（工程项目管理）期末考试温习资料.docx

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1、（工程项目管理）期末考试温习资料第一章1项目的定义。*项目是指在一定约束条件下，具有明确目的的一次性的事业或任务。2工程项目的特点。*1.工程项目具有特定的对象2.有时间限制3.有资金限制和经济性要求4.一次性5.特殊的组织和法律条件6.复杂性和系统性3工程项目的全经过。*项目的前期策划和确立阶段项目的设计与计划阶段项目的施行阶段项目的使用运行阶段4工程项目管理的基本目的及其之间的关系。*项目管理的目的主要包括三个方面：质量目的生产能力，功能，技术标准等，工期目的，费用目的成本，投资。三大目的之间相互联络，相互影响，共同构成项目管理的目的系统。5.什么是项目的对象系统、目的系统、行为系统和行为

2、主体系统，其之间有什么关系？解答：课本P25的图1-4。对象系统：项目工程的目的最终是通过工程的建设和运行实现的。这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。他通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有本身的系统构造形式-工程分解构造EBS。目的系统：是工程项目所要到达的最终状态描绘系统。行为系统：是实现项目目的、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供给和管理等工作。项目组织是由项目的行为主体构成的系统。由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位可能有几个、几十个，甚至成百上千个，常见的业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供给商等。他们之间

3、通过行政的或者合同的关系连接并构成一个庞大的组织体系，为实现共同的项目目的承当者各自的任务。第二章1、项目前期策划经过是如何的？解答：1、工程项目构思的产生和选择2、项目的目的设计和项目定义3、可行性研究4、评价和决策2、项目前期策划的工作的重要作用。解答：1项目构思和项目目的是确立项目方向的问题。2项目构思和项目目的影响全局。3、项目目的系统的作用。*解答：项目目的作为可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目技术设计和计划，施行控制的根据，最后又作为项目后评价的标准，使计划和控制工作特别有效。4、目的因素之间争论有哪些情况，怎样解决？解答：A、强迫性目的和期望目的发上争论，必须首先知足强迫

4、性目的的要求B、强迫性目的因素之间存在争论，讲明项目本身存在矛盾性，可能有两种处理方法：1判定这个项目构思是不行的，能够重新构思，或重新进行调查；2消除某个强迫性目的，或将它降为期望目的；C、期望目的因素的争论，这里又有两种情况：1假如定量的目的因素之间存在争论，能够采用优化的方法，追求技术经济指标最有利的解决方案；2定性的目的因素的争论可通过确定优先级定义权重，寻求之间的平衡。有时能够通过定权重将定性的目的转化为定量的目的进行优化；D、在目的系统中，系统目的优先于子目的，子目的优先于可操作目的。5、项目可行性研究的步骤和内容。*解答：可行性研究是从市场、技术、法律、政策、经济、财力、环境等方

5、面对项目进行全面策划和论证。人们将项目前期策划工作根据研究重点和深度的不同分为：1一般时机研究。2特定项目时机研究。3初步可行研究。4具体可行研究。第三章1、常见的目的系统分解方法。解答：1构造化分解方法2经过化分解方法2、项目范围的定义。解答：项目范围：指为了成功到达项目的目的，完成项目可交付成果而必须完成的所有工作的结合，即项目的行为系统的范围。对其可进行项目构造分解，可用项目工作分解构造WBS表示。1为完成项目产品所必需的专业性工作2为保证专业性工作顺利施行所必需的项目管理工作3其他工作3、项目管理知识体系中的十大知识体系项目时间管理、项目沟通管理、项目范围管理、项目风险管理、项目费用管

6、理、项目采购和合同管理、项目质量管理、项目综合管理、项目人力资源管理、项目安全管理*4、功能面的定义解答:功能是工程建成后应具有的作用，它与工程的用处有关，经常是在一定的平面和空间上起作用的，故叫“功能面。5、工程系统分解构造*解答：对工程系统的构造分解，是假设工程已经建成，对它进行系统的分解。一个工程能够分解为很多单项工程，单项工程分解为单位工程，进一步能够分解为分部工程、分项工程。6、工程项目分解构造编码设计，如14223表示什么概念？解答：表示项目“1的子项目“4，功能区“2，专业工程“2，工作包“37、工程项目分解构造的基本原则*解答：1、应在各层次上保持内容上的完好性，分解结果代表项

7、目的范围和组成部分，应包括项目的所有工作，不能有遗漏，要不断地检查项目分解构造WBS的完好性。2、一个项目单元只能附属于上层单元，不能同时穿插属于两个上层单元。3、有一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应有一样的性质。4、项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。5、由于项目构造分解时为项目的计划和施行控制服务的，是计划和控制的主要对象。故他还应符合项目计划和目的控制的需要。6、项目分解构造应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的构造。7、要求有相当的具体程度8、界面的概念，及界面的分类。解答：各类项目单

8、元之间复杂的关系，即称为界面。1.目的系统界面2.技术系统界面3.行为系统界面4.组织系统界面5.项目的各类系统与环境系统、与上层组织之间存在复杂的界面第四章1、工程项目组织的概念。*解答：工程项目组织是指为完成整个工程项目分解构造图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体，通常包括业主、施工单位、项目管理单位监理单位以及设计和供给单位等，有时还包括投资者和为项目提供服务的部门等。2、工程项目组织的特殊性表如今哪些方面？解答：1项目组织是为了完成项目总目的和总任务而建立的，具有目的性。项目目的和任务是决定项目组织构造和组织运行的最重要因素。2项目的组织设置应能完成项目范围内的

9、所有工作任务，即通过项目构造分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实承当者。3每个工程项目都是一次性的，暂时的，所以项目组织也是一次性的，暂时的，具有临时组合的特点。4项目组织和企业组织之间有复杂的关系5工程项目内部存在多种形式的组织关系6项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性。7由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立本人的组织文化。3、工程项目组织的基本原则。*解答：1目的统一原则2责权利平衡3适用性和灵敏性原则4组织制衡原则5保证组织成员和责任的连续性和统一性6减少管理层次，组织扁平化7合理受权和分权4、工程项目资本构造的主要形式。*解答：1独资2合资3项目

10、融资5、项目融资的特点及方式。解答：1由项目的发起人主办。2项目融资的主体为项目公司。3贷款企业为项目公司提供贷款。4项目周期长，贷款承当风险大，投资回报高。5由于采用项目融资方式，资金需求数额宏大，涉及面广，要求项目的风险分担合理，必须与偶完善的融资合同和担保文件作为项目各方行为根据。BOT融资方式即“建造运营移交融资方式。6、工程承发包形式有哪些？*解答：1分阶段分专业工程平行承包。2“设计采购施工总承包。3采用介于上述两者之间的中间形式，即将工程委托给几个主要承包商。4非代理型的CM承包方式风险型“项目管理总承包第五章1、工程中常见的组织形式及各自优缺点和适用范围*解答：一、直线型项目组

11、织形式优点：1保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权利即直线职权，一般不能越级下达指令；2项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责；3信息流通快，决策迅速，项目容易控制4组织构造形式与项目构造分解图式基本一致。缺点：1当项目较多，比拟大时，每个项目都要对应一个完好独立的项目组织机构，使资源不能到达充分合理利用；2项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理；3不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权利争论会使项目组织成员间合作困难；4假如工程较大，专业化分工太细，会造成分级分包，进而造成管理层次的增加。二、职能式项目组织形式优点：职能式项

12、目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水安然平静效率，项目经理主要负责协调；缺点：职能式项目组织中权利过于分散，有碍于命令的统一性，容易构成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。三、矩阵式项目组织形式优点：1能够集中企业全部的资源在各项目上，构成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反响；2企业对项目经理只是部分受权，项目经理没有项目的全部经营管理权利；3项目组织成员仍归属于一个职能部门，不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有时机在职能部门中通过介入各种项目，积累了丰富的经历和阅历，获得专业上更大的发展；4矩阵

13、式组织的构造，权利和责任关系趋向灵敏，5矩阵式组织构造富有弹性，有自我调节的功能，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；6组织上打破了传统的以权利为中心的管理形式，树立了以任务为中心的理念。7各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间；8矩阵式组织的运作是灵敏的，公开的，运行经过即管理人员的培训经过。缺点：1存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加；2由于存在双重领导，信息处理量加大，会议多，报告多；3企业必须拥有足够数量的，经过培训的，强有力的项目经理；4由于很多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；

14、2、企业中的项目组织形式及各自优缺点适用范围。*一、寄生式项目组织的优点：1由于项目寄生在企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响较小；2项目管理成本较低。适用于低成本，低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目；3项目组织设置比拟灵敏。缺点：1项目经理没有组织上的权利，无法对最终目的和成果负责，项目目的无法保证；2由于项目由职能部门负责，经常比拟狭隘，不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目的；3对环境适应性比拟差；二、独立式项目组织优点：1完全集中项目参加者的气力于项目施行上，能独立地为

15、项目工作；2协调容易，内部争论少，可避免权利争论和资源分配的争论；3独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目的和用户需求作出反响，更好地知足用户的要求；4企业对项目的运作不需要完全规范化的运作制度，企业对项目的管理比拟容易；5项目经理独挡一面，有利于管理人才培养。缺点：1独立的项目组织效率低，成本高；2项目工作经过的不平衡带来资源计划和供给的困难；3难以集中企业的全部资源优势施行项目；4企业内的“小企业，以责任承包的形式独立完成项目任务，容易产生小生产式的项目管理；5企业风险大，由于项目经理权利大，企业的信息、人力、资金和物资等资源调配都集中在项目经理这个瓶颈上，容易造成项目失控。三、矩阵式项

16、目组织形式优点：1能够集中企业全部的资源在各项目上，构成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反响；2企业对项目经理只是部分受权，项目经理没有项目的全部经营管理权利；3项目组织成员仍归属于一个职能部门，不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有时机在职能部门中通过介入各种项目，积累了丰富的经历和阅历，获得专业上更大的发展；4矩阵式组织的构造，权利和责任关系趋向灵敏，5矩阵式组织构造富有弹性，有自我调节的功能，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；6组织上打破了传统的以权利为中心的管理形式，树立了以任务为中心的理念。7各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间；8

17、矩阵式组织的运作是灵敏的，公开的，运行经过即管理人员的培训经过。缺点：1存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加；2由于存在双重领导，信息处理量加大，会议多，报告多；3企业必须拥有足够数量的，经过培训的，强有力的项目经理；4由于很多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；第六章1、项目管理组织与项目组织的联络与区别。*解答：1工程项目组织是由业主、承包商、设计单位、供给商和项目管理单位等构成的群体，能够用项目组织构造图表示，受项目分解构造限定，按项目工作流程开展工作，其成员各自完成规定的任务。2项目管理组织是由项目经理、项目

18、管理职能部门或人员构成的项目经理部，完成项目管理工作。2、项目经理部与项目经理核心地位的理解。*解答：在工程项目组织中，业主建立或委托的项目经理部居于中心位置，在项目施行经过中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，一般按项目管理职能设置职位，根据项目管理规程工作。工作项目能否顺利施行，能否获得预期的效果，施行目的，直接依靠项目经理部，十分是项目经理的管理水平、工作效率、能力和责任心。第七章1、为何讲“计划是一个渐进的经过？*解答：1项目的目的设计和项目定义本质上就是一个初步计划。2可行性研究既是对目的的论证，又是一套较细和较全面的计划。3项目批准后，设计和计划平行进行。4在项目施行中一方面

19、由于计划期编制的计划较粗，在施行中必须不断地采用滚动的方法，具体安排最近计划。从以上分析可见，项目的计划是一个持续的、循环的、渐近的的经过。第八章1、工程持续时间确实定和逻辑关系确实定*解答：活动持续时间是活动开场和完成之间以工期计划单位表示的时间段。一能定量化的工程活动1.工程范围确实定及工作量的计算。2.劳动组合资源投入量确实定。3.确定劳动效率4.计算持续时间二非定量化的工作有些工程活动的持续时间无法定量计算，如工程技术设计，招投标工作，以及一些管理工作等：1.按过去工程经历或资料分析确定；2.充分地与任务承当者协商确定。三持续时间不确定情况的分析1.原因1工作量不确定2工作性质不确定3受其他方面的制约4环境的变化