公司员工绩效考核管理制度_1.docx

《公司员工绩效考核管理制度_1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司员工绩效考核管理制度_1.docx（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、公司员工绩效考核管理制度公司员工绩效考核管理制度职员绩效考核治理制度及方法一、总则为规范公司对职员的考察与评判，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境域的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才治理机制.2、及时、公平地对职员过去一段时刻的工作绩效进行评估，确信成绩，觉察咨询题，为下一时期工作的绩效改良做好预备。3、为同方中层治理、技术类职员的职业进展打算的制定和职员的薪酬待遇含职员持股权重调整以及有关的教育培训提供人事信息与决策根据。4、将人事考核转化为一种治理经过，在同方构成一个职员与公司双向沟通的平台，以增进治理效率。三、考核原则1

2、、以公司对职员的经营业绩指标及有关的治理指标，和职员实际工作中的客观事实为差不多根据；2、以职员考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公平、公布、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度要紧是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营治理类专业技术类人员设计(分公司副总级下面人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情形人员不在考核范畴内：1、试用期内,尚未转正职员2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时刻排定表考核类别考核时刻复核时刻考核终定时刻年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日

3、到23日1月25日转正考核按公司聘请调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时刻要紧是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善打算，新的绩效目的共同进行讨论的时刻2、人事复核时刻要紧由人事决策委员会对有争议的考核结果及职员申述的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时刻是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目的进行备案归档的时刻。4、年度考核是公司对全体正式职员年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提升及“急需提升二类人员的考核。六、考核体制考核实行直截了当主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对职员考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、

4、申述调查等职能。人事决策委员会由公司总裁、常务副总裁、有关副总裁、人力资源部总经理及有关部门主管组成是同方公司职员考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表：考核对象初评职员自评后汇总部门复核分公司副总级总经理、有关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、有关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评职员自评后汇总部门复核职能总经理职员自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理下面人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、有关职能总经理部门职员直截了当主管评分公司人事间接主管核

5、定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：关于分公司副总经理级下面人员，均是由职员先自评，再由直截了当主管复评，职员间接主管高于职员两级最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评判不同岗位的任职人，专门是对同方如此的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是职员分层分类考核、客观评判过去着眼今后。公司根据职员经营责任大小，将职员分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将职员划分为治理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准要紧是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的职员，其考核标准的权

6、重也不一样，详细如下：各类职员考核权重比例图：考核项目职位类别经营治理类职能治理类技术类业绩考核约占705040能力考核约占153030态度考核约占152030职员考核总得分业绩分能力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营治理类和职能治理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各有关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情形对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于职员个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，

7、其别人员一概不得查阅。九、考核评判1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按职员考核总分，划分为“特优、“优秀、“中等、“有待提升、“急需提升五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提升急需提升考核总分95分以上8595分7084分5069分50分下面为减少考核的主观性及心理误差晕轮效应，比照效应，平均化等，考核结果通过除权处理实行部门分公司比例操纵，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门分公司职员总数5优秀人数：不超过本部门分公司职员总数15中等人数：占本部门分公司职员总数65有待提升人数：约占本部门分公司职员总数10急需提升人数：约占本

8、部门分公司职员总数5注：考核列入极优秀或急需提升者，必须同时提供详细的事实根据十、考核程序考核的一样操作程序：1、职员自评：根据“考核权限表，职员选择适当的考核量表进行自己评估2、直截了当主管复评：直截了当主管对职员的表现进行复评。补充建议：当直截了当主管欲评分数与职员自评分数差距专门大,甚至跨过档级时：1、直截了当主管应让职员本着客观的原则再次自评2、如职员再次自评分数变化不大时，直截了当主管能够进行复评，并向该职员的间接主管讲明情形3、当职员自评分数与直截了当主管分数显现档级上的差异，建议主管应该与该职员进行面谈，并完成“绩效面谈表当职员最后考核分数归入“急需提升或“特优时1、建议该职员主

9、管与职员进行面谈，并完成“绩效面谈表2、如有必要，可另外附详细的事实讲明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申述1、考核申述是为了使考核制度完善化和在考核经过中真正做到公布、公平、合理而设定的专门程序。2、部属与直截了当主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申述，由部门主管进行和谐；如部门主管和谐后仍有异议，可向人事决策委员会提出申述，由人力资源部门专员进行调查和谐。3、考核申述的同时必须提供详细的事实根据。十二、考核与赏罚1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按职员的年度考核成绩对职员的职位工资进行调整，调整原则如下：特优职员：原则上岗位津贴上调一级优秀职员：岗位津贴不作调整，

10、在时机适当时，可作职务晋升处理中等职员：岗位津贴不作调整.有待提升职员：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提升职员：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提升类职员的处理岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理若年中考核再评为“有待提升，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提升之上，则岗位津贴不调整，可以按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提升，且在第二次年度考核又评为“急需提升，则公司与此职员解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提升类职员的处理该职员岗位津贴在年度考核终止后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该职员聘用合约到期，则该职员与公司聘用期满后

11、，公司不再聘用。在这期间，该职员岗位津贴相应下调一级如在年中考核时，公司与该职员聘用合约仍未到期，则对职员进行年中考核，如仍评为“有待提升或“急需提升，则公司与此职员解除劳动用工关系；如评为“中等或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开场前不作调整。十三、附则1、本制度的讲明权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废止权归人事决策委员会。3、本制度生效时刻为2000年1月10日。同方分公司总经理综合考核量表姓名：部门：日期：表格编号：f002a考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2业绩考核70分1营业净利润额9、7、5、3、22销售收入同期增长9、7、5、3、2

12、3销售回款9、7、5、3、24净资本收益6、5、4、3、25人员培训7、5、4、3、26内部综和治理7、5、4、3、27资金周转5、4、3、28产品品质6、5、3、29销售费用利润比6、5、3、210人工成本6、5、3、2综和调整18分1关键经营指标达成2完成难度3行业环境能否有利态度考核15分1品德言行4、3、22团队协作4、3、23工作责任心7、5、3能力考核15分1全面领导能力4、3、12创新学习4、3、23受权指导3、2、14工作效率2、1、05和谐沟通2、1、0总合计分数下年度目的绩效标准复评人综和评语主管副总及公司总裁综和评语注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表中的小计栏中获得

13、同方分公司总经理考核评分标准及调整表姓名：部门：职务：表格编号：f002b项目考核指标目的达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一样偏低自调分复评调整1复评调整2关键业绩指标调整18分1经营利润额减亏额+10-1+0.50-0.5+0.50-0.52销售收入同期增长+10-1+0.50-0.5+0.50-0.53销售回款、周转天数+10-1+0.50-0.5+0.50-0.54净资本收益率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.55人员培养与稳固性+10-1+0.50-0.5+0.50-0.56内部综和建设治理+10-1+0.50-0.5+0.50-0.

14、57资金周转、运作效率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.58产品质量好坏、客诉+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.59销售费用利润比+10-1+0.50-0.5+0.50-0.510人工成本操纵+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5综和调整分数小计考核要素考核指标中间标准描绘适中有利敬业一样偏低态度考核15分1品德言行4操行诚实言行规律平易近人3分0-0.5+0.50-0.52团队协作4服从公司大局能主动支援其它部门3分0-0.5+0.50-0.53工作责任心7较敬业能按进度完成工作任务6分0-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5+0.5

15、0-0.5考核要素考核指标中间标准描绘0-0.5+0.50-0.5能力考核15分1领导能力4经营与规划、内部治理、人员统筹、公关交往能力均可30-0.5+0.50-0.52创新学习4工作中有创新表现，能制造并支持职员的培训与学习30-0.5+0.50-0.53受权指导3能适当分权，指导下属，培训下属20-0.5+0.50-0.54工作效率2工作按打算，不误期，表现符合要求10-0.5+0.50-0.55和谐沟通2尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目的1.50-0.5+0.50-0.5注：1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比拟大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时

16、也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，专门关于每项指标从“业绩达成难度“个人努力“行业环境状况三方面进行微调。例如，关于“经营利润额那个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势考虑，同方在运算机行业的竞争优势不强，故能够对本指标加1分，“目的难度方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故能够对本指标加1分，再从总经理“个人努力性而言，总经理自以为个人努力去完成本指标这时指自评，则本指标也能够加1分。因而，在“经营利润指标上，总经理得分为“5分+微调分“3分=8分2、另外，总经理所有的“业绩指标都能够从“目的难度、“行业环境、“个人努力三方

17、面得出一个微调分。3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，因而本参考表给出了一样意义上的指标内容讲明，详细考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分5、总经理“绩效考核程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。同方分公司副总经理综和考核量表姓名：部门：日期：表格编号：f003a考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分业绩考核60分123456789101112态度考核10分1品德言行3、2、12团队协作3、2、13工作责

18、任心4、3、1能力考核30分1全面领导能力7、5、32创新学习4、3、23受权指导5、3、24工作效率6、4、25和谐沟通8、6、4、2合计分数下年度目的绩效标准总经理及职能总经理综和评语复核人综和评语同方分公司副总经理考核评分标准表姓名：部门：职务：表格编号：f003b评分讲明：1、关于“业绩考核：因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一样是分管“销售市场、“人事行政、“财务、“生产、品质“研发技术四类，故本考核量表为能获得有较强的针对性，因而在业绩考核部分只提供“考核权重及“可选择考核指标。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择812个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的详细工作事实作为考核分数的补充讲明。各项可选指标如下：1市场经营类指标年度营业纯利润额减少亏损额：销售费用类同期增、减率：销售收入同期增长率：销售回款率：2财务类指标总资本收益率销售费用利润比率资金、资产周转或其它资本运作效率方面指标人工费用、治理费用同期增长率销售费用同期增长情形注：作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者能否成同比例变化3行政人事类指标中坚职员队伍的培训与人员稳固性组织规划、职位分析与设计等基础性工作公司的各项经营治理制度设计与推进职员中意度人工成本率