绩效管理期末考试温习重点.docx

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1、绩效管理期末考试温习重点绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果?组经过评价的工作行为、方式及其结果。2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的经过和方法，是员工绩效构成的不可或缺的因素。第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目的和企业文化的一致性度。明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。效度：测量的正确性。信度：绩效评价系统的一致性程度。第三章1.目的设置理论：要使目的能够影响成员的行为，目的设置详细明确，难度适中

2、且被下属认同和接受。2.鼓励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。3.关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础1目的设置理论2鼓励理论3成本收益理论4目的一致性理论。5.工作分析的作用：1为各项人事决策提供了坚实的基础。2有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。3有助于组织实现任职匹配。4有助于科学的评价员工绩效，有效地鼓励员工。6.职位评价的作用和原则:作用：1对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。2对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。3有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、

3、优化第四章1.标杆管理:也被译为标杆法、水平比照法、基准考核法、标杆超越法等。是一项通过衡量比拟来提神企业竞争地位的经过，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。2.KPI:对组织及其运作经过中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略施行效果的关键指标，是组织战略目的经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。3.平衡计分卡:以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目的与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体

4、系。4.关键绩效指标的内涵：是对组织极其运作经过中关键成功要素的提炼和归纳，衡量组织战略试试效果的关键指标，是具有可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。第五章1.绩效计划：由管理管理者与员工共同制定并修正绩效目的以及实现目的的步骤的经过。2.绩效目的：绩效目的：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。3.绩效指标体系：4.绩效计划书：第六章1.绩效辅导：管理者根据绩效计划，采取适当方法，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目的，并提高其绩效周期内的绩效水平一级长期胜任素质的经过。所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题

5、，解决问题的办法措施，员工获得的成绩以及存在的问题，管理者怎样帮助员工等信息的经过。它贯穿于整个的管理经过，不是仅仅在开场，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。2.教学型：特点：侧重指导，直接告诉员工怎样去做，往往具有某种特长。作用：凭借本身经历向员工教授工作必需技能知识，对一线员工十分有帮助。3.学习型：特点：侧重引导，以提问和倾听为主，不直接告诉员工怎么做。作用：为员工提供广博的专业知识，让员工自主解决问题。4.绩效沟通：管理者与员工在共同工作的经过中共享各类与绩效有关的信息的经过。连接绩效改良和实现绩效目的的重要手段。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出

6、的问题以及考核机制本身存在的问题展开本质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。5、绩效信息采集的来源和内容(1)绩效信息的采集方法有：观察法.工作记錄法.别人回馈法(2)信息采集与分析中应注意下面问题：1)让员工參与采集信息2)要注意有目的的采集信息3)能够采用抽样的方法采集信息。4)要把事实与揣测区分开來。6.绩效执行的分工：管理者：1.通过持续不断的沟通，对员工工作基于支持和帮助，并及时修正实际与目的的误差2.记录员工工作经过中关键事件，并监督核实，为绩效评价提供真实可靠的信息。员工：承诺已经

7、确定的目的，主动与上级沟通。第七章1.绩效评价：义：是评定和估价员工个人卫作绩效的工作绩效的经过和方法。内涵：绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心，绩效评价系统的运作结果能够运用于很多人力资源管理职能的环节。2.绩效评价系统：包括评价内容、评价主体、评价周期、评价结果3.绝对评价法：针对每个员工本身的工作业绩进行评价。一类是以客观工作标准作为评价方法。一类是以客观工作目的作为评价方法。4.相对评价法：指员工的绩效进行互相比拟的基础上对员工进行排序，提供员工工作上相对优劣的评价结果。5.强迫分布法：要求评估者将被评估

8、者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。他将员工的绩效表现划分为多个等级，并确认每个等级的人数比例。6.量表法：量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用7.关键事件法：使用关键事件法对员工进行考核，要求管理者将员工日产工作中非同寻常的行为认真记录下来，在绩效施行周期内，管理则能够根据记录进行绩效沟通；在绩效年结束时，管理者能够根据这些关键事件对员工进行性评估。8.STAR原则:9.评价中心法:也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工

9、作评价的方法。是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动。文件筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演讲、客观测试、面试。10、绩效评价的目的和原则目的：为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好到达组织目的。原则1客观真实2明确公开3差异化4行为导向5可行性和适用性6定期化和制度化7积极反应11.绩效评价主体：1上级评价优点：监督与指导的目的，熟悉下属情况缺点：员工在上级面前的表现，不完全了解员工绩效2同级评价优点：同事的压力对成员来讲是一个有力促进因素，同事评价包括诸多的观点匿名状态缺点：互相标榜，恶性竞争适用条件：团队成员稳定，完成工作任务时同事之间发

10、生影响，介入性的文化气氛3下级评价优点：下属处于有利的位置观察领导的管理效果，鼓励管理者注意员工的需要，改良工作方式缺点：员工可能担忧遭到报复，在小部门中对评价者保密很困难4自我评价优点：自我评价会使员工愈加积极和主动缺点：寻找借口为本人开脱，将本人列入高绩效等级5顾客或供给商评价优点：能够监控外勤人员的行动，能够加强与顾客、供给商的联络缺点：在操作上有一定的困难，有不能控制的外部因素，结果可能失真第八章1.绩效反应：用于评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的缺乏并加以改良。3.绩效诊断：就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求

11、支持与了解的经过。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开场，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。4.三因素法：从员工、主管、环境三方面分析诊断绩效问题。5.四因素法：从知识、技能、态度和环境分析诊断绩效不加的原因。1、绩效反应的原则和内容第一章概述1.绩效的概念、特点、分类及影响因素概念：为了到达组织目的，通过持续开放的沟通经过，构成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利2.绩效管理认识误区1.人为绩效管理就是绩效评价。2.人为绩效管理是对员工的计划和控制。3.人为绩效管理是人力资源管理部门的事情。

12、4.人为绩效管理系统和薪酬管理系统是一回事第二章绩效管理系统1.绩效管理系统定义、目的定义：绩效管理系统：是由若干互相联络、作用的要素所构成具有特定功能的有机整体，它构成了一个完好的系统，拥有系统的性质，具有整体性、有序性、相关性、目的一致性、环境适应性。目的：3.绩效管理系统的基本流程及关联关系：绩效管理系统是一个循环动态的系统，包括绩效计划，绩效执行，绩效评价，绩效反应四个怀集严密联络。绩效计划属于前馈控制，绩效还行属于经过控制，绩效评价、绩效面谈、绩效改良属于后馈控制，其中指定绩效改良计划是前馈和反应的连接点。第三章绩效管理基础1.组织公平理论：2.工作分析：运用科学方法采集与岗位有关信

13、息，对岗位做出明确规定，并确定完成该岗位工作需要的行为、条件、人员的经过。结果是构成工作描绘与工作讲明书。3.职位评价：指根据个职位对组织目的的奉献，通过专门的技术和程序对组织的各个职位的价值进行综合比拟，确定组织中各个职位的相对价值差异的经过。4.工作分析的定义、方法作用:1为各项人事决策提供坚实的基础。2利于工作和组织设计，提高组织整体协同效应。3利于组织实现人职匹配。4利于科学评价绩效，有效鼓励员工。5.工作讲明书的内容职位识别、职位概述、职位职责、工作任务、工作关系、绩效标准、工作条件。6.职位评价的定义、目的。定义:又称为工作评价，指根据个职位对组织目的的奉献，通过专门的技术和程序对

14、组织中各个职位的价值进行综合比拟，确定组织中各个职位的相对价值差异的经过。目的:实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。第四章绩效管理工具1、目的管理的定义和特征、优劣定义：目的管理：是一种经过或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的责任确定一定时期内组织的总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组2、标杆管理的分类及特点34、平衡计分卡的四个维度及其因果关系第五章绩效计划3、绩效指标体系的构成与分类构成：1指标名称：评价指标的内容的总体概括如销售收入、利润、合格品率2指标定义：指标内容的操作性定义如销售收入是指到账

15、资金3标志：区别各级别的特征规定如优秀、良好4标度：对标志所规定的级别包含范围作出决定如95分以上为优秀4、绩效评价周期的影响因素影响因素：1.组织业务特点2.职位类型3.评价指标本身的性质4.评价标准5.绩效施行时间第六章绩效执行1、绩效执行的影响因素1技术因素：是技术性较强的工作，需要具备技术的人员参与，或对执行人员进行培训，以保证执行有效性。2组织因素：需要成立专门的绩效管理机构来推行，并配备相应的人员来执行，以协调出现的问题。3人为因素：高层领导的重视与支持，其他各级领导的推动。4环境因素：组织文化、气氛能否有利于制度的施行和绩效管理的落实。2、绩效执行的关键点1.绩效辅导：在绩效执行

16、经过中，管理者根据绩效计划，对下属进行持续的指导，确保员工不偏离组织战略目的，2.绩效沟通：指管理者与员工在工作的经过中共享各类与绩效有关的信息经过。3.绩效评价：对绩效计划的施行情况，客观公正的评价员工，实现绩效管理的战略、管理、开发目的是非常重要的3、绩效辅导方式和流程4、绩效沟通的方式1、正式的绩效沟通1书面报告：员工使用文字或图表形式向管理者汇报工作进展情况。最大优点简单易行，提供文字记录，但是一种单方向的信息流动，很多员工将其视为额外负担，此外还取决于员工的文化水平。2会议沟通：提供直接沟通的时机，能够知足团队沟通的需要。3面谈沟通：管理者和员工一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最普遍的一种沟通方式。2、非正式的绩效沟通：1走动式沟通：管理者在员工工作期间不时的到员工的作为附件走动。2开放式办公：主管办公室随时向员工开放，再无客人的情况下，员工课随时进出与主管讨论问题。3工作间歇沟通：管理者利用双方工作间歇就某些话题展开的一种非正式的沟通。4非正式的会议：包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式团队活动。第七章绩效评价1、绩效评价系统的构成要素3、绩效评价主观误区