采购与供应关系管理讲义.docx

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1、采购与供应关系管理讲义第1章采购与供给关系的定义与分类1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationshipspectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论如何看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或合适的关系类型或形式，需要专业管理松懈关系对立关系、松懈型关系、交易关系、较严密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系严密关系1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarialrelationship:双方在给定的供给时机中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松懈型

2、关系arms-lengthrelationship:卖方不频繁的从供给商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供给商怎样优秀，对买方来讲，争取愈加严密的关系没有任何意义。只要在需要时才使用该供给商三、交易关系transactionalrelationship:关注胜任的供给商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下构成对立关系对买方不利四、较严密战术关系closertacticalrelationship:与胜任的供给商之间的关系，这样的供给商注重低风险交易的成功完成，协调其他二级供给商对低风险产品和服务的供给优势在于只得

3、在上游和下游进行适时的投资，但是真正的严密关系并不是知足买方的需求五、单一供给源关系single-sourcedrelationship:采购组织与某供给商针对某范围的特定产品所构成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格；为双方提供了规模经济的好处六、外包关系outsourcingrelationship:采购组织保留服务责任，但是通过约定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供给商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟strategicrelationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务

4、的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，互相联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnershiprelationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在互相信任和明确的双方约定目的上。通过下列目的，共担风险和共享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-destinyrelationship:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益分享商业方面所有的命运。依靠于全面的信任，互相依存，共同成功或失败。组织可能是供给链中的合作伙伴

5、，或是供给商协会的会员。1.4供给定位模型供给定位模型一、概述使用这一模型进行分析，能够得到很多重要结果：1、明晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购经过、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供给关系中的需求具有根本意义二、供给定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供给形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商

6、品和供给源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造经过的复杂性；前置期；供给市场、供给能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对本人和供给商的影响；竞争对手的活动；供给链；客户的需求；与特定供给商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞的潜在可能性是什么？三、供给定位模型四个象限：战略关键黄战略安全红战术利润蓝战术获取绿各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目的实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategeccriti

7、cal此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本构造和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供给商长期、严密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查尽可能做到最好和探求做得更好2、战略安全strategicsecurity风险,脆弱性,风险发生可能性组织的相对成本此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞。其本身价值与其供给失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微缺乏道。管理技巧，确保供给安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开

8、发备选供给源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展严密关系，提高供给安全性：建立长期合同。3、战术利润tacticalprofit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的时机，进而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供给源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，能够采用电子反向拍卖。和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进行采购的灵敏性4、战术获取tacticalacquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业知足日常运行的需求。通常可从大量供给源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化

9、采购经过，减少购置成本。不必花太大的精神，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供给商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供给商进行日常直接交易。“组织和放行第2章关系和经过利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购经过有持续兴趣和影响的人们。还包括供给商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接介入组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供给链职能中与采购有关

10、的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务经过的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供给商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们本人的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们本人作为采购人员所注重的领域一样。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时

11、间安排的变化主动性：供给问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通太多种方式对采购经过产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供给过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供给商的服务和产品2.3内部非技术利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有参谋权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4

12、、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依靠所采购的产品或服务来施行其主要作业二、业务经理businessmanagers尽早介入，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场三、财务部门finance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供给商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源五、终端用户theenduser让终端用户介入规格或需求陈述，经常这么做，能够了解：他们需要什么，什么有用或没用，如何

13、才能改良。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technicalspecialists是那些拥有知识能够进行建议，甚至能够制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被以为是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供给商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供给商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立严密的关系，了解项目进展，主动搜索需求。与技术专家有效协作

14、方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联络渠道能够减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供给商利益相关者一、定义内部供给商利益相关者internalsupplierstakeholders是：本身生产和供给产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供给商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choicemodel指的是组织包括内部供给商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供给商

15、处采购2、首先给予肯定。内部供给商无法或不愿时，才能够挑选其他供给商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能知足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供给商三、支付模型paymentmiodel1、不用支付内部供给商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个合适一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强迫使用内部供给商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供给商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的分享2、使用最初拒绝和时间限制，决

16、策制定的迟延导致资源搜索经过的迟延进而导致延误外部客户。3、价格比照。买方有可能失去外部供给商的信任，而内部供给关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供给商。5、去除作为一个成本中心的内部供给商将减少一个冲突源。7、转移定价导致组织中的成本重复计算。假如价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。8、除非能够自由选择，否则按“市场价值的内部销售会遭遭到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目的驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目的而不是更远大的利益。第7章企业社会责任7.1企业社会责任的要素企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任

17、Corporatesocialresponsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业本身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大2、人权确保我们的雇员和供给商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体会谈权；消除抵押劳动和强迫劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、时机平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇有动力，人类不能歧视4、多样性和供给商多样性通过考虑来自不同背景的供给商带有偏见或成见的决定应该被限制，鼓励变化和成长，可获

18、取收益5、公司治理廉洁和公开，一旦和供给商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告基本原则6、可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料为子孙后代7、社会影响环境、安全、健康商业活动的总体目的应有益于社会8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量有些界线不能逾越，有些行为不可为之9、生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量对动植物的影响降到最低限度10、社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？相关措施，提早通知，社区、组织企业社会责任对采购与供给关系的影响企业社会责任风险：1.我们的产品和服务2.我们的品牌3.我们企业的底线4.我们企业

19、的生存。无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。采购组织可能采用下面措施了解供给商的企业社会责任：1.在选择供给商经过中进行问卷调查2.在拜访供给商时，向供给商团队评估小组成员分配详细任务。3.在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供给商的有关报道。4.使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题5.与供给商讨论其本身供给商的业务活动。6.访问低工资国家和地区的生产场所。7.与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。8.持续审计。这项活动的意在于：尽可能地避免使采购组织陷入违背企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低程度。第9章：供给商评估9.1术语和定义

20、?供给商评估：是在与供给商签约前由采购组织进行的一种行为。潜在供给商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有构成采购组织要求的其他因素。供给商评估涉及向供给商提问、拜访供给商并与其人员沟通，对不同供给商的能力作出评估。需要若干内部利益相关者运用其专业知识对供给商的能力作出评估。?供给商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供给商绩效进行评估。?供给商开发：是采购组织给供给商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供给商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以适宜的方式与采购组织接口。签约前或合同有效期内供给定位模

21、型的四个象限，能否进行供给商评估：战略关键、战略安全面对垄断时有必要，战术利润产品和服务的标准性除非价值或风险极高，战术获得成本过高通常没有评估。9.2供给商评估的目的供给商评估的目的就是了解供给商能否能够知足采购组织的需求。建立适宜的评估目的，应该了解：1、知足我们需求的总成本是多少？2、与某个供给商合作有何好处：将产生多少收益？3、合作的可能性有多大：合作制定解决方案的范围、愉快合作的范围是什么？9.3供给商评估经过共十个步骤：1、计划经过该评估的目的是什么？应该/必须评估多少供给商？评估的规模怎样？有哪些资源和人员？能否充分？能否得到了高级管理层的支持？能否拥有供给商评估经历？需要多少时

22、间以及还剩下多少时间？与供给商目前的关系怎样？供给商的地理位置在何处？经过收益能否大于成本？2、供给市场调查和目的根据供给定位和供给商偏好分析，确定目的供给商3、确定评估范围取决于所采购的商品、对供给商的了解和其他合理的假设评估的范围：基础数据、业务体系和程序、客户支持/营销交付绩效、制造、与我们发展时机的潜力、质量体系、提供服务的能力、在商界的地位、供给链、技术/经过能力、成本构造、物流、财务状况、管理能力等4、确定每个领域的重要性给出百分比权重。制造业：生产、质量、运作、人力资源、采购、维修、业务系统含计划和财务5、确定分领域在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域6、权衡分领

23、域/设立评分机制设立评分机制尽可能的保持客观性和一致性7、问卷调查七个步骤：目的明确。确定问卷要表达的内容。使用标准模版设计问卷，并根据重点和需要作出改动。设定评估标准原型和修正。请另一部门同事完成问卷并参考其意见修正。发出问卷，处理供给商提出的问题。接收和处理答复。根据预先确定的标准评价答案。下一步骤。包括与内部利益相关者沟通，召开相关会议通报情况。8、计划现场评估联络适宜的时间和适宜的人员参加访问9、现场评估采集信息，评估能力，构成报告10、评审、决定、反应，下面的步骤进一步的商量和会谈9.4内部供给商对供给商选择和评估经过的影响内部供给商的存在本身就足以让其他供给商感到担忧。会怀疑报价仅

24、是为了进行比拟。为避免这些情况：?应投入时间，与面对这一情况的供给商建立关系，使其确信是真正感兴趣。把项目交给外部供给商，并让其他供给商了解这一情况。?假如采购组织真是利用供给商为了“检验市场，应向对方坦诚讲明，并支付一笔经费。第10章：评价供给商评估的有效性10.1采购组织进行供给商评估的成果?采购组织在供给商评估经过中所获得成果如下：事实信息和对有关供给商更为具体的了解，包括其人员、领导水平、经过、在我们所寻求的业务关系期间知足我方业务需求的整体能力。了解供给商向采购组织提供商品和服务的可能的总成本。在充分了解双方需要的基础上，与供给商建立稳定的关系。采购组织必须考虑在经过中供给商所面临的

25、成本和风险，并将经过进展情况随时通报对方。假如一方寻求利用对方，关系就不会成熟。10.1采购组织进行供给商评估的成果三个确定领域有力的证据供给商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供给商会沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。实例略对现有绩效的感觉对现有绩效进行可靠评估的实例：服务供给商都能够根据一套构造标准进行评估与供给商人员进行会面了解供给商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式了解供给商与其本身供给商的关系及其关系战略供给商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性供给商的其他客户评价对将来可能发生的绩效的感觉询问投资方案，了解将来投资的参照，对业务的影响有关人员

26、培训和发展，能否有能力知足需求供给商组织里人员态度有本人的“道路图计划，希望其商品和服务在将来能够有所发展?评估的作用一方面，评估会带来新的商机，另一方面，有些采购组织把该经过看作是降低供给商利润的一种手段。影响供给商对供给商评估看法的因素更多地将取决于采购组织对供给商的看法1、获得业务的利益2、所获得的有关整个供给商选择经过的信息3、所获得的有关供给商评估经过的信息4、对采购组织和有关人员的了解5、以往供给商评估的经历6、给他们的为评估做准备的时间7、评估访问的时间安排8、建议更换时间时，采购组织的反响9、供给商用于评估可能产生的成本10、供给商对于获得业务的把握11、供给商必须共享的机密的

27、范围?供给商在评估后的感觉供给商的问题包括：1.怎样看待本人的表现？2.能否有公平的时机表现本人？3.哪些地方本来能够做得更好？4.采购人员是怎样对待我们的？5.我们能否想得到这个业务？6.我们能否与对方合作？7.我们能否清楚对方需要什么？8.我们学到了什么，能够应用于下一阶段吗？9.我们能否愿意进入下一阶段？10.下一次评估我们能有什么改良？评估结束后，十分是收到采购组织的反应后，供给商对评估程序会感到满意或不满意：不满意：1.反应全部是负面的和谴责性的2.被利用了3.参加评估只是为了凑数4.采购组织通经过序滥用权利5.采购组织只是追求降低价格的信息6.没有得到公平的时机来展示7.采购组织没

28、有做好倾听的准备8.没有做好准备9.未能最好的介绍其组织和人员10.用错了人满意：1.有时机结识潜在客户2.了解怎样最大限度的知足客户的需求3.收到的反应等于免费咨询4.收到的反应能够降低成本，应用所获得知识来知足其他客户的要求5.将所学知识用于与客户的会谈中6.意见得到倾听10.3供给商评估对关系发展的影响假如把供给商评估作为粗暴对待供给商的武器，那么所建立的关系只能是：供给商只付出知足客户要求的最小的努力。假如把供给商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。发展更为密切的适当的关系，除伙伴关系合适外，下面情况可以以：为战略安全垄断而寻求一种供给解

29、决方案协助供给商去组织和获得采购组织的战术商品的工作发展更为密切的战术关系希望发展防备价格波动的关系第13章更换供给商的风险和成本13.1识别更换供给商可能存在的风险更换供给商的风险：新供给商以及他们的产品和服务不能知足我们的需求，甚至比前任供给商更糟。主要包括：1.组织的核心活动陷于停顿。2.组织之间的接口出现系统或程序故障3.学习曲线4.关系问题5.成本6.总持有成本13.2更换成本意味着什么1.采购经过成本一次全面的竞争实践都将比与现任供给商简单地续签合同要消耗采购团队和利益相关者更多的成本和时间2.引入淘汰的成本这些成本主要由与供给商接口近期的内部客户来承当，采购团队是起支持作用。其成

30、本包括：存货、工具和设备库存完成已订购的批次处理剩余产品及随后的被拒产品更换系统和接口会见并建立新关系3.交易成本需要建立新的供给商记录，还需要建立新的银行账户，同时还需要为数百名雇员建立访问代码和界面接口。4.学习曲线成本学习经过都发生成本13.3减小更换供给商的影响全面了解现有合同与关系的详情1.转移给供给商2.共同分担成本3.应急计划4.沟通第12章对等贸易12.1什么是对等贸易？对等贸易reciprocaltrading使一个组织的用户同时又是其供给商。对等贸易是指两个组织相互采购且相互销售的一种商业情况。对等贸易在下面情况下被接受：没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可博得

31、更多业务；它为组织带来更多利益。对等贸易在下面情况下不被接受：一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。12.2对等贸易对采购经过的影响下面问题应由组织提出，而不是采购团队。一、能否给采购组织带来利益新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑二、能否不应自由选择有优势的供给商以总拥有成本或最具经济优势的投标MEATmosteconomicallyadvantageoustender为选择基础会有更多的价值三、内外部能否有强迫坚持采购

32、必须根据指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行四、什么是更大的好处采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。针对对等贸易提议，确定一个需要考虑问题的核对清单：1、销售考虑供给商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额供给商/客户奉献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额供给商作为客户对我们组织的吸引力2、采购考虑在对等贸易方式下，我们向供给商/客户进行采购所产生的成本可供选择的采购和资源，以及成本在对等贸易方式下，所产生的额外成本因向供给商/客户采购而给本人组

33、织带来的风险3、其他考虑我们的对等贸易政策对等贸易情况持续的时间12.3对等贸易政策不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其本身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易能够反映组织和其用户最大利益时才介入对等贸易。假如没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。对对等贸易正反两方面情况进行讨论好的情况：建立更好的关系；使组织得到更大好处；交付成本、质量或技术利益不好的情况：可能给采购组织带来额外的成本、风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大好处；可能限制选择可选的产品和服务。第14章外包经过14.2组织为什么要外包？正确的外包标准1、供给商能为我们省钱，在我们的能力之上。供给商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供给商安排；因其具备更丰富的经历和更大的数量，可愈加有效的使用人力和其他资源2、该领域不是我们的核心领域3、提高净资产回报率4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能