指标：关键绩效指标是衡量组织战略施行效果的关键性指标体系；关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素；关键绩效指标体现的是对组织战略目的有增值作用的可衡量的绩效指标体系。绩效计划:是指当新的绩效周期开场的时候，管理者和下属根据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目的协议的经过。绩效指标：是用来衡量绩效目的达成的标尺，即通过对绩效指标的详细评价来衡量绩效目的的实现程度。绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划

3、，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，鼓励和指导下属，以帮助其实现绩效目的，并确保其工作不偏离组织战略目的的持续经过。绩效监控：是指在绩效计划施行经过中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目的的施行情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的经过。绩效评价：是指根据绩效目的协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目的完成情况进行评价的经过。绩效反应:是考评者与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括获得的成绩、存在的问题与缺乏，下一阶段的新的工作目的以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与

4、沟通。绩效改良:就是指确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距，查明产生的原因，制定并施行有针对性的改良计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的经过。绩效薪酬：是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。第1章概论1、绩效的类型：根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效周边绩效。根据绩效施行主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效2、绩效的性质：多因性：霍桑实验、多维性、动态性3、绩效的影响因素：技能，鼓励，环境，时机第2章绩效管理工具1、对关键绩效指标的评价：优点：1有利于组织战略目的的实现2有利于保持绩效管理系统与组织战略保持动态一致性

5、。3有利于组织目的与个人目的的协调一致缺乏：1关键绩效指标的战略导向性不明确2关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系3关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确4关键绩效指标太多的关注结果，而忽视了对经过的监控2、平衡计分卡的构成要素：1目的及其类型(2)指标及其类型(3)目的值(4)行动方案(5)预算和责任制3、平衡计分卡的主要特点：1始终以战略为核心战略衡量；战略管理；战略描绘；战略协同；连接战略与运营。2重视协调一致从逻辑上明晰协同思路从体系上整合协同主体从机制上保障协同效果3强调有效平衡财务指标与非财务指标；长期目的与短期目的；外部群体评价指标与内部群体评价指标；客观指标

6、与主观判定指标的平衡；领先指标与滞后指标4、平衡积分卡涉及到：财务方面、客户面、内部运营面、学习与成长面第3章绩效计划1、绩效计划的内容：绩效目的；绩效指标；绩效标准；行动方案2、绩效目的制定的基本原则SMART1绩效目的应该是明确详细的2绩效目的应该是可衡量的3绩效目的应该是可到达的4绩效目的应该与战略有关联5绩效目的还应该有时限性3、绩效目的设定的原则：1详细的:详细的绩效或成果；2可衡量的:质量、数量、时间、费用；3可到达的:可到达的；4相关性的；5基于时间的4、绩效目的与绩效指标的区别：绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，而绩效目的则指的是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结

7、果或到达什么样的标准。绩效指标解决的是需要考评“什么的问题，而绩效目的解决的是需要到达“多少或做到“如何的问题。第4章绩效监控1、绩效沟通:是管理者与员工在共同工作的经过中共享各类与绩效有关信息的经过。沟通方式分为正式沟通和非正式沟通。1正式沟通又能够分为书面报告、定期管理者与员工的面谈、管理者介入的小组会议或团队会议。2非正式的沟通：在工作开展的经过中，管理者和员工通过非正式的渠道来进行沟通。如非正式的会议、远足或聚会时的谈话，还有“走动式管理或“开放式办公工作间歇时间的沟通等，都能够随时传递关于工作或组织的信息。非正式沟通的优缺点：2、绩效辅导的风格：1根据下属成熟程度选择绩效辅导风格领导

8、情境理论该理论将领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据两个维度组合成指示、推销、介入和受权等四种不同的领导风格：s1指示：高任务-低关系领导风格；s2：高任务-:高关系领导风格；s3：低任务-高关系领导风格；s4低任务-低关系领导风格；该理论还比拟重视下属的成熟度，能够将下属分为四种类型：R1:下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务；R3：下属有能力但不愿意从事某项任务；R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这是高度成熟阶段。R1采用给予下属明确指导的指示型风格；R2领导者需要高任务高关系的推销型风格；R3：介入型风格

9、；R4：只需受权即可2根据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格途径目的理论四种领导风格：指示型领导当面对构造模糊的任务或压力较大时：领导发出指示，下属不介入决策支持型领导任务构造化：领导对下属很友善，关心下属介入型领导内控型下属：下属介入决策和管理，领导主动征求并采纳下属意见成就指向型领导外控型下属：领导为下属设置挑战的目的，相信下属能到达这些目的3、采集绩效信息的方法：观察法；工作日志法;查阅各种工作报表或记录；访谈法；问卷调查法。4、采集信息中应注意的问题：1让员工介入采集信息的经过；2要注意有目的地采集信息3能够采用抽样的方法采集信息；4要把事实与揣测区分开来第5章绩效评价1、绩效评价：

10、按评价对象不同，分为五种形式：上级考评；同级考评；下级考评；自我考评；外人考评2、绩效评价表设计：评价者与被评价者基本信息姓名、职位、部门、日期等考核项目/考核指标如KPI等；指标定义/指标内涵界定计算方式；权重；目的值(达标值)和挑战值；配分；考核标准或评分规则实际执行结果评分；评价总分/综评意见评价主体自评、上级评、同事互评、客户评等；评价周期数据来源；备注讲明栏包括填表讲明、签字栏、日期等3、评价主体的原则：知情原则；360度原则多元评估知情原则：评价内容必须是评价主体能够把握的情况；熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的时机；了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标

11、准；360度原则：传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价，单一的评价主体容易产生误差。采用多元化的评价主体能够对评价结果实现印证，体现评价准确性，另外扩大评价主体更能体现民主性和公平性，360度绩效评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者本人也对本人进行评价。需要十分指出的是，评价主体并不是越多越好，应在评价主体了解评价对象和评价内容的基础上，扩大评价主体的范围才会愈加准确。4、不同评价主体的比拟1上级评价优点:1、直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩；便于直接地评价和反应绩效信息；观察、评价角度好2、对员

12、工的工作情况有全面了解；3、直接领导对特定的单位负有管理的责任；基于部门、公司立场评价员工，官方观点4、下属的培训和发展与管理者的评价严密相连利于上级结合评价信息培养员工?缺点:1、直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它方面2、直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价3、主观因素影响评价结果如个人偏见、好恶、关系等，又如担忧影响个人权威，倾向给优秀员工打低分等。4、员工对单一评价源的信息不信服2下级评价?优点:1、下属处于一个较为有利的位置来观察他们的领导的管理效果对领导管理方式方法等有亲身体会，进而评价针对性和现实性2、鼓励管理者注意员工的需要，改良工作方

13、式对主管开发管理潜能，提升领导能力有帮助3、扩展下属权限让员工介入评价4、打破传统评价形式5、能到达权利制衡的目的。?缺点:1、下属在评估中不敢实事求是的表达意见。2、公报私仇3、下级可能从本人利益出发对上级进行评估4、由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器。5、下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。3同级评价?优点:1、同事比任何人对相互的业绩更为了解，因此能更准确地做出评价2、同事的压力对成员来讲是一个有力的促进因素3、认识到同事评价，员工们会表现出对工作的愈加投入和生产效率的提高认识到优缺点，有针对学习提高4、有益的评价沟通有利于促进团队合作?缺点:1、个人主观因素

14、关系、偏见等影响评价结果2、区别个人与小组的奉献会碰到很大困难3、同事评价中可能会有私心利己主义，压低对别人评价分值，加剧竞争4、没有让人们严格遵守规定的动力4自我评价?优点:1、员工处于评价本人业绩的最佳位置，自我反省2、根据客观标准或，以自评和上级评选较客观评价本人业绩并采取必要措施进行改良3、自我评价会使员工变得愈加积极和主动4、自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力5、自我评估能加强员工的介入意识?缺点:1、寻找藉口为本人开脱2、隐瞒或夸张实际情况，倾向于把本人的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、晋升等缺乏以作为评判标准。5客户评价?优点:

15、1、获得组织外反应信息，评价结果相对客观公正没有利益关系前提2、客户亲身体会评价，结果相对真实，反映实际。?缺点:1、实际运用时客户评价时的不支持行为，影响评价结果。2、只限于评价态度、服务意识等3、评价需要较大样本，否则评价结果会呈现片面性，如出现以偶然或最近、短期表当代替长期表现；4、极端群体评价给予一贯好评或差评6、绩效考评方法的选择因素：1管理成本。考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本；施行应用成本。还存在着隐性成本的问题。2工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分知足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。3工作适用性。考评方法的适用性是指

16、考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。7、绩效评价误差：所谓“晕轮效应，是指由于对人的某种品质或特点有明晰的知觉，印象较深入、突出，进而掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。8、评价主体出现的误区：1晕轮效应2宽大化倾向；3严格化倾向4逻辑误差5首因效应；近因效应；中心化倾向；评价者个人偏见；溢出效应。9、如何避免这些误区：(1)明晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其它各种错误倾向的发生。(2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。 (3)在必要的时候，综合使用强迫分配法以避免宽大化倾向、严格化倾

17、向和中心化倾向。(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏自信心.(5)通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样能够在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。(6)通过培训使评价者学会怎样采集资料作为评价根据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应.第6章绩效反应1、绩效反应面谈前的准备：主管人员应该做的准备：1选择适宜的时间选择双方都有空闲的时间；尽量不要安排在邻近上下班的时间时间段安排要适当；主管应提早征询员工的意见2选择适宜的场所尽量选择不受干扰的场所；场所最好是封闭式的；注意双方座次的安排3准备面谈的资料评价表、该员工的日常工

18、作表现记录、员工的定期工作总结、岗位讲明书、薪金变化情况等。沟通之前，主管必须对这些信息非常熟悉。4计划好面谈程序怎样开场开场白，面谈的经过大致包括哪几个部分，要谈哪些内容，这些内容的先后顺序怎样安排，各个部分所花费的时间大致是怎样的等等。5最后，要计划好在什么时候结束面谈以及怎样结束面谈。2、员工应该做的准备：填写自我评价表；准备好个人的发展计划准备好向主管人员提出的问题；将本人工作安排好开场：营造良好的面谈气氛，建立相互之间的信任清楚地讲明面谈的目的核心：就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的缺乏方面制定进一步改良和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计

19、划结束：以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下时机对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录3、绩效面谈需要注意事项绩效反应面谈：1在评价面谈之前让员工本人对个人的绩效进行自我评价；多问少讲，注意倾听员工的想法；详细描绘员工存在缺乏时，对事不对人；把重点放在解决问题上；反应应详细；强调员工进步与优点，尽量少批评；坦诚与平等；制定详细的绩效改善目的，然后确定检查改善进度的日期；应侧重思想、经历的共享，而不是训导。2积极的反应正面指导反应：保持纯粹的正面反应肯定行为价值特定的行为描绘性的真心的及时经常逐步减少3建设性绩效反应方法1“汉堡包先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改良的“特定的行为表现，最后以肯定和支持结束建设性绩效反应方法2BEST法：描绘行为；表达后果；征求意见；着眼将来4、绩效改良计划的内容：管理者、员工的基本情况及计划时间；待改良的绩效；拟采取的改良措施；应到达的改良效果或获得的成果。5、绩效薪酬的基本类型：适用于生产工人的绩效薪酬制度；绩效工资；绩效调薪；个人长期鼓励计划；团队鼓励计划6、评价结果的应用：1用于培训与开发的内容；2薪酬的调整和分配；3岗位调配和晋升；4用于检验招募与甄选的预测效度7、绩效薪酬的特征：与战略的一致性。与绩效的相关性。系统的完好性。制度的灵敏性。案例分析中移动绩效评估与回报P296、312