采购与供应关系管理2010(冲刺复习资料).docx

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1、采购与供应关系管理2010(冲刺复习资料)第一章采购与供给关系的定义与分类买卖双方的关系图谱【松懈关系】战术1、对立关系2、松懈型关系3、交易关系4、较严密的战术关系5、单一供给源关系【严密关系】战略6、外包关系7、战略联盟8、伙伴型关系9、共同命运关系供给定位模型第二章关系和经过利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中、对采购经过有持续兴趣和影响的人【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织怎样知足：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，假如还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面

2、交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供给问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货【内部非技术利益相关者的需求】内部非技术利益相关者：在其他只能种使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有参谋权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门怎样知足：1、对于业务经理：让他们介入到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场2、对于财务部门：为了保持与供给商关系的可信度，假如采购组织已经同意支付就必须执行，假如不执行，则需要及时通告供给商，讲明支付可能推延的原因3、对于物流部门

3、：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时碰到的有关任何困难和供给搬运或包装方面的困难4、对于终端用户：让终端用户介入规格或需求陈述5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或介入设立采购物品的规格，并介入考核供给商和验收货物6、对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，进而更好地知足他【技术专家利益相关者的需求】技术专家：那些拥有知识能够进行建议，甚至能够制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理参谋、软件设计师、兵士技术专家的需求对采购的

4、影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供给商，甚至某一特定的品牌和型号怎样与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划3、明确客户和采购小组的主要联络渠道能够减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平4、为包含重大采购的项目设立综合小组5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源【内部供给商利益相关者的需求】内部供给商利益相关者：生产和供给服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供应外部客户内部供给商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家组织怎样管理内部供给商：【1、选择模型】根据指令，

5、内部客户只能从内部供给商根据给定需求进行采购假如内部供给商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户能够随意挑选其他供给商假如内部供给商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买假如内部供给商不能知足内部客户的时间限制，那么内部客户能够只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供给商，他们要与其他外部供给商互相竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供给商能够不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分内部供给商可能以成本价“传递生产的部件或提供的服务内部供给商可能以成本加小额利润“传递生产的部件或提供的服务内部供给商可能以协商的价格“传递生产的部件或提供的服务内部供给商可能以

6、商场价格“销售生产的部件或提供的服务总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能严密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目的驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目的而不是更远大的利益。【外部供给商利益相关者的需求】外部供给商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现本人的商业目的作为回报。采购人员需要确保供给商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共鸣5、了解他们需要在关系方面做什么

7、，能否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供给商利益和影响因素1、采购组织必须准时全额支付2、增加供给商的业务3、与盈利的客户合作4、交付符合意愿质量的产品和服务5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争7、考虑其他客户8、供给商与内部客户的关系第三章战术关系中的挑战，供给商观点和风险管理【五种战术关系】1、对立关系定义：买方和卖方寻求指定供给时机中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，由于他们会希望在变化的市场中能够自由更换供给商来确保更好的交易，而不用被长期合同

8、所束缚。2、松懈关系定义：指采购组织从供给商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更严密关系的需要。对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，进而显得没有响应或正在毁坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于能够更换供给商而使风险最小化。3、交易关系定义：注重合格的供给商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。对采购组织的挑战：知足采购组织“自私的目的，同时确保产品和服务的持续供给，尽可能减少安排工作上的精神，也要避免冒犯供给商。而供给商则会竭力在采购组织内部确立其供给地位。4、较严密的战术关系定义：是与那些有能力的供给商之间的关系，这

9、些供给商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他二级供给商对低风险的产品和服务的供给。对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供给商会通过向其他采购组织提供一样的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5、单一供给源关系定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供给商签订排他性协议情况下构成的关系。对采购组织的挑战：从供给商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素1.拥有最新的技术2.客户相关利益3.业务扩展可能性4.信

10、息/需求形式的持久性5.道德行为6.财务完善7.良好的公众推广8.良好的安全习惯9.确保支付10.订货量大11.缺少商业机警型/判定力12.长期合同13.按时支付14.准备倾听15.有声威的组织16.专业态度17.赢利性合同18.很少起诉19.将卖方推荐给其别人客户对供给商产生更强吸引力的五种方法：1、付款及时，准时全额付款2、购买供给商的朝阳产品新开发的产品3、供给商开发提供技术支持，现场支持，资金支持4、信息分享生产计划的变动及时、与供给商沟通、成本预算5、帮供给商介绍业务市场管理矩阵对买方的指导1、创立战略联盟2、识别哪里能找到额外业务3、指出将来在哪里会出现商业预警4、讲明何时必须变更

11、供给商5、讲明何时必须改变关系而不是变更供给商风险及风险管理的概念风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理经过1、识别潜在风险2、确定个体可能性和影响3、评估整体风险4、调查风险降低5、计划、控制和风险降低识别风险的来源1、可预见风险质量、交货不及时2、不可预见风险自然灾祸3、技术性和非技术性风险技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气第四章战略关系管理【四种战略关系】1、外包关系定义：根据合同所确

12、定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织对采购组织的挑战：根据全部事实和成本制定决策确保实现每年所承诺的利益确保他们获得知足本人需求的最好的服务，而不是适应供给商的方式，信任和公开性是双向的确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供给商提供备选战略和风险的信息确保供给商对长期提供服务保持“渴望2、战略联盟定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的互相利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供给商之间的战略联盟3、伙伴关

13、系定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目的为基础，其根本意义在于通过下列共同目的共担风险，分享回报持续改良；提高竞争地位；杜绝浪费；加速创新；扩张市场；增长利润对采购组织的挑战：选择一个适宜的伙伴，对关系进行投资使其有效、改良、发展4、共同命运定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运，这种关系基于完全的信任和双方组织完全的互相依靠，所以他们共存亡对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新沟通时与“合作伙伴需要共享1、商业战略2、详细计划和道路图3、成本、价格和利润信息4、电子交易选择战略供给商战略供给商不是选择来的，

14、而是发展来的对战略供给商能力的评估1、组织和市场水平分析需要集中关注的合作问题：提供产品或服务的优势特性组织的客户基础，能否可能发展业务联合面对的新市场，不是组织单独面对组织的将来方向管理小组企业的人力资源行业或部门的地位最近的相关报道他们的繁忙程度2、组织和人员水平分析战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：非常了解服务能力；专家状况；权威；可视性；敏感度；前瞻性；现实性；控制机制和经过第五章电子采购及其对采购供给关系的影响电子采购的定义：是指商品和服务的电子购买经过，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部经过，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理、供给商管理与开发等电子

15、采购周期：知识定义需求；规格；投标选择/招标；会谈与评估；合同；选择与请购；受权；订单；接收；支付电子采购：涵盖了所有流程电子搜源：只包括供给商阶段，即电子购置:只包括电子采购的扩展模型的六个环节：1、理解、定义、计划识别需求、制定技术规范2、进入市场找到供给商3、搜索适宜的交易和供给商会谈，签订合同4、保障供货请购，下订单5、有效利用收货及供给商绩效管理6、支付、评审、弃置支付、付款电子反向拍卖系统对供给商的优势：1、能够看到竞争对手的出价2、有不止一次的出价时机3、在这一经过中获取的信息能够在以后的拍卖中使用4、电子拍卖经过结束以后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供

16、给商采购电子反向拍卖系统对供给商的劣势：1、客户仅仅着眼于价格2、供给商被迫花更多的精神在节约成本方面3、长期的竞争力被削弱4、价格被迫降低5、采购方占据了支配权第六章采购关系生命周期以及冲突管理采购方和供给方引起冲突的原因采购方引起冲突的原因：1、决定不签新合同2、邀请现有的一家供给商参加电子投标，而这家供给商一直把本人看作是采购方的合作伙伴3、没有选择那家以为本人已经拿到这笔生意的供给商4、随意改变时间表5、要求降低价格，削减成本供给方引起冲突的原因：1、想要提高产品价格，或抬高成本中某一组成部分的成本水平2、不能按时发货3、发货部门出现失误，或者不能够根据要求提供很好的发货服务4、不接电

17、话5、为采购方的某个同业竞争者提供供应冲突解决流程1、获取事实对方能否原可避免引起造成现状的情况该情况能否无法控制能否我们本人造成这种情况2、评估当前的情形邀请其他利益相关者介入3、考虑关系情形如今是何种关系对方有意改变该关系吗4、确保目的让利益相关者介入5、接触沟通很重要越人性化的沟通方式越容易解决问题，建议面对面讨论6、解决方案进攻性方法自信的方法冷漠的方法第七章企业社会责任企业社会责任：一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描绘，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性企业社会责任要素：1.环境责任。必须对于周围环境乃至世界环境的责任2.人权。我们尊重人权，并且不进行任何形式的剥削

18、3.平等与多样性。在采购活动中，我们努力提高公正性4.公司治理。我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观5.可持续性。我们必须具有前瞻性地促进整个供给链中具有可持续性的实践和产品，避免对今后的安全造成威胁6.对社会的影响。我们将会通过直接或间接的方式为遭到影响的社区和社会创造价值7.道德和道德交易。我们所有的采购活动都会考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易8.生物多样性。在我们所有的采购活动中，我们都将积极避免减少相关物种的数量采购组织了解供给商CSR的措施1、在选择供给商经过中进行问卷调查2、在拜访供给商时，向供给商团队评估小组成员分配详细任务3、互联网搜索，阅读和搜索当

19、地媒体对供给商的有关报道4、使用非政府组织规划供给链和调查发展中国家的企业社会责任问题5、与供给商讨论其本身供给商的业务活动6、访问低工资国家和地区的生产场所7、与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同8、持续审计采购组织了解供给商CSR意义尽可能避免使采购组织陷入违背企业社会责任的处境，发现有不当行为尽管已采取了各种防备措施，要将风险降低到最低程度第八章精益和敏捷的关系传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化低成本、大规模制造推市制造精益制造：货物的生产首先根据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费

20、，要被淘汰拿到订单制造，根据客户需求制造，消除浪费拉市制造敏捷制造：不生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化不生产产成品，只生产具有共性的半成品精益思维的五项基本原则1、从客户角度确定价值2、确定价值流的所有步骤3、采取创造价值流的行动4、只是准时生产客户需求的产品5、通过不断消除浪费追求完美第九章供给商评估供给商评估1、授予合同前供给商评估潜在供给商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有构成采购组织要求的其他因素2、授予合同后供给商等级评定是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零

21、件或服务等对供给商绩效进行评估3、授予合同前或后供给商开发是采购组织给供给商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供给商能够根据组织的要求提供产品或服务，或者是以适宜的方式与采购组织接口供给商评定的目的供给商评定的目的就是了解供给商能否知足采购组织的需求建立适宜的评估目的需要考虑：1、知足我们需求的总成本是多少2、与某个供给商合作有何好处3、在现有的关系中，双方共同合作制定解决方案的范围4、双方人员愉快合作的范围供给商评定经过P197-2011.计划经过十个计划问题2.供给商市场调查和目的供给定位、供给商偏好3.确定评估范围4.确定每个领域的重要性5.确定分领域6.权衡分领域/设立评分机

22、制7.问卷调查七个步骤8.计划现场评估9.评审、决定、反应第十章平价供给商评估的有效性影响供给商对供给商评估看法的因素1.获得业务的利益2.所获得的有关整个供给商选择经过的信息3.所获得的有关供给商评估经过的信息4.对采购组织和有关人员的了解5.以往供给商评估的经历6.给他们为评估的准备时间7.评估访问的时间安排8.建议的更换时间，采购组织的反响9.供给商用于评估可能产生的成本10.供给商对于获得业务的把握11.供给商必须共享的机密范围供给商评估对关系发展的影响1、假如采购组织把供给商评估程序作为粗暴对待供给商的武器，那么所建立的关系只能是：供给商只付出知足客户要求的最小努力2、假如采购组织把

23、供给商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。第十一章公共部门采购经过的限制无第十二章对等贸易对等贸易：两个组织相互采购且相互销售的一种商业情况对等贸易对采购经过的影响1、对等贸易将对供给商选择经过产生影响，如进入市场经过、选择条款、询价经过、会谈以及授予合同，此外，诸如支出和付款等其他经过也将遭到影响2、对等贸易可能带来新技术、有利的交付时间或更低的价格，但可以能带来更大的成本和无法供给的风险3、采购团队将会遭到来自采购组织内部利益相关者的压力第十三章更换供给商的风险和成本第十四章外包经过服务合同：卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合

24、同转包或分包：A组织要求B组织在较短的时间内代表A组织完成其本身也能胜任的工作外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转给外部组织内包：是外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的经过组织为什么要外包1、供给商能帮我们省钱2、能够使本身能够更专注于核心业务3、提高净资产回报率4、本身需要更好更专业的服务5、在得到更专业的供给商服务的同时也降低了本身经营的风险6、供给商能够为组织带来“一站式的全面解决方案7、我们组织缺乏该领域的必要技能外包队企业的影响1、对个人：可能会涉及到调整工作岗位、甚至下岗2、对部门：可能会带来部门的调整甚至精简部门外包经过的步骤1、战略分析2、选择目的领域3、需求规格讲明4、供给商选择5、执行与回首6、施行经过中关系的管理